淺析企業(yè)財務(wù)人員培訓(xùn)中的激勵問題研究論文
一、引言
財務(wù)管理是企業(yè)管理中必不可少的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，針對財務(wù)人員制定合理有效的培訓(xùn)機制對生產(chǎn)率的提升具有明顯的正向作用，因此現(xiàn)代企業(yè)管理中財務(wù)人員的培訓(xùn)占據(jù)著越來越多的資源投入。但隨著企業(yè)培訓(xùn)的不斷日�；蛯I(yè)化，一系列負面問題也始終未能得到有效解決，其中尤為突出的問題即是受訓(xùn)員工在習(xí)得技能與知識后便流向其他公司，而作為培訓(xùn)提供方的原雇主則淪為競爭對手的培訓(xùn)平臺，大量的資源由此被浪費。現(xiàn)代人力資源管理技術(shù)日趨成熟，用以提升培訓(xùn)效果、降低受訓(xùn)員工離職率的制度設(shè)計日益豐富，如簽訂長期勞務(wù)合同或競業(yè)禁止協(xié)議等，但由于企業(yè)面臨的約束條件不同，一些在特定環(huán)境中行之有效的制度往往難以應(yīng)用于其他企業(yè)，因此建立適合自身的培訓(xùn)制度已成為企業(yè)管理者的基本共識。
為了建立行之有效的、適合企業(yè)自身具體情況的員工培訓(xùn)制度，管理者首先需要明確阻礙培訓(xùn)效果順利實現(xiàn)的關(guān)鍵問題是什么。受資源總量所限，識別并解決關(guān)鍵問題才能以最低成本實現(xiàn)既定目標。一般情況下，具備更高學(xué)習(xí)效率和能力的員工預(yù)期能在培訓(xùn)之后獲得更高的收益，而該類員工在受訓(xùn)后流失對企業(yè)造成的損失也更大。因此，有必要將高效率受訓(xùn)員工從全體受訓(xùn)者中分離出來進行單獨研究，據(jù)此方能把握培訓(xùn)制度建設(shè)的關(guān)鍵立足點，為下階段更高層次的制度設(shè)計奠定基礎(chǔ)。
此外，受訓(xùn)者作為組織中的一員，其個人能力會對其他組織成員的收益造成影響，由此產(chǎn)生的外部性效應(yīng)會在根本層面上影響受訓(xùn)者的效用函數(shù)和決策行為，而這也是構(gòu)建與培訓(xùn)相關(guān)的激勵機制的基本立足點，倘若不能明晰外部經(jīng)濟對于受訓(xùn)者，尤其是高效率受訓(xùn)者決策行為的作用機制，并在制度設(shè)計層面排除外部經(jīng)濟對激勵制度的負面扭曲，則勢必難以取得良好的培訓(xùn)效果。
現(xiàn)階段，針對企業(yè)培訓(xùn)風(fēng)險的研究主要集中于企業(yè)人力資本投資風(fēng)險識別、員工受訓(xùn)后流失防范機制建立等方面，鮮有研究者從外部性的角度對企業(yè)財務(wù)培訓(xùn)中的相關(guān)問題進行探討�，F(xiàn)有文獻為本研究奠定了理論基礎(chǔ)，但因其均未從外部經(jīng)濟的角度分析企業(yè)財務(wù)培訓(xùn)中高效率員工的行為及相關(guān)激勵失效的問題，從而為本研究留下了理論拓展空間。綜上所述，本文以高效率受訓(xùn)者為主要研究對象，以外部經(jīng)濟理論為立足點，結(jié)合逆向淘汰理論與人力資源培訓(xùn)理論和方法，對企業(yè)管理中與財務(wù)人員培訓(xùn)直接相關(guān)的激勵機制進行剖析，以期為管理者提升培訓(xùn)效率、實現(xiàn)預(yù)期效果提供理論參考。
二、文獻回顧
單個消費者或生產(chǎn)者的經(jīng)濟行為能對其他經(jīng)濟參與者的福利水平產(chǎn)生正向或負向的影響, 且這一影響并不能從市場價格中體現(xiàn)出來, 即效用的提供者并未從市場交易中獲取足夠補償，則存在所謂的外部性，若這一影響為正，則稱為外部經(jīng)濟，反之，則為外部不經(jīng)濟)。這一理論最初由新古典經(jīng)濟學(xué)的完成者馬歇爾提出，后經(jīng)阿溫·楊和鮑莫爾等經(jīng)濟學(xué)家不斷完善并廣泛運用于經(jīng)濟學(xué)研究及公共政策制定。另一方面，科斯等新制度經(jīng)濟學(xué)的代表人物認為：以建立和維持契約為特征的交易行為廣泛存在于企業(yè)內(nèi)部，對于企業(yè)而言，不同個體不同部門之間的聯(lián)系正是各種有形和無形的契約，這一系列內(nèi)部交易行為亦是對市場交易行為的替代。因此，有理由將某一企業(yè)視作一個微觀的市場，而其中的個體成員則是市場中的經(jīng)濟行為體，個體旨在實現(xiàn)效用最大化的行為可能導(dǎo)致外部經(jīng)濟或不經(jīng)濟。外部經(jīng)濟會導(dǎo)致市場失靈，即市場無法有效配置資源，就人力資源管理而言，外部性問題仍會阻礙員工向組織貢獻足夠的個人能力，從而導(dǎo)致激勵制度失效。
現(xiàn)有文獻極少關(guān)注財務(wù)人員培訓(xùn)工作中的外部經(jīng)濟問題。如葛曉巍、厲珍珍、姚秋萍從外部性的角度剖析了農(nóng)村勞動力轉(zhuǎn)移過程中失地農(nóng)民職業(yè)培訓(xùn)的風(fēng)險問題，其注意到外部性及信息不對稱可能對勞動力培訓(xùn)的供給和需求造成扭曲，這對于后續(xù)研究具有一定借鑒意義。但該項研究立足于公共管理領(lǐng)域，對企業(yè)培訓(xùn)的指導(dǎo)意義有限。此外，越來越多的學(xué)者認為應(yīng)將激勵制度與培訓(xùn)制度進行緊密聯(lián)系，如李紅英、匡建國主張建立“激勵和約束平臺”，“為員工提供進一步發(fā)展的平臺以降低受訓(xùn)后流失率”，同時，一些學(xué)者認識到激勵制度也可能受某些因素的影響而失靈，如汪安佑、柴鐸認為“激勵機制在信息不對稱的情況下會出現(xiàn)失效”。從現(xiàn)有文獻來看，鮮有從外部經(jīng)濟的角度分析企業(yè)財務(wù)培訓(xùn)中問題，本文的研究豐富了這一領(lǐng)域的研究，具有學(xué)術(shù)增量貢獻。
財務(wù)人員培訓(xùn)研究方面，汪曉明構(gòu)建層次分析模型，通過層次分析對激勵策略擇優(yōu)，提出并分析了對財務(wù)人員的激勵策略。王一琛、趙衛(wèi)東通過對23家企業(yè)財會人員問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)：企業(yè)財會人員勝任力有兩個因子，包括通用勝任力和專業(yè)勝任力，建立企業(yè)財會人員勝任力框架，有助于增強企業(yè)財會人員的勝任力建設(shè)，有利于企業(yè)更好的培訓(xùn)、激勵財務(wù)人員。佟成生、許素蘭等基于中國企業(yè)的問卷調(diào)查分析，研究了中國企業(yè)管理會計人員培養(yǎng)模式。趙新萍、王瑰華基于委托代理理論對企業(yè)財會人員激勵機制進行研究，構(gòu)建了企業(yè)管理者與企業(yè)財會人員的博弈模型，發(fā)現(xiàn)財會人員辦事效率不高、責(zé)任心不強與企業(yè)管理制度缺陷有關(guān)，為了提升財務(wù)人員的工作積極性，需要針對財會人員具有經(jīng)濟人的特點，制定行之有效切合實際的企業(yè)財會人員激勵機制。從現(xiàn)有文獻來看，鮮有從外部經(jīng)濟的角度分析企業(yè)財務(wù)培訓(xùn)中高效率員工的行為及相關(guān)激勵失效的問題，從而為本研究留下了理論拓展空間。
三、高效率受訓(xùn)者相關(guān)分析
(一)高效率受訓(xùn)者一般行為模式及相關(guān)問題本文將高效率受訓(xùn)者定義為學(xué)習(xí)能力或?qū)W習(xí)效果明顯高于平均水平的被培訓(xùn)員工，由于個體之間在智力等方面存在客觀差異，因此對于任何一個由多人組成的組織而言，總是存在這樣的相對高效率受訓(xùn)者，且其對培訓(xùn)后的期望收益往往較普通受訓(xùn)者更高，這促使管理者在制定培訓(xùn)機制時應(yīng)有的放矢，滿足高效受訓(xùn)者的差異化需求。描繪了在不同情況下高效率受訓(xùn)者的可能行為模式，虛線矩形框表示其可能面對的各種問題，實線框表示最終可能采取的決策，其后方的正負號表示該決策在一般情況下將對雇主企業(yè)造成正向或負向的影響。
首先，管理者需在多個環(huán)節(jié)上謹慎決策方能促使高效受訓(xùn)者做出有利于企業(yè)的決策，而圖后方的負號表明受訓(xùn)員工更可能做出不利于企業(yè)的決策，管理者因而承擔(dān)著巨大的風(fēng)險，只有充分考慮各個顯性或隱性的因素方能設(shè)計出效率最高的制度;其次，顯示出管理者與高效率受訓(xùn)員工需共同面對的四項問題：
(1)管理者是否能有效區(qū)分具備不同學(xué)習(xí)效率的受訓(xùn)員工。這一問題是管理者需要解決的基礎(chǔ)問題，同時也是容易被忽略的問題。許多培訓(xùn)工作并未引入相應(yīng)的考核機制對受訓(xùn)者進行評估，這在日常培訓(xùn)工作中尤為常見。由于存在信息不對稱且管理者并未采取措施消除這種不對稱，管理者便傾向于對所有受訓(xùn)員工一視同仁，即使提供針對培訓(xùn)成績的激勵也不會呈現(xiàn)明顯的差異化。同時，受制于成本約束，無差異的激勵措施將以受訓(xùn)員工的平均水平為基準。但是，由于高效受訓(xùn)者具有高于平均水平的期望收益，因此面對低于預(yù)期的回報水平，該群體將傾向于做出不利于企業(yè)的決策，如習(xí)得新技能之后轉(zhuǎn)投至其他企業(yè)，或主動降低學(xué)習(xí)效率等等。最終，高效率受訓(xùn)者將逐漸被僅具有一般能力的普通員工逆向淘汰。因此，管理者首先應(yīng)解決的問題本質(zhì)上即是信息的不對稱問題。
(2)是否提供差異化激勵。員工激勵制度是每個企業(yè)的基礎(chǔ)制度，但一般激勵制度與員工培訓(xùn)并不總是能緊密地結(jié)合在一起，只有讓員工在獲取新技能之后隨即獲得與之相匹配的額外收益，方能激發(fā)其充分利用培訓(xùn)機會提升個人能力并將其貢獻于企業(yè)的積極性。盡管許多管理者能分辨不同效率的受訓(xùn)者，但往往受各種因素制約而未能讓具備更高個人能力的受訓(xùn)者獲得應(yīng)有的物質(zhì)回報或晉升空間，最終促使后者做出對企業(yè)不利的決策。
(3)受訓(xùn)者面對的激勵來自于哪里。管理者面臨兩種情況，一是己方未能提供相應(yīng)的差異化激勵，但來自與外部的競爭對手能提供符合高效受訓(xùn)者期望的激勵，二是己方與外部力量均未能做到這一點。倘若是第二種情形，則受訓(xùn)者很可能主動降低對學(xué)習(xí)的各種資源投入，因為繼續(xù)努力將得不償失，但在同行業(yè)及跨行業(yè)市場競爭日趨激烈的大環(huán)境下，第一種情形發(fā)生的幾率明顯更高。
(4)能否彌補由外部經(jīng)濟產(chǎn)生的負面效應(yīng)。識別并給予高效受訓(xùn)者合理的、來源于內(nèi)部的正向激勵能夠有效激勵此類員工努力提升個人能力，但個人最終是否愿意向組織充分貢獻自己的能力則取決于其是否能獲得相應(yīng)的補償。未能識別外部經(jīng)濟的存在，是導(dǎo)致激勵制度扭曲從而促使高效率受訓(xùn)者被逆淘汰的重要原因。
(二)高效率受訓(xùn)者行為具體分析以某高效率受訓(xùn)員工A為例，其努力接受培訓(xùn)將為其帶來私人價值(收益)Vp, 同時其面臨向右下方傾斜的私人邊際收益MR。該員工超越平均水平的能力可通過幾方面對組織中的其他成員帶來正向影響，首先，掌握新技能或新知識的員工客觀上能提升組織的整體工作效率;其次，通過分享學(xué)習(xí)成果、樹立學(xué)習(xí)標桿、營造競爭氛圍等方式，高效率員工能對其他組織成員帶來正面影響。因此，企業(yè)培訓(xùn)過程中存在外部經(jīng)濟，且使得組織收益Vo>Vp，組織面對向右下方傾斜的邊際收益曲線MOB 高于MR。邊際外部收益MEB=MOB-MR，這一變量即為高效受訓(xùn)者在追求自身利益最大化的同時為其他成員帶來的額外利益。由于學(xué)習(xí)的成本并不會隨個人能力的提升而同步顯著提升，因此可以假設(shè)私人邊際成本MC(用于接受培訓(xùn))不變，事實上即使MC向右上方傾斜也不會影響最終分析結(jié)果。
一方面，如果組織內(nèi)、外部對于通過培訓(xùn)取得超出平均水平的個人能力這一行為均無相應(yīng)激勵，則員工A的收益很可能小于成本，此時VpVp，所以Vo-Vp> Cp-Vp，這表明其他成員有能力在不損害自身利益的情況下對A進行補償，從而促使A面臨的收益大于成本，進而采取有利于整體的行動。
另一方面，倘若A面對的激勵水平使得Vp>Cp，則A會采取行動使其個人收益最大化，但外部經(jīng)濟會阻礙A“生產(chǎn)”足夠的個人能力使整個組織的收益最大化，此時激勵制度失效且不能使組織收益最大化。A面對的均衡點由MR與MC相交決定，其對應(yīng)的個人能力為q，即對于A而言，其只需將個人能力提升至q的水平即可，超越這一水平則難以獲取足夠收益用以彌補學(xué)習(xí)成本(精力、時間等)。但對于組織而言，最優(yōu)均衡點由MOB和MC相交決定，其對應(yīng)的能力水平為q*。因此，外部經(jīng)濟導(dǎo)致A的個人能力增長程度不足以使整個組織的收益最大化，其差額為(q*-q)。只要A的學(xué)習(xí)行為能讓其他人受益，MOB就總是高于MR，q*-q總是大于0。
組織可通過降低A的私人邊際成本至MC*使A的個人能力最優(yōu)產(chǎn)出水平上升至q*，例如為A提供更先進的學(xué)習(xí)輔助工具，或為其安排更便利的住宿條件，減少其前往培訓(xùn)點的時間等。此外，也可以直接通過物質(zhì)或精神獎勵的方式彌補A將個人能力提升至q*所承擔(dān)的損失。晉升A的職位，使其私人邊際收益水平MR向右上方移動(且不會導(dǎo)致MOB的同步移動，因為大部分成員較難通過A的晉升而收益)，也能使均衡值增長至q*。若上述激勵行為來自于外部，則A將很可能轉(zhuǎn)投至其他企業(yè)或組織。如果外部經(jīng)濟產(chǎn)生的收益差始終未能得到補償，則高效率受訓(xùn)者會視其他成員為“免費乘車者”，即其他人獲取了額外的收益卻未能對自己進行補償，因此亦會主動降低效率或離職。
需特別指出的是，A如果得到合理的補償則愿意與其他成員分享學(xué)習(xí)成果，長期中企業(yè)在學(xué)習(xí)效應(yīng)的作用下所面對的平均成本將下降，由此產(chǎn)生的收益將遠大于預(yù)期。
四、結(jié)論與建議
(一)研究結(jié)論高效率受訓(xùn)者在多個環(huán)節(jié)可能做出不利于雇主企業(yè)的決策，其可能面對的主要問題包括：自身高于平均水平的學(xué)習(xí)效率是否能被管理者識別;是否能獲得來自企業(yè)內(nèi)部的激勵，且該項激勵與新習(xí)得技能緊密相關(guān);獲得的激勵是否能彌補由外部經(jīng)濟產(chǎn)生的負面效應(yīng)(即激勵制度是否有效)。實踐中，管理者首先應(yīng)該依照這一脈絡(luò)梳理培訓(xùn)工作中的各個環(huán)節(jié)，審視現(xiàn)有制度在哪些環(huán)節(jié)上存在不足，從外部經(jīng)濟、逆向淘汰等人力資源日常培訓(xùn)工作中易忽略的問題出發(fā)，構(gòu)建完整的、有效的財務(wù)人員培訓(xùn)制度。
企業(yè)培訓(xùn)中存在外部經(jīng)濟，高效率受訓(xùn)者追求自身利益最大化的行為能以直接的或間接的方式使組織中其他成員受益。一方面，高效受訓(xùn)者通過更高的個人能力直接提升整體組織的工作效率，從而在總工作量不變的情況下減輕其他成員的工作量;另一方面，也可通過分享學(xué)習(xí)成果、樹立學(xué)習(xí)標桿、營造競爭氛圍等間接方式促進其他成員提升效率。外部經(jīng)濟會產(chǎn)生幾方面問題：首先，外部經(jīng)濟可能扭曲激勵機制，使激勵機制難以取得預(yù)期效果。如果激勵制度忽略其他組織成員通過高效率受訓(xùn)者獲取額外隱性收益的事實，則可能導(dǎo)致高效受訓(xùn)者易視其他員工為“免費乘車者”并產(chǎn)生“被利用”的感覺，從而拒絕與其他成員進行知識分享，消除自身對組織效率規(guī)�；鲩L的潛在的推動作用。其次，在外部經(jīng)濟的影響下，高效率受訓(xùn)者的個人最優(yōu)決策和組織最優(yōu)決策之間存在差異，個人最優(yōu)均衡水平總是小于組織最優(yōu)均衡，即個人努力水平難以滿足組織利益最大化的需要，在現(xiàn)實中時常表現(xiàn)為員工對于培訓(xùn)所授技能或知識淺嘗輒止，不愿意投入更多的精力深入學(xué)習(xí)，盡管這樣做能為企業(yè)帶來更大的收益。
(二)管理建議首先，有必要主動識別具有不同學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)效果的員工，并對高效率受訓(xùn)者提供特定的激勵，使其感受到新習(xí)得技能或知識能帶來的收益大于學(xué)習(xí)成本，從而愿意提升個人能力，防止對高效率員工的逆向淘汰。管理實踐中，外部激勵大于組織內(nèi)部所提供的激勵，則高效率受訓(xùn)者可能流向競爭對手企業(yè)。如果內(nèi)、外均無有效激勵使其收益大于成本，則高效率受訓(xùn)者會主動降低學(xué)習(xí)效率，因為隨著個人能力的增長，所承受的工作量或責(zé)任亦將不斷加重，倘若收益始終無法彌補成本，降低自身效率則是最優(yōu)決策。因此管理者應(yīng)建立有別于一般激勵制度的特殊激勵機制，即將激勵與培訓(xùn)緊密掛鉤，讓員工中的高效率者意識到其新習(xí)得技能能使其獲得的收益高于成本，且凈收益高于其他效率相對較低的員工.
其次，企業(yè)管理層在制定激勵措施時，將各種激勵方式有效地相結(jié)合。目前管理者對財務(wù)人員激勵形式主要是基本工資、績效獎金等方式，通過提高基本工資、增加獎金或改善福利來激發(fā)財務(wù)人員工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。物質(zhì)激勵是比較常見的激勵方式，與物質(zhì)激勵相對應(yīng)的是非物質(zhì)激勵，如情感激勵、公平激勵、贊美激勵、目標激勵、授權(quán)激勵等等。從情感激勵的角度，梅奧提出了人際關(guān)系學(xué)說，認為人與人之間的關(guān)系和人對組織的歸屬感可比經(jīng)濟報酬更能激勵人的行為(汪曉明，2010)。所以企業(yè)要營造和睦的企業(yè)文化，增強員工之間的組織歸屬感。從公平激勵的角度，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立公平績效考核體系，給財務(wù)人員創(chuàng)造公平的職業(yè)晉升通道，激勵財務(wù)人員更有效率的工作。從贊美激勵的角度，正向激勵更能激發(fā)員工的工作積極性，所以管理層對于工作效率更好的財務(wù)人員多進行些引導(dǎo)和人文關(guān)懷的贊美和表揚，增強財務(wù)人員對組織的認同。從目標激勵的角度，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對未來發(fā)展有良好的愿景，建立長期目標和短期目標，同時財務(wù)人員以此根據(jù)自身實際建立自己的職業(yè)規(guī)劃，將企業(yè)的發(fā)展和財務(wù)人員的發(fā)展有機的結(jié)合起來，促進財務(wù)人員更好地為企業(yè)服務(wù)。企業(yè)管理層在制定激勵措施時，將各種激勵方式有效地相結(jié)合，對激勵的策略進行擇優(yōu)選擇，從而找到對財務(wù)人員激勵的有效方式。
再次，企業(yè)管理層應(yīng)樹立關(guān)于外部經(jīng)濟問題的意識，認識到外部經(jīng)濟可能造成的各種問題，這是解決外部性問題的基礎(chǔ)。管理者和人力資源培訓(xùn)師應(yīng)首先接受再培訓(xùn)，樹立關(guān)于外部經(jīng)濟的風(fēng)險意識后，從內(nèi)容、過程和考核層面對原有培訓(xùn)機制進行改進。
最后，管理者可通過提高個人邊際收益水平、降低邊際成本、直接補償?shù)确绞郊罡咝苡?xùn)者向組織貢獻足夠的個人能力。實踐中，管理者可為高效率受訓(xùn)員工提供更先進的學(xué)習(xí)工具,以降低其學(xué)習(xí)成本,如為其配置新式筆記本電腦等;也可以為其提供因接受培訓(xùn)而額外產(chǎn)生的交通、資料購置等費用。需要強調(diào)的是，管理者應(yīng)致力于讓高效率受訓(xùn)者感知到其對組織做出額外貢獻的同時能夠獲取足夠補償。可嘗試將物質(zhì)收益與高效率受訓(xùn)者的知識輸出相掛鉤。例如，在條件允許的前提下，可向高效受訓(xùn)者設(shè)立特定的收益分成期，在該時間段內(nèi)，培訓(xùn)效果最佳的員工應(yīng)向其他成員分享知識成果，幫助其他成員進步，同時可從團隊收益中(如集體年終獎、銷售收入等)獲取一定比例提成;也可向其承諾，只要團隊業(yè)績達到某一特定水平，則可為其提供晉升機會，但應(yīng)向其說明，這是對其向其他成員做出額外貢獻的直接補償。在當(dāng)前就業(yè)難、經(jīng)濟不景氣的情況下，這對企業(yè)留住財務(wù)人員，與企業(yè)共度難關(guān)，有著重要的現(xiàn)實意義。
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