- 相關(guān)推薦
專訪美團網(wǎng)CEO王興團購就像馬拉松
創(chuàng)業(yè)是創(chuàng)業(yè)者及創(chuàng)業(yè)搭檔對他們擁有的資源或通過努力對能夠擁有的資源進行優(yōu)化整合，從而創(chuàng)造出更大經(jīng)濟或社會價值的過程。創(chuàng)業(yè)是一種需要創(chuàng)業(yè)者及其創(chuàng)業(yè)搭檔組織經(jīng)營管理、運用服務(wù)、技術(shù)、器物作業(yè)的思考、推理和判斷的行為。以下是小編為大家整理的專訪美團網(wǎng)CEO王興：團購就像馬拉松，歡迎閱讀與收藏。
團購就像馬拉松
王興他認為吸引到更多的消費者和合作商家仍然是首要任務(wù)，畢竟最終能否實現(xiàn)盈利，主要還得看其交易額的規(guī)模。如果美團能保持過去一段時間20%左右 的月環(huán)比增長，到今年年底其月交易額甚至可能超過10億元，而實
一切似乎正朝著預(yù)先計算好的方向和方式發(fā)展： 當競爭對手在過剩的資本推動下通過大量冗余資金來獲得速度時，美團表現(xiàn)強勁但并不是最出色的(雖然穩(wěn)居前三，但從來不是第一)，但當去年下半年面向中國互 聯(lián)網(wǎng)的資本開始收縮時，美團的系統(tǒng)優(yōu)勢便突然凸顯出來——自從今年2月首次坐上團購行業(yè)頭把交椅后，它正快速甩開追隨者。
“從2010年3月我開始做這個事情，就相信這是一個長遠來看市場非常大的事情，但最終你要成為勝者的話，就必須能夠很扎實地持續(xù)前進， 而不是一驚一乍的，一會兒很猛，一會兒完全歇著。這是一場馬拉松。”美團網(wǎng)CEO王興說。
最初，美團網(wǎng)只是Groupon在中國的翻版，即每天只提供一個服務(wù)項目。但隨后隨著用戶和商戶的增加，他開始背離Groupon模式，不斷增加每天的團購項目數(shù)，這一切就像一個自然進化的系統(tǒng)。
“消費者不僅僅希望多，而且希望精，還希望優(yōu)惠的幅度大。”沒過多久，他就為美團確立了這樣的基本商業(yè)邏輯：向消費者提供低價格高品質(zhì)的服務(wù)選項。
聽起來是一個無法實現(xiàn)的悖論，因為高品質(zhì)同時意味著較高的成本。但王興認為，在實物產(chǎn)品領(lǐng)域也許這是不可能的，因為實物產(chǎn)品的可變成本無法一直擠壓下去，但在服務(wù)類產(chǎn)品上卻是可能的，因為對服務(wù)提供者而言，當它的服務(wù)能力有剩余時，服務(wù)的邊際成本近乎為零。
他的第一個決策是：將幾乎全部的精力用在服務(wù)類團購上。目前，服務(wù)類團購的交易額占了美團全部交易額的95%，這一比例在團購網(wǎng)站中名列前茅。
專注服務(wù)團購，還回避了實物類商品的配送環(huán)節(jié)，這部分費用是拖累很多實物類電子商務(wù)網(wǎng)站盈利狀況的主要包袱之一，同時還能規(guī)避像淘寶、騰訊這樣的傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭的插足，因為本地商戶的IT化程度很低，這就需要強大的線下團隊，這是它們不具備的。
“人們花在服務(wù)上的錢會越來越多，而且每時每刻都要重復(fù)消費，另外在完全市場經(jīng)濟的情況下，絕大多數(shù)行業(yè)、絕大多數(shù)時候是供過于求的，這就是我們的長遠機會。”
問題是，如何才能在消費者的消費需求與商戶的剩余服務(wù)能力之間建立精準的匹配。王興選擇了他擅長的方法—— 通過對數(shù)據(jù)的積累、分析和優(yōu)化來解決問題。這意味著不斷增加在IT方面的投資，建立強健的信息系統(tǒng)，將積累的數(shù)據(jù)進行分析，最終找出最佳匹配。
目前，美團在IT部門有100多名員工從事這方面的工作，他們的主要任務(wù)是在全公司范圍內(nèi)尋求建立美團的數(shù)據(jù)優(yōu)化能力。商戶已經(jīng)能隨時看見自己產(chǎn)品的銷售情況、消費者評價，并且能在消費者實際消費后自動獲得相應(yīng)款項轉(zhuǎn)賬，而在很多團購網(wǎng)站那里這是靠人工來完成的。
“我們目前還只實現(xiàn)目標的5%-10%。”他希望有一天能將美團的信息系統(tǒng)與商戶完全對接。
不過，真正完美的匹配可能存在于移動互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境中，這也讓大量新生創(chuàng)業(yè)公司將目光投向美團所在的本地服務(wù)。去年3月，美團已推出iOS和 Android客戶端，并針對電影市場推出專門客戶端。但在手機裝機量上，它離目前交易額排名第四的大眾點評近2,000萬的數(shù)字還有些距離。
王興并不打算建立一個封閉的商業(yè)系統(tǒng)，就像Wintel那樣，而更傾向于建立類似基于Linux建立起來的商業(yè)。這樣一來，騰訊、淘寶、百度等公司的客戶都可以為美團所用。 “你必須知道有所為有所不為。”他解釋道。
比如，他從來不允許公司為了在商戶爭奪戰(zhàn)中處于有利位置，而在對網(wǎng)頁上團購項目排列次序時給予某些商家特別的照顧，相反，所有的規(guī)則都是透明的，都由同一套算法確定。
何時以及如何實現(xiàn)盈利，這是所有團購網(wǎng)站每時每刻都面對的問題。即便是美團的老師Groupon也不例外，該網(wǎng)站雖然已經(jīng)于去年11月份IPO，但到目前為止仍然處于虧損中，該網(wǎng)站在中國的合資網(wǎng)站高朋也非常失敗。
一些網(wǎng)站寄希望于毛利率的提升來實現(xiàn)盈利，比如從事毛利可能更高的實物團購或分銷。目前中國團購網(wǎng)站的毛利率幾乎都在10%以下，更多的是在5%左右，而它們認為這些新的業(yè)務(wù)會提供更高的毛利。不過王興不這樣認為，他堅持認為美團應(yīng)該將“低價格高品質(zhì)”進行到底。
“團購本來就該是一個低毛利的事情，如果太高，就會有無窮無盡的人殺進來，相反，低毛利的事情、穩(wěn)健的事情才能構(gòu)建競爭壁壘，就像沃爾瑪、亞馬遜，毛利率都不高，但是能夠把規(guī)模做得非常大，服務(wù)非常多的人，非常穩(wěn)健，同時競爭壁壘也非常高。”他分析道。
在貫徹這一點上他毫不留情。迄今美團在很多方面已經(jīng)顯現(xiàn)出低毛利運營的特點，比如按照團購導(dǎo)航網(wǎng)站團800的統(tǒng)計，2011年美團的交易額為 14.5億元，在所有團購網(wǎng)站中排名第二，但客單價僅為32.9元，在前十名網(wǎng)站中排名第七，同時根據(jù)美團內(nèi)部提供的數(shù)據(jù)，其目前的毛利率為5%~6%， 也不算突出。
但在另外一些指標上，美團則領(lǐng)先于同行，比如員工人均交易額和單個商戶交易額。根據(jù)團800數(shù)據(jù)，美團網(wǎng)今年3月份的交易額超過3億元，環(huán)比增 長超過30%，是排名前四的網(wǎng)站中最高的，但該網(wǎng)站的員工不到3,000人，與其他幾家位于前幾名的網(wǎng)站相當甚至更少;在商戶數(shù)量上，該網(wǎng)站僅為10萬家 左右，而其他幾家主要的網(wǎng)站都達到數(shù)十萬甚至過百萬。
“為了實現(xiàn)低價格，我們必須在內(nèi)部實現(xiàn)高效率。”王興意識到。
為此，不同于很多網(wǎng)站采取相對放權(quán)、但更能激勵城市經(jīng)理們采取激進的擴張策略的管理方式，美團很快就轉(zhuǎn)而采取集中式管理，從信息系統(tǒng)，到每個商家的合同，到內(nèi)容編輯，到財務(wù)，都由總部進行控制。去年底，他請來前阿里巴巴副總裁干嘉偉擔任美團COO，加上之前和他一起創(chuàng)業(yè)的市場副總裁王慧文、銷售副總裁楊俊等人，讓他在控制方面如虎添翼。
在低成本、高品質(zhì)的另一側(cè)，則是用戶與商戶數(shù)量與數(shù)據(jù)的積累，因為數(shù)據(jù)優(yōu)化是建立在海量的數(shù)據(jù)之上的，另一方面海量用戶使得薄利多銷成為可能。迄今，美團的注冊用戶數(shù)已經(jīng)達到3,000萬，兩倍于交易額緊隨其后的窩窩團，但比成立比它早7年的大眾點評要少1,000多萬。
他認為吸引到更多的消費者和合作商家仍然是首要任務(wù)，畢竟最終能否實現(xiàn)盈利，主要還得看其交易額的規(guī)模。如果美團能保持過去一段時間20%左右 的月環(huán)比增長，到今年年底其月交易額甚至可能超過10億元，而實際上在目前的人員、設(shè)施等成本水平下，可能只要月交易額超過5億元，就有機會實現(xiàn)月度盈虧 平衡。
類似公司的主要支出是營銷和人員，這也是拖累Groupon的主要原因，營銷費用就幾乎吃掉了其全部毛利。但在中國有大量的營銷渠道可供選擇， 像美團這樣知名度比較高的網(wǎng)站的營銷費用占交易額的比例也會低得多，目前該網(wǎng)站來自外部導(dǎo)入的流量已經(jīng)下降到50%，今年它用于營銷的開支可能不到1億 元。
另外，本地市場與人口密集程度緊密相關(guān)，中國龐大的人口基數(shù)和密集的城市人口也讓中國團購網(wǎng)站在單位交易額的人力和營銷成本方面占優(yōu)。
“要短期盈利不那么難，最關(guān)鍵的是你要能夠盈利和增長兩方面同時保持。我們的目標是到年底能夠單月盈利，但這是一個目標，還不是最重要的目標，我們最重要的目標還是能夠扎實地增長。 ”
他這樣說，也與腰包有關(guān)，迄今美團一共進行了兩輪融資，從阿里巴巴、紅杉等機構(gòu)那里拿到超過6,000萬美元，他稱這些錢一直放著沒動，專門以備不時之需。
他希望在未來一兩年內(nèi)美團能夠保持每年兩到三倍的增長，能將領(lǐng)先優(yōu)勢進一步擴大。“去年一年我們是15億元，但還是很小，淘寶是8,000億 元，是我們的500倍。”不過他認為也不能跑得再快，因為如果太快，就會出現(xiàn)有的方面跟不上的問題，這是過去幾次創(chuàng)業(yè)給他的教訓(xùn)。
2003年，24歲的王興從美國特拉華大學獲得電子與計算機工程系的碩士后，中斷博士學業(yè)回到中國創(chuàng)業(yè)，他先后創(chuàng)辦了三家社交網(wǎng)站，第一家因為 資金問題賣掉了，第二和第三家因為政策管制而關(guān)閉，去年底他將其中的一家—— 飯否重新恢復(fù)，但他似乎并不打算為此分心，而只是將其作為個人私密空間進行維持。
美團網(wǎng)CEO王興的創(chuàng)業(yè)勵志故事
王興，人人網(wǎng)（原校內(nèi)網(wǎng)）創(chuàng)始人，飯否網(wǎng)總裁，美團網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO。十年之前，這位清華大學的高材生，從未滿足三好學生一般的人生履歷，他毅然中斷了美國博士的學業(yè)，先后創(chuàng)辦了校內(nèi)、海內(nèi)、飯否，直到美團的巨大成功。
生命不息，創(chuàng)業(yè)不止，王興最近盯上“貓眼”，期待又一次重新出發(fā)。王興表示：“創(chuàng)業(yè)并不簡單，但也不痛苦。面對未來，我依然充滿好奇和興奮，既往不戀，縱情向前，是我不變的態(tài)度。我希望享受每一天，因為我認為這個生命是一段過程，而不是終點，終點只有一個。這個過程的話，我希望是時刻都是充滿激情的，我們總共只有不到三萬天的時間，我不希望浪費任何一天。然后能和自己愿意相處的人，然后一起做一些事情，很簡單的。”
創(chuàng)業(yè)精神的核心是冒險精神
“當下，最大機會是一切行業(yè)都在面臨互聯(lián)網(wǎng)化。無論人在什么行業(yè)，一定會跟互聯(lián)網(wǎng)有各種各樣的關(guān)系，而且這種關(guān)系會越來越緊密、越來越頻繁、越來越徹底。”
美團網(wǎng)不是王興的第一次創(chuàng)業(yè)。過去十年一直在創(chuàng)業(yè)，因此他認為自己一直都是創(chuàng)業(yè)者。他發(fā)現(xiàn)企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者之間的關(guān)系很微妙，創(chuàng)業(yè)者不是到一定的年齡之后是企業(yè)家了，不在于企業(yè)規(guī)模還是營收變化，更不是參加會議的多少。
王興認為，兩者僅僅是詞匯量的差別，“Entrepreneurship”一詞在英文里既是創(chuàng)業(yè)精神，也是企業(yè)家風范。企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者有很多共同點，于是王興認為企業(yè)家精神也就是創(chuàng)業(yè)者精神，核心是冒險精神。
創(chuàng)業(yè)精神首先是一種追求、一個過程。有了創(chuàng)業(yè)精神，能堅定創(chuàng)業(yè)者的追求，哪怕無法順利到達目標。有時追求是一個機會，創(chuàng)業(yè)者要創(chuàng)造一些東西，從無變有、從小變大、從少變多、從低效變高效。按照這個定義，做重大決策會有幾種可能，一種是創(chuàng)業(yè)者有多大本事干多大事、有多少資源干多大事，這屬于常規(guī)的管理者和理性的決策者。但對于真正的創(chuàng)業(yè)者，會首先追求這個機會，拿出最優(yōu)化的方案，明確自己需要什么資源。缺什么東西再補，哪怕這些東西現(xiàn)在沒有。但資源流動社會里會有，創(chuàng)業(yè)者就可以跟別人談，進而獲取這個資源。
王興認為，這種精神可能有些顛覆傳統(tǒng)教育，因為在考試時做的選擇題只有幾個選項，選其他任何答案都不得分。現(xiàn)實生活中很多事情并不是有人出一個題目、給幾個選項，然后讓人去選。創(chuàng)業(yè)者必須突破這個框架，要發(fā)現(xiàn)一個全新的點，然后把這個事情做大。
王興再次強調(diào)創(chuàng)業(yè)精神是對機會的追求，在當下，他認為最大機會是一切行業(yè)都在面臨互聯(lián)網(wǎng)化。無論人在什么行業(yè)，如果一旦認為自己行業(yè)跟互聯(lián)網(wǎng)沒有關(guān)系，那么一段時間后，自己必將與這個行業(yè)都沒關(guān)系了。不管創(chuàng)業(yè)者涉足餐飲、電影、KTV還是生產(chǎn)制造業(yè)，哪怕不會完全的成為互聯(lián)網(wǎng)公司，但一定會跟互聯(lián)網(wǎng)有各種各樣的關(guān)系。而且這種關(guān)系會越來越緊密、越來越頻繁、越來越徹底。王興重申，一切行業(yè)都將信息化與互聯(lián)網(wǎng)化。
圍繞用戶需求才能創(chuàng)業(yè)成功
“創(chuàng)業(yè)最有趣的地方是，總要去做些過去沒做過的事，更重要的是，創(chuàng)業(yè)要做有用戶需求的東西。”
在美團之前，王興先后創(chuàng)辦了校內(nèi)、海內(nèi)、飯否。王興對此解釋，再一次創(chuàng)業(yè)選擇從團購市場切入，看上去轉(zhuǎn)型似乎比較大，從SNS一下子跳到電子商務(wù)，但團購與他以往產(chǎn)品的思路其實是一樣的，也是靠人與人的關(guān)系來傳遞信息。王興說：“創(chuàng)業(yè)最有趣的地方是總要去做些過去沒做過的事，更重要的是創(chuàng)業(yè)要做有用戶需求的東西。”
當時王興創(chuàng)業(yè)的美團從團購切入，正是為了滿足用戶的切實生活需求。團購不存在送貨上門的情況，消費者自己去店里享受服務(wù)，所以團購是互聯(lián)網(wǎng)線上線下的巧妙結(jié)合，而且服務(wù)消費的市場遠比商品消費的市場廣大。“從消費者的角度出發(fā)，一個月的每一筆開支、每一筆花銷、每一筆交易，有多少是在服務(wù)上？歸根到底美團要做的是一個不宅的電子商務(wù)，原來網(wǎng)上的東西，不是變成物流送到你家里，而是變成人流到店里。”王興認為，消費者到店里消費，所做的一切都是O2O的事情，所以說團購是O2O的最佳切入點。
O2O通過互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)，將消費者和商戶聯(lián)結(jié)在一起。那么線下的消費，第三產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)是好幾萬億的市場規(guī)模。王興并不滿足60%的市場份額，他發(fā)現(xiàn)線下還有幾萬億的市場，線上市場份額大概不到線下的1%，王興認為美團目前只占了1%中的一部分。目前市場還在迅速增長，如果沒跟上并推動這個增長，隨著市場的迅速擴大，不進者將被拋在后面。王興認為這是前所未有的大機會，也是前所未有的大挑戰(zhàn)。
當被問及創(chuàng)業(yè)美團的生意經(jīng)時，王興揭開了成功的秘密。
第一，不打線下廣告，錢用在刀刃上。在2010年到2011年千團大戰(zhàn)最激烈的時候，王興堅持不打線下廣告。此舉被認為是美團歷史上做的最正確的戰(zhàn)略決策之一，避免無謂“燒錢”，在后來遇到資本寒冬時保證了現(xiàn)金流情況良好。第二，堅持本地生活服務(wù)，在實物團購上只投放少量精力。第三，控制運營成本，注重現(xiàn)金流。第四，細致打磨IT技術(shù)，運用到每個運營細節(jié)上。第五，確立消費者第一、商家第二的價值觀。
王興強調(diào)美團網(wǎng)的使命是聯(lián)結(jié)人與商戶，遵循以客戶為中心的價值觀，專注于本地生活服務(wù)電子商務(wù)。
此外，王興海強調(diào)了專注的重要性，就是讓整個公司上上下下都圍繞做一個服務(wù)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)平臺。值得一提的是，BAT都沒有圍繞這一目標，而是派一個部門專門負責。因為王興帶領(lǐng)美團的專注，整個公司圍繞整件事情，線上線下、前臺后臺。
在垂直領(lǐng)域、細分市場的深耕
“企業(yè)需要有遠見地看到，一個規(guī)模足夠大的行業(yè)，即使獲得很小、很薄的一部分也等于得到了很多，因為市場基數(shù)大。其實創(chuàng)業(yè)者不應(yīng)該把自己想得過于強大，不是我們改變市場，是市場改變我們，我們每個人作為用戶是市場的一部分，這才是根本性的力量。”
一想到團購，很多人的想法都是“那么便宜，他們(美團等團購企業(yè))怎么賺錢呢？”對此王興表示，他很早就說美團這個商業(yè)模式有“三高三低”的特點，他要求企業(yè)始終是消費者第一、商戶第二、美團第三。消費者需要高品質(zhì)、低價格，那企業(yè)就必須要做到低成本、高效率的運作，這就要求自己做到高科技、低毛利。
想做到這些，一方面要通過有效管理，以及培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神。IT系統(tǒng)也非常重要，不然無法做到高效率，所以企業(yè)要從一開始就非常注重IT系統(tǒng)的建設(shè)。另外，企業(yè)需要有遠見地看到，一個規(guī)模足夠大的行業(yè)，即使獲得很小、很薄的一部分也等于得到了很多，因為市場基數(shù)大。
王興認為，移動互聯(lián)網(wǎng)的需求跟線下的吃喝玩樂結(jié)合在一起，這是幾萬億機會。需要各種各樣的合作，需要很多人和需要很多錢，但是他認為在有足夠的企業(yè)家精神、創(chuàng)業(yè)者精神和分享精神的前提下，完全可以追求這個機會并把它實現(xiàn)。讓消費者得到各方面的豐富消費信息、消費優(yōu)惠，從而帶來更好的消費體驗，商家因此得到更大的客流，賺更多錢。可以說是共贏。
王興希望自己創(chuàng)業(yè)的美團一方面幫助消費者省錢，一方面幫商家賺錢。他認為這不矛盾，核心是資源配置的問題。互聯(lián)網(wǎng)高效實現(xiàn)信息流動，把信息流動變成資源流動，就能夠?qū)崿F(xiàn)資源化的配置，一方面幫消費者省錢，一方面讓商家掙更多錢。
王興最近聚焦“貓眼”，標志著美團戰(zhàn)略的又一次轉(zhuǎn)變。對此王興解釋，如果把美團的團購看作一個平臺的橫線，那么貓眼電影、酒店、外賣等則是一條條深入垂直領(lǐng)域的豎線。在美團內(nèi)部，這些不斷拓展細分領(lǐng)域的行動被稱為“T型戰(zhàn)略”。
貓眼電影的獨立，就是美團“T型戰(zhàn)略”第一步。“電影絕對是持久性和爆發(fā)性都很強的行業(yè)。”王興就開始思考美團的“T型略”：團購是橫，垂直領(lǐng)域是豎，團購只是入口，而在垂直領(lǐng)域能扎多深則決定美團的護城河。通過在垂直領(lǐng)域、細分市場的深耕，擺脫水平領(lǐng)域粗放型增長與惡性競爭，從而為企業(yè)發(fā)展尋找新的增長點。
1月18日下午，王興對媒體表示，美團已經(jīng)完成7億美元融資，美團估值達到70億美元。王興談到競爭時說：“你看馬拉松比賽，不會看多少已經(jīng)退出比賽了的，最后幾名現(xiàn)在情況怎么樣？大家永遠只會關(guān)注最前面幾個。我認為團購的競爭跟馬拉松比賽一樣，大家只會看前面，后面發(fā)生的事情，可能即將發(fā)生，可能已經(jīng)發(fā)生，沒有人會知道。對未來越有信心，對現(xiàn)在就越有耐心。”
【專訪美團網(wǎng)CEO王興團購就像馬拉松】相關(guān)文章：
王興：“美團網(wǎng)”創(chuàng)業(yè)故事11-14
王興：美團是我最后一個創(chuàng)業(yè)項目02-19
敦煌網(wǎng)ceo創(chuàng)業(yè)故事03-10
敦煌網(wǎng)CEO王樹彤：給創(chuàng)業(yè)者的四點建議11-11
拉手網(wǎng)CEO創(chuàng)業(yè)故事01-06
樂淘網(wǎng)CEO創(chuàng)業(yè)訪談02-27
樂蜂網(wǎng)CEO李靜：創(chuàng)業(yè)很“萌”03-05
寧波智團創(chuàng)業(yè)項目03-10