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專訪美團網CEO王興團購就像馬拉松
創業是創業者及創業搭檔對他們擁有的資源或通過努力對能夠擁有的資源進行優化整合，從而創造出更大經濟或社會價值的過程。創業是一種需要創業者及其創業搭檔組織經營管理、運用服務、技術、器物作業的思考、推理和判斷的行為。以下是小編為大家整理的專訪美團網CEO王興：團購就像馬拉松，歡迎閱讀與收藏。
團購就像馬拉松
王興他認為吸引到更多的消費者和合作商家仍然是首要任務，畢竟最終能否實現盈利，主要還得看其交易額的規模。如果美團能保持過去一段時間20%左右 的月環比增長，到今年年底其月交易額甚至可能超過10億元，而實
一切似乎正朝著預先計算好的方向和方式發展： 當競爭對手在過剩的資本推動下通過大量冗余資金來獲得速度時，美團表現強勁但并不是最出色的(雖然穩居前三，但從來不是第一)，但當去年下半年面向中國互 聯網的資本開始收縮時，美團的系統優勢便突然凸顯出來——自從今年2月首次坐上團購行業頭把交椅后，它正快速甩開追隨者。
“從2010年3月我開始做這個事情，就相信這是一個長遠來看市場非常大的事情，但最終你要成為勝者的話，就必須能夠很扎實地持續前進， 而不是一驚一乍的，一會兒很猛，一會兒完全歇著。這是一場馬拉松。”美團網CEO王興說。
最初，美團網只是Groupon在中國的翻版，即每天只提供一個服務項目。但隨后隨著用戶和商戶的增加，他開始背離Groupon模式，不斷增加每天的團購項目數，這一切就像一個自然進化的系統。
“消費者不僅僅希望多，而且希望精，還希望優惠的幅度大。”沒過多久，他就為美團確立了這樣的基本商業邏輯：向消費者提供低價格高品質的服務選項。
聽起來是一個無法實現的悖論，因為高品質同時意味著較高的成本。但王興認為，在實物產品領域也許這是不可能的，因為實物產品的可變成本無法一直擠壓下去，但在服務類產品上卻是可能的，因為對服務提供者而言，當它的服務能力有剩余時，服務的邊際成本近乎為零。
他的第一個決策是：將幾乎全部的精力用在服務類團購上。目前，服務類團購的交易額占了美團全部交易額的95%，這一比例在團購網站中名列前茅。
專注服務團購，還回避了實物類商品的配送環節，這部分費用是拖累很多實物類電子商務網站盈利狀況的主要包袱之一，同時還能規避像淘寶、騰訊這樣的傳統互聯網巨頭的插足，因為本地商戶的IT化程度很低，這就需要強大的線下團隊，這是它們不具備的。
“人們花在服務上的錢會越來越多，而且每時每刻都要重復消費，另外在完全市場經濟的情況下，絕大多數行業、絕大多數時候是供過于求的，這就是我們的長遠機會。”
問題是，如何才能在消費者的消費需求與商戶的剩余服務能力之間建立精準的匹配。王興選擇了他擅長的方法—— 通過對數據的積累、分析和優化來解決問題。這意味著不斷增加在IT方面的投資，建立強健的信息系統，將積累的數據進行分析，最終找出最佳匹配。
目前，美團在IT部門有100多名員工從事這方面的工作，他們的主要任務是在全公司范圍內尋求建立美團的數據優化能力。商戶已經能隨時看見自己產品的銷售情況、消費者評價，并且能在消費者實際消費后自動獲得相應款項轉賬，而在很多團購網站那里這是靠人工來完成的。
“我們目前還只實現目標的5%-10%。”他希望有一天能將美團的信息系統與商戶完全對接。
不過，真正完美的匹配可能存在于移動互聯網的環境中，這也讓大量新生創業公司將目光投向美團所在的本地服務。去年3月，美團已推出iOS和 Android客戶端，并針對電影市場推出專門客戶端。但在手機裝機量上，它離目前交易額排名第四的大眾點評近2,000萬的數字還有些距離。
王興并不打算建立一個封閉的商業系統，就像Wintel那樣，而更傾向于建立類似基于Linux建立起來的商業。這樣一來，騰訊、淘寶、百度等公司的客戶都可以為美團所用。 “你必須知道有所為有所不為。”他解釋道。
比如，他從來不允許公司為了在商戶爭奪戰中處于有利位置，而在對網頁上團購項目排列次序時給予某些商家特別的照顧，相反，所有的規則都是透明的，都由同一套算法確定。
何時以及如何實現盈利，這是所有團購網站每時每刻都面對的問題。即便是美團的老師Groupon也不例外，該網站雖然已經于去年11月份IPO，但到目前為止仍然處于虧損中，該網站在中國的合資網站高朋也非常失敗。
一些網站寄希望于毛利率的提升來實現盈利，比如從事毛利可能更高的實物團購或分銷。目前中國團購網站的毛利率幾乎都在10%以下，更多的是在5%左右，而它們認為這些新的業務會提供更高的毛利。不過王興不這樣認為，他堅持認為美團應該將“低價格高品質”進行到底。
“團購本來就該是一個低毛利的事情，如果太高，就會有無窮無盡的人殺進來，相反，低毛利的事情、穩健的事情才能構建競爭壁壘，就像沃爾瑪、亞馬遜，毛利率都不高，但是能夠把規模做得非常大，服務非常多的人，非常穩健，同時競爭壁壘也非常高。”他分析道。
在貫徹這一點上他毫不留情。迄今美團在很多方面已經顯現出低毛利運營的特點，比如按照團購導航網站團800的統計，2011年美團的交易額為 14.5億元，在所有團購網站中排名第二，但客單價僅為32.9元，在前十名網站中排名第七，同時根據美團內部提供的數據，其目前的毛利率為5%~6%， 也不算突出。
但在另外一些指標上，美團則領先于同行，比如員工人均交易額和單個商戶交易額。根據團800數據，美團網今年3月份的交易額超過3億元，環比增 長超過30%，是排名前四的網站中最高的，但該網站的員工不到3,000人，與其他幾家位于前幾名的網站相當甚至更少;在商戶數量上，該網站僅為10萬家 左右，而其他幾家主要的網站都達到數十萬甚至過百萬。
“為了實現低價格，我們必須在內部實現高效率。”王興意識到。
為此，不同于很多網站采取相對放權、但更能激勵城市經理們采取激進的擴張策略的管理方式，美團很快就轉而采取集中式管理，從信息系統，到每個商家的合同，到內容編輯，到財務，都由總部進行控制。去年底，他請來前阿里巴巴副總裁干嘉偉擔任美團COO，加上之前和他一起創業的市場副總裁王慧文、銷售副總裁楊俊等人，讓他在控制方面如虎添翼。
在低成本、高品質的另一側，則是用戶與商戶數量與數據的積累，因為數據優化是建立在海量的數據之上的，另一方面海量用戶使得薄利多銷成為可能。迄今，美團的注冊用戶數已經達到3,000萬，兩倍于交易額緊隨其后的窩窩團，但比成立比它早7年的大眾點評要少1,000多萬。
他認為吸引到更多的消費者和合作商家仍然是首要任務，畢竟最終能否實現盈利，主要還得看其交易額的規模。如果美團能保持過去一段時間20%左右 的月環比增長，到今年年底其月交易額甚至可能超過10億元，而實際上在目前的人員、設施等成本水平下，可能只要月交易額超過5億元，就有機會實現月度盈虧 平衡。
類似公司的主要支出是營銷和人員，這也是拖累Groupon的主要原因，營銷費用就幾乎吃掉了其全部毛利。但在中國有大量的營銷渠道可供選擇， 像美團這樣知名度比較高的網站的營銷費用占交易額的比例也會低得多，目前該網站來自外部導入的流量已經下降到50%，今年它用于營銷的開支可能不到1億 元。
另外，本地市場與人口密集程度緊密相關，中國龐大的人口基數和密集的城市人口也讓中國團購網站在單位交易額的人力和營銷成本方面占優。
“要短期盈利不那么難，最關鍵的是你要能夠盈利和增長兩方面同時保持。我們的目標是到年底能夠單月盈利，但這是一個目標，還不是最重要的目標，我們最重要的目標還是能夠扎實地增長。 ”
他這樣說，也與腰包有關，迄今美團一共進行了兩輪融資，從阿里巴巴、紅杉等機構那里拿到超過6,000萬美元，他稱這些錢一直放著沒動，專門以備不時之需。
他希望在未來一兩年內美團能夠保持每年兩到三倍的增長，能將領先優勢進一步擴大。“去年一年我們是15億元，但還是很小，淘寶是8,000億 元，是我們的500倍。”不過他認為也不能跑得再快，因為如果太快，就會出現有的方面跟不上的問題，這是過去幾次創業給他的教訓。
2003年，24歲的王興從美國特拉華大學獲得電子與計算機工程系的碩士后，中斷博士學業回到中國創業，他先后創辦了三家社交網站，第一家因為 資金問題賣掉了，第二和第三家因為政策管制而關閉，去年底他將其中的一家—— 飯否重新恢復，但他似乎并不打算為此分心，而只是將其作為個人私密空間進行維持。
美團網CEO王興的創業勵志故事
王興，人人網（原校內網）創始人，飯否網總裁，美團網創始人兼CEO。十年之前，這位清華大學的高材生，從未滿足三好學生一般的人生履歷，他毅然中斷了美國博士的學業，先后創辦了校內、海內、飯否，直到美團的巨大成功。
生命不息，創業不止，王興最近盯上“貓眼”，期待又一次重新出發。王興表示：“創業并不簡單，但也不痛苦。面對未來，我依然充滿好奇和興奮，既往不戀，縱情向前，是我不變的態度。我希望享受每一天，因為我認為這個生命是一段過程，而不是終點，終點只有一個。這個過程的話，我希望是時刻都是充滿激情的，我們總共只有不到三萬天的時間，我不希望浪費任何一天。然后能和自己愿意相處的人，然后一起做一些事情，很簡單的。”
創業精神的核心是冒險精神
“當下，最大機會是一切行業都在面臨互聯網化。無論人在什么行業，一定會跟互聯網有各種各樣的關系，而且這種關系會越來越緊密、越來越頻繁、越來越徹底。”
美團網不是王興的第一次創業。過去十年一直在創業，因此他認為自己一直都是創業者。他發現企業家和創業者之間的關系很微妙，創業者不是到一定的年齡之后是企業家了，不在于企業規模還是營收變化，更不是參加會議的多少。
王興認為，兩者僅僅是詞匯量的差別，“Entrepreneurship”一詞在英文里既是創業精神，也是企業家風范。企業家和創業者有很多共同點，于是王興認為企業家精神也就是創業者精神，核心是冒險精神。
創業精神首先是一種追求、一個過程。有了創業精神，能堅定創業者的追求，哪怕無法順利到達目標。有時追求是一個機會，創業者要創造一些東西，從無變有、從小變大、從少變多、從低效變高效。按照這個定義，做重大決策會有幾種可能，一種是創業者有多大本事干多大事、有多少資源干多大事，這屬于常規的管理者和理性的決策者。但對于真正的創業者，會首先追求這個機會，拿出最優化的方案，明確自己需要什么資源。缺什么東西再補，哪怕這些東西現在沒有。但資源流動社會里會有，創業者就可以跟別人談，進而獲取這個資源。
王興認為，這種精神可能有些顛覆傳統教育，因為在考試時做的選擇題只有幾個選項，選其他任何答案都不得分。現實生活中很多事情并不是有人出一個題目、給幾個選項，然后讓人去選。創業者必須突破這個框架，要發現一個全新的點，然后把這個事情做大。
王興再次強調創業精神是對機會的追求，在當下，他認為最大機會是一切行業都在面臨互聯網化。無論人在什么行業，如果一旦認為自己行業跟互聯網沒有關系，那么一段時間后，自己必將與這個行業都沒關系了。不管創業者涉足餐飲、電影、KTV還是生產制造業，哪怕不會完全的成為互聯網公司，但一定會跟互聯網有各種各樣的關系。而且這種關系會越來越緊密、越來越頻繁、越來越徹底。王興重申，一切行業都將信息化與互聯網化。
圍繞用戶需求才能創業成功
“創業最有趣的地方是，總要去做些過去沒做過的事，更重要的是，創業要做有用戶需求的東西。”
在美團之前，王興先后創辦了校內、海內、飯否。王興對此解釋，再一次創業選擇從團購市場切入，看上去轉型似乎比較大，從SNS一下子跳到電子商務，但團購與他以往產品的思路其實是一樣的，也是靠人與人的關系來傳遞信息。王興說：“創業最有趣的地方是總要去做些過去沒做過的事，更重要的是創業要做有用戶需求的東西。”
當時王興創業的美團從團購切入，正是為了滿足用戶的切實生活需求。團購不存在送貨上門的情況，消費者自己去店里享受服務，所以團購是互聯網線上線下的巧妙結合，而且服務消費的市場遠比商品消費的市場廣大。“從消費者的角度出發，一個月的每一筆開支、每一筆花銷、每一筆交易，有多少是在服務上？歸根到底美團要做的是一個不宅的電子商務，原來網上的東西，不是變成物流送到你家里，而是變成人流到店里。”王興認為，消費者到店里消費，所做的一切都是O2O的事情，所以說團購是O2O的最佳切入點。
O2O通過互聯網、移動互聯網，將消費者和商戶聯結在一起。那么線下的消費，第三產業、服務業是好幾萬億的市場規模。王興并不滿足60%的市場份額，他發現線下還有幾萬億的市場，線上市場份額大概不到線下的1%，王興認為美團目前只占了1%中的一部分。目前市場還在迅速增長，如果沒跟上并推動這個增長，隨著市場的迅速擴大，不進者將被拋在后面。王興認為這是前所未有的大機會，也是前所未有的大挑戰。
當被問及創業美團的生意經時，王興揭開了成功的秘密。
第一，不打線下廣告，錢用在刀刃上。在2010年到2011年千團大戰最激烈的時候，王興堅持不打線下廣告。此舉被認為是美團歷史上做的最正確的戰略決策之一，避免無謂“燒錢”，在后來遇到資本寒冬時保證了現金流情況良好。第二，堅持本地生活服務，在實物團購上只投放少量精力。第三，控制運營成本，注重現金流。第四，細致打磨IT技術，運用到每個運營細節上。第五，確立消費者第一、商家第二的價值觀。
王興強調美團網的使命是聯結人與商戶，遵循以客戶為中心的價值觀，專注于本地生活服務電子商務。
此外，王興海強調了專注的重要性，就是讓整個公司上上下下都圍繞做一個服務業的互聯網平臺。值得一提的是，BAT都沒有圍繞這一目標，而是派一個部門專門負責。因為王興帶領美團的專注，整個公司圍繞整件事情，線上線下、前臺后臺。
在垂直領域、細分市場的深耕
“企業需要有遠見地看到，一個規模足夠大的行業，即使獲得很小、很薄的一部分也等于得到了很多，因為市場基數大。其實創業者不應該把自己想得過于強大，不是我們改變市場，是市場改變我們，我們每個人作為用戶是市場的一部分，這才是根本性的力量。”
一想到團購，很多人的想法都是“那么便宜，他們(美團等團購企業)怎么賺錢呢？”對此王興表示，他很早就說美團這個商業模式有“三高三低”的特點，他要求企業始終是消費者第一、商戶第二、美團第三。消費者需要高品質、低價格，那企業就必須要做到低成本、高效率的運作，這就要求自己做到高科技、低毛利。
想做到這些，一方面要通過有效管理，以及培養員工的敬業精神。IT系統也非常重要，不然無法做到高效率，所以企業要從一開始就非常注重IT系統的建設。另外，企業需要有遠見地看到，一個規模足夠大的行業，即使獲得很小、很薄的一部分也等于得到了很多，因為市場基數大。
王興認為，移動互聯網的需求跟線下的吃喝玩樂結合在一起，這是幾萬億機會。需要各種各樣的合作，需要很多人和需要很多錢，但是他認為在有足夠的企業家精神、創業者精神和分享精神的前提下，完全可以追求這個機會并把它實現。讓消費者得到各方面的豐富消費信息、消費優惠，從而帶來更好的消費體驗，商家因此得到更大的客流，賺更多錢。可以說是共贏。
王興希望自己創業的美團一方面幫助消費者省錢，一方面幫商家賺錢。他認為這不矛盾，核心是資源配置的問題。互聯網高效實現信息流動，把信息流動變成資源流動，就能夠實現資源化的配置，一方面幫消費者省錢，一方面讓商家掙更多錢。
王興最近聚焦“貓眼”，標志著美團戰略的又一次轉變。對此王興解釋，如果把美團的團購看作一個平臺的橫線，那么貓眼電影、酒店、外賣等則是一條條深入垂直領域的豎線。在美團內部，這些不斷拓展細分領域的行動被稱為“T型戰略”。
貓眼電影的獨立，就是美團“T型戰略”第一步。“電影絕對是持久性和爆發性都很強的行業。”王興就開始思考美團的“T型略”：團購是橫，垂直領域是豎，團購只是入口，而在垂直領域能扎多深則決定美團的護城河。通過在垂直領域、細分市場的深耕，擺脫水平領域粗放型增長與惡性競爭，從而為企業發展尋找新的增長點。
1月18日下午，王興對媒體表示，美團已經完成7億美元融資，美團估值達到70億美元。王興談到競爭時說：“你看馬拉松比賽，不會看多少已經退出比賽了的，最后幾名現在情況怎么樣？大家永遠只會關注最前面幾個。我認為團購的競爭跟馬拉松比賽一樣，大家只會看前面，后面發生的事情，可能即將發生，可能已經發生，沒有人會知道。對未來越有信心，對現在就越有耐心。”
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