簡析中小旅行社危機分析與管理

簡析中小旅行社危機分析與管理

　　摘要：國內旅游業在經歷了幾十年的發展，各類旅行社在數量上也有了相當規模，但中小旅行社由于自身經營特點和宏觀環境的變化，生存狀態堪憂。尤其是在2008年全球金融危機爆發后，整個旅游行業受到極大沖擊，而國內中小旅行社的經營更是步履維艱，有必要對國內中小旅行社的生存狀況進行必要的研究，指出其存在的問題，并提出管理策略，為國內中小旅行社的經營者找到一條合適的經營方法提供參考。

　　  關鍵詞：中小旅行社；危機；管理。

　　國內專家學者認為旅行社的員工人數在100人以下，注冊資金低于200萬元，年接待量在3萬人以下，且營業收入少于1000萬元的旅行社為中小旅行社。[1]由于中小旅行社自身特點，在2008年的全球金融危機影響下，中小旅行社經營步履維艱，出現了經營額下降，市場份額減少，投訴增加的現象，中小旅行社在經營方面出現了前所未有的危機。本文就國內中小旅行社面臨的危機特征、危機類型和處理危機的方法和策略進行了研究。

　　1.中小旅游社的危機表現特征[2-3].

　　1.1中小旅行社面臨的危機間具有較強的關聯性。

　　旅行社是指依法設立并具有法人資格，從事招徠、接待旅游者，組織旅游活動，實行獨立核算的企業。從定義上可知，旅行社的產品是旅行社為滿足旅游者在空間移動過程中的需要，在購買旅游供應商的產品并進行開發后，提供給旅游者的各種有償服務，包括各種形式的旅游線路，預訂各種票務、酒店等單項旅游服務。旅行社提供的旅游產品就是旅游線路，而且線路是由旅游資源（人文資源、自然資源）、旅游交通、旅游接待設施決定，旅游產品能否形成，而非由旅行社經營者的主觀努力能夠決定的，受諸多客觀因素影響，而且諸因素缺一不可，否則旅游產品便不能形成出售。如果旅游資源、旅游交通、旅游接待設施任何一方出現問題，旅行社產品不能形成，旅行社就會面臨經營危機，加之中小旅行社對現實中的各種旅游資源的整合本身先天不足，因此中小旅行社面臨的危機之間具有較強的關聯性。

　　1.2中小旅行社面臨的各種危機極難控制。

　　旅行社產品與其他企業生產的產品最大區別就是產品即服務。各類員工就是服務者，員工的行為構成了旅游產品的主要載體，中小旅行社面對的最大危機就是人力資源短缺，員工流失率高、服務意識差，直接導致中小旅行社提供的產品是存在質量危機，而且這種危機難以控制把握。

　　旅行社產品與其他企業的產品相比，顯著特點是絕大部分服務過程不在旅行社內部發生，而是在企業外部，即旅行社員工是在旅行社外的充分參與，中小旅行社經營者對服務人員的服務質量不能實時評估，收集到的材料一般是由客人反饋的間接材料，不具有客觀性和全面性，管理者對在事前和事中出現的問題難以有效控制。

　　旅行社提供的旅游產品與其他企業的產品相比，對產品質量的控制幾乎無能為力。因為不是旅行社內部因素直接影響到消費者對服務質量的感知系統，而是行、住、游、食、購、娛等旅游活動直接影響旅游消費者的感知，而對這些要素的控制又遠遠超出了旅行社的權限，這樣吃、住、行、游、購、娛任何一個環節出現差錯都會影響旅行社產品的質量。中小旅行社天生的缺陷就是在管理能力不足，對那些非內部原因引起的旅行社經營危機更是束手無策，導致中小旅行社危機具有難控制性的特點。

　　2.中小旅游社的危機類型[4-6].

　　在世界旅游業繁榮與發展的大背景下，以中國的改革開放為契機，在市場經濟體制不斷向深度和廣度推進的時期，我國旅行社行業經過30多年的發展，取得了前所未有的發展。特別是中小旅行社，無論從數量還是質量上都得到了較大進步，但2008年一場席卷全球的金融危機使國際國內旅游行業經營步履維艱，特別是中小旅行社更是風云激蕩，具體表現在：第一，旅行社行業經過近10年的低價惡性競爭，使該行業已陷入微利的怪圈；第二，到2010年底我國將完全開放外資旅行社進入中國旅游市場，面對巨大的中國旅游市場，擁有雄厚資金和先進管理經驗的外資旅行社大規模進入中國旅游市場已成為事實；第三，攜程集團以旅游電子商務運營模式率先在全國的重點商務城市設立旅游專營門店，搶占各類旅游市場；第四，已經實施的新《勞動法》和《旅行社管理條理》，以法律的形式促使旅行社業規范有序經營，同時也大大增加了旅行社的運營成本。這些宏觀上的經營環境的變化對處于弱勢的中小旅行社來說無疑是一個巨大的挑戰。在實際經營方面中小旅行社面臨的諸多危機，具體表現在：

　　2.1政策危機。

　　自2009年5月1日起施行的新版《旅行社條例》對旅行社經營給出了較為嚴格的規定，特別是允許外資進入該行業，給經營困難的中小旅行社更是帶來較大沖擊。以前靠削價來爭奪客源的破壞性經營方式在新形勢下不再適應新的環境，中小旅行社要想生存發展必須轉變經營方式；另外從2008年1月1日實施的新《勞動法》中對勞動者的權利給出了較為明確的規定，日后中小旅游社在人力資源運營成本上必將大大增加。以上這些國家政策環境的變化給中小旅行社的經營帶來了較大困難，諸多中小旅行社在生存發展方面面臨著政策方面的危機。

　　2.2管理危機。

　　海峽西岸的多數中小旅行社是家族企業，中小旅行社的核心人員主要是家族親人，管理者又是業主本人。這樣的管理者團隊成員本身缺乏現代企業管理知識，日常的經營管理采用封閉式經驗式管理經營。在日常重大事項決策上中小型旅行社通常由業主本人做決策，決策缺乏科學性和前瞻性，往往“一言堂”獨斷專行，導致決策失誤頻發。中小旅行社經營管理者一般只注重眼前利益，沒有把本企業的發展融入本區域的整個旅游業發展中去，缺乏長遠的企業戰略規劃。加之目前國內整個旅行社行業缺乏較為成熟的旅行社經營管理理論，中小型旅行社的業務骨干本身缺乏專業知識，營銷上基本上都是憑經驗和感覺在操作，采用傳統的“師傅帶徒弟”式的制度來維系，這就客觀上造成了中小型旅行社的經營管理缺乏科學性。

　　中小型旅行社組織結構扁平化、決策層次少、部門設置重疊。工作的分配缺乏科學性和規范性，一人分飾多角或幾人兼顧多種工作的現象在中小旅行社的實際操作過程中隨處可見，導致中小旅行社經營管理過程中時常出現不規范行為、信息流通受阻及服務缺陷。最后導致整個中小旅行社行業的經營管理缺乏規范性，競爭力差。中小旅行社經營者缺乏財務會計專業知識，不注重經營成本、營銷和管理費用核算，只注重銷售產品的價格和利潤。對客服務缺乏具體的服務標準和完善的規章制度，導致員工工作缺乏積極性和熱情，服務意識和服務技能不強，整個中小旅行社行業的員工凝聚力差，生產效率低下，使中小旅行社管理費用成本過高。

　　2.3財務危機。

　　中小旅行社注冊資金規模較小，又沒有價值較高的固定資產，必然導致承擔金融風險弱，銀行信用評估級低，向商業銀行融資程序復雜、融資規模不大，時常出現現金流短缺；中小旅行社因業務操作程序不規范，導致團隊應收賬款因客人投訴不能有效處理而無法及時收回或不能收回，運營成本增加；公關費用已成為中小旅行社所有費用中較大的費用，造成運營成本高；中小旅行社由于固定資產少，不能得到較廣泛航空公司的機票代理權，即使少數中小旅行社有部分機票代理業務，但由于其機票銷售量小，航空公司也不會給予其較低的折扣；中小旅行社為了節約運營成本增加企業的利潤，多數中小旅行社沒有設立專門的解決各種糾紛的機構，也沒有聘請相關的法律顧問和律師，加之中小旅行社無強大的保險險種采購能力和保險索賠能力，一旦發生糾紛，中小旅行社就會陷入巨額財產賠償的糾紛中，這些都會增加中小旅行社的財務負擔。以上列舉的諸多問題，一旦出現一種或幾種問題同時出現，不但使中小型旅行社缺乏進一步發展所需要的擴充資金，而且就是維持日常的生產經營活動也存在一定風險。

　　2.4信用危機。

　　中小旅行社本身的經營規模決定了其不會成為市場的主導，而是要么填補旅游市場的空白，要么分割大旅行社無暇顧及或不屑顧及的市場，在旅游市場激烈競爭的夾縫中求生存，中小旅行社一般沒有專門的營銷渠道，也無強大的集中采購能力，結果造成中小旅行社設計的旅游線路成本一般要高于其他大的旅行社；面對整個旅游行業內的競爭，中小旅行社為了獲得生存權利，唯一能使用的也是最好使用的手段就是在組團市場想方設法靠降低價格來招攬游客，反過來進一步向地接社壓價，而地接中小旅行社面對行業競爭壓力有的地接社直接降低地接價格，有的甚至承諾墊付一部分資金，但在業務操作時中小地接社為了保證一定的利潤，則在對客服務中要不降低服務標準，要不隨意修改接待酒店星級標準和用餐檔次，甚至擅自做主加大游客購物行程，與景點景區旅游商品經銷商合謀騙取游客的錢財，而最終導致回程旅客對組團社產生較大抱怨，甚至發生糾紛投訴，組團社接到游客的投訴和抱怨又對地接社施壓，甚至以不結算地接款相威脅。這樣造成組團社與地接社之間不能建立起很好的信用關系，組團社的團隊到了地接社后，對于團隊質量產生懷疑，而地接社對于組團社能否順利全額支付團款事項表示擔心，如此惡性循環，導致游客、組團社、地接社三方互相埋怨和不信任。這種惡性循環的局面勢必嚴重影響到中小旅行社良性健康的發展。

　　3.中小旅游社的危機管理研究[7-12].

　　由于中小旅行社自身的特點，對于龐大的旅游市場，一般中小旅行社采取“克隆”大的旅行社的旅游線路。在實際旅游市場經營中，某條旅游線路經營一旦受到市場消費者青睞，絕大多數中小旅行社就會爭相模仿，結果導致同質化旅游產品充斥整個旅游市場，隨著時間的推移，旅游市場中出現旅游線路單一、老化缺乏創新性，旅游產品無法滿足游客的需求。同時也滋長了旅游市場中的諸多不規范服務行為，如行業內惡性競爭加劇、旅游消費陷阱防不勝防、導游服務縮水、旅行社信用等級降低、經營出現困難、員工嚴重流失等一系列危及中小旅行社長遠發展的問題產生。中小旅行社要想在激烈的旅游市場中求的生存，必須推動外部環境改善和加強內部經營管理，樹立良好的信用，提升服務水平，贏得廣大旅游者的信賴，擴大市場份額，克服遇到的各種經營危機。

　　3.1轉變觀念，建立現代企業制度，提升內部管理水平。

　　中小旅行社經營者要轉變用人觀念，剔除“用人唯親”的落后思想。中小旅行社經營管理者要勇于打破一些諸如“論資排輩”、“內部選拔”、“只能上不能下”之類的條條框框，做到人盡其才，才盡其用。隨著我國經濟的持續發展，居民生活水平的不斷提高，外出旅游成為人民日常生活的重要組成部分，家庭旅游成為新時期相當長一段時期內我國居民的主要旅游方式。中小旅行社在經營業務上的營銷重點應該由原來開發團隊旅游消費者，轉向家庭消費群體；營銷方式上由原來的關系營銷，應向社會大眾化營銷轉變；夾報和紙質廣告向網絡或手機廣告轉變，建立電子商務平臺。

　　中小旅行社在實際經營管理過程中要制定適合本旅行社的明確的戰略規劃和經營目標。應像大旅行社那樣制定五年或十年發展規劃，把企業的發展目標用制度規定下來，并讓中小旅行社全體員工清楚，這樣既給管理者自己施加了壓力，也給員工的努力指明了方向，使得整個旅行社全體員工目標一致，上下同心。中小旅行社當務之急就是應盡快建立現代企業制度，完善的管理制度和崗位責任是企業發展壯大的基本保證。建立現代企業制度是當今我國旅游企業改革和發展的重要內容。中小旅行社也要在內部組織結構上，由原來的導游外聯等實際操作人員為中心的管理模式向職業經理人員為中心的管理模式的轉變。同時，還要大力加強中小旅行社內部文化論文" target="_blank">企業文化建設，構建中小旅行社的長期競爭優勢和發展基礎。

　　3.2轉變經營方式，強化中小旅行社聯系，提升在行業內的整體地位。

　　現階段中小旅行社為了生存發展，整個旅游行業面臨的削價和無序競爭愈演愈烈，各類旅行社特別是中小旅行社為了搶占市場，奪得客源，進行不顧成本的惡性競爭，結果是造成整個行業的無序和整體利潤下滑的局面，并引起消費者的投訴，進而造成整個行業市場萎縮和經營環境惡化。中小旅行社在規模上不及大旅行社，在知名度和企業信譽上明顯沒有優勢，中小旅行社之間也較難保證長期的合作關系，這使得中小旅行社的談判能力每況愈下，從而難以在票務、地接、住宿、餐飲等各個方面取得較低的價格。即使個別中小旅行社能夠推出和大旅行社完全相同的旅游線路，但在旅游產品價格、服務質量、服務方式和顧客滿意度上與大旅行社相比都缺乏相對競爭優勢。

　　中小旅行社要想在激烈的旅游市場競爭中生存、發展，獲得一席之地，必須化零為整，建立業務關系緊密、契約型的旅游聯盟，實行區域內甚至跨地域的聯合經營。從橫向聯合（指中小旅行社之間的聯合）來看，像開專列、包機、包船等交通方式上，一趟專列就要近千人，單憑一家中小旅行社，有限時間內根本不可能招攬如此眾多的游客。但是，區域內各中小旅行社聯合起來拼團就極容易成行。如此對各中小旅行社不僅增加了客流量，也使各家中小旅行社的經營成本降低了，中小旅行社在面對市場競爭時就可以適當向旅游者提供價格優惠，增強市場競爭力，提高效益。就縱向聯合（指旅行社進行上、下游的聯合）而言，旅游業自身“吃、住、行、游、購、娛”六大要素在旅游成為現實時缺一不可，這就決定了旅游資源、各類旅游企業在經營上的互補和相互依存度較高。此時區域內的中小旅行社應該主動聯合起來，形成若干個中小旅行社聯合體，在開展旅游營銷、產品宣傳等方面整體出擊，以此抗衡大旅行社獨霸天下的市場格局。一旦中小旅行社之間形成了聯盟，其合作形成了旅行社群體的合力，一方面可生成中小旅行社在內向競爭中的良好秩序，另一方面又可增強在外向競爭中的競爭力。另外由于此種聯合體是區域內各中小旅行社之間在自愿和相互尊重的基礎上組成的，是一種契約式的聯盟組織，各成員有共同認可的戰略目標和經營理念，對聯盟章程中規定的相關義務和責任有高度的認同感。當這種“超級旅行社”與互聯網相融合進行電子商務一體化營銷時，其在現實旅游市場中產生的經營效益和社會效益是難以估量的。

　　3.3細分市場，走專業化發展道路。

　　中小旅行社要想在激烈的旅游市場競爭中生存發展，應實時調整其經營方向，盡量避開其在經營標準化產品方面的比較劣勢，實現產品的專業化經營。通過對整個旅游市場進行細分，加大產品開發力度，提高產品創新能力，開發應符合適眾性、新穎性、差異性、個性化的旅游產品，以便最大限度地滿足特定細分市場旅游者的需求。如，泉州的天安旅行社，也是一家固定資產少、注冊資本規模小的中小型旅行社，但經過10多年的發展已在泉州地面上有一定的影響力，靠的是對整個泉州地區特別是市區的旅游市場的有效細分，選擇專門經營市區各中小學生夏令營、科普等旅游項目，并得到了行業內的充分認可。

　　中小旅行社的專業化主要體現在所經營的旅游產品上。

　　與旅行社集團憑借自己實力通過經營標準化產品達到規模經濟的指導思想不同，中小旅行社應針對區域內某些細分市場，對某些產品進行深度開發，形成特色產品或特色服務。中小旅行社可以利用自身規模較小、經營靈活的優勢，選擇那些市場容量相對較小、大型旅行社不愿意或不便進入的市場尋找發展機遇，如選擇一些中短途旅游或是市內旅游。

　　另外旅行社經營的旅游產品是旅游線路，但旅游線路的載體是由旅行社員工提供的各種服務，其無形性和生產與消費的同時性決定了消費者在購買旅游產品時，除了價格以外，難以一時比較產品之間的優劣。為了降低購買風險，消費者在選擇旅游產品時一般靠其對品牌的認知和了解，因此中小旅行社首先要根據目標市場的需求，對旅游供應商提供的旅游產品進行創新，包括旅游目的地、旅游吸引物和住宿、餐飲、交通設施的選取和創新；其次，時間安排、活動內容與活動主題、直接服務等方面的創新，形成具有獨特性和較強競爭力的旅游產品，發揮特色旅游產品吸引優勢，更好地滿足區域內不同旅游者的需要，在消費者中形成自己獨特的品牌，從而達到占領市場，爭取市場競爭的主動權的目的。

　　3.4憑借高科技，走信息化發展道路，進行多渠道營銷，擴大市場份額進入21世紀，信息技術已經在全球范圍內對各行各業產生了廣泛深遠的影響，電子商務已經成為各類企業轉型并獲取全球市場競爭主動權所必須學習與應用的平臺。在市場經濟中，旅游企業以效率和效益取勝，信息技術為旅游企業提高效率與效益提供了必要的技術基礎。

　　目前，網絡已成為現代居民日常生活中獲取信息不可或缺的渠道，多數人特別是既具備購買能力又有較強意愿外出旅游的中青年城市居民逐漸習慣了在網上搜索產品信息甚至在網上購物。中小旅行社應運用現代信息技術，建立中小旅行社網絡聯盟體，建立起虛擬旅行社集團。這樣中小旅行社在旅游市場競爭中既可保持自己的獨立市場地位，又可隨時保持與各中小旅行社之間的聯系，日常具體業務通過網絡緊密完整地聯系在一起，具備了與大型旅行社相抗衡的能力，甚至在旅游產品和信息資源等方面具有更強的優勢和競爭力。中小旅行社在實現網絡化的基礎上，實行“網絡代理制”就可以避免以前“小而全”的建制和業務上面面俱到而又面面不到位的經營困境，使其徹底擺脫經營停滯不前的局面。代理社以前可能只代理銷售某一旅行社集團的產品，但實現網絡化后代理社可以根據自身和市場情況選擇銷售多個旅行社集團和專業旅行社的多種產品，實現超級市場式的銷售方式，這為旅游者的充分選擇和購買提供了便利。通過網絡實現中小旅行社的虛擬集團化產品營銷，增強企業競爭力。

　　另外中小旅行社應注重會展營銷和一對一營銷。諸多旅游企業的成功經驗也證明，參加各式旅游展會是一個既能打響知名度，又可以取得經濟成果的好機會。因此，中小旅行社應該抓住這一營銷模式，積極參加各種全國性或區域性的專業旅游展覽會，如一年一度的中國國際旅游交易會和國內旅游交易會等，或在主要目標市場有針對性的開展各式各樣的旅游推介會，以提高中小旅行社的知名度，爭取與其他區域內的中小旅行社和其他旅游企業更多的合作機會；業務量較小和沒有知名度的中小旅行社必須學會把服務送上門，通過面對面營銷去贏得一些團體客戶。

　　總之，中小旅行社應順應時代變化，運用現代科技網絡手段，多渠道開拓市場，在現有競爭激烈的旅游市場占領一定的市場份額，爭取更大的生存權利。

　　3.5狠抓服務質量，提升企業信譽度。

　　中小旅行社由于工作人員業務不熟練，操作不規范，為了獲得業務而無原則地對旅游者盲目或過度承諾；在實際接待中操作人員缺少計劃性，甚至出現超負荷接團等現象，造成中小旅行社信譽度低，經營困難。因此提高中小旅行社信譽度和美譽度成為當下中小旅行社迫切解決的棘手問題。

　　為此中小型旅行社應加強內部管理，重視品牌建設，努力提高服務水平，建立完善的游客服務體系。如把旅行社的服務內容、服務標準、服務時限通過網絡向社會、消費者公開，隨時接受消費者的監督；提高員工的誠信意識和業務能力，制定嚴謹的業務操作規范和程序，保證員工操作的規范性；與地接社簽訂承諾協議書，保證把承諾落到實處；通過游客意見書，電話回訪以及上門聽取意見等形式來改進服務。不斷提升中小旅行社的信譽度，擴大中小旅行社在消費者的影響。

　　3.6提高員工福利，吸引優秀員工。

　　中國導游網進行的全國導游人員人才資源狀況的調查顯示：從1989～2009年，全國共有218962人獲得導游資格證書，目前沒有從事導游工作的有85941人，流失率為39.24%。

　　其中持資格證書的流失率為47.32%，[13]旅行社人才的流失一致困擾著旅行社的經營者，特別是中小旅行社員工流失率比大型旅行社更高，這嚴重影響了旅行社的正常經營。因此中小旅行社要想可持續發展，當務之急是建立人力資源管理機制，加緊中小型旅行社的人力資源開發與培養。首先，中小旅行社管理者要注重內部人才的培訓，加強對員工全工種、全方位的專業培訓和電子商務知識、信息交流技術等其他對客服務培訓，以提高服務質量；其次，中小旅行社為防止人才的頻繁和大面積流失，應該不斷增強自身實力，創造出在區域內有一定影響力的品牌，拓展人才招聘渠道；最后，中小旅行社經營管理者應優化用人環境，秉承“以事業留人、待遇留人和感情留人”的用人理念，中小型旅行社的領導者應敢于授權給下屬，努力培養下屬，為他們的發展成長提供空間，激勵他們將自己的命運和旅行社的發展緊密聯系在一起，這樣才能提高員工對企業的認同感和凝聚力，調動員工的積極性和創造性，為旅行社雙重效益的取得提供可靠保障。

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