國有商業銀行人力資源管理水平研究

國有商業銀行人力資源管理水平研究

　　摘要：人力資源管理是國有商業銀行管理的重要環節。目前國有商業銀行的人力資源管理方面還有不足之處。需要在設計人力資源配置方案、加強市場經濟利益的驅動、構建以人為本的企業文化等方面加強研究，來提升國有商業銀行的人力資源管理水平。

　　關鍵詞：國有商業銀行;人力資源;配置方案;企業文化

　　1、目前國有商業銀行人力資源管理的特點

　　現代商業銀行是以獲取最大利潤為經營目標，以金融資產和負債為經營對象，具有綜合服務功能的金融企業。商業銀行作為一種特殊的企業形式，其人力資源管理是隨著社會經濟的發展而發展。在新時期，主要有以下幾點：

　　1.1人力資源需求的結構性變化

　　金融信息化、數字化的迅速發展，一方面加速了科技對人力的替代，直接導致柜面人員、一般管理人員等從事簡單勞動的人員數量需求明顯減少;另一方面金融信息化又強化了高級專業人員的需求量增加。同時金融交叉業務的發展，強化了對一專多能的復合型金融人才需求量的擴大。這種趨勢勢必導致商業銀行從人員總量上比以往更加重視對人員質量結構的管控。

　　1.2人才價值取向的轉化

　　人才價值觀的多元化，人才主體意識的加強，人才主權時代的到來都將對銀行業人力資源管理提出巨大的挑戰，也就是說商業銀行要比以往更加重視員工職業生涯管理。

　　1.3人力資源管理手段的轉化

　　從傳統的手工作業到借助網絡手段建設信息化人力資源管理系統，從而實現真正意義上的全員人力資源管理勢在必行。

　　1.4風險管理的嚴格化

　　巨大的商業機會面前，商業銀行集團也比以往面臨更大的經營風險，因此需要日益強化對人員(特別是高層人員和核心崗位人才)的集中管控，來降低用人風險。

　　在這些新的特點面前，對國有商業銀行的人力資源管理提出了更高的要求。尤其是在我國的三大國有商業銀行都上市之后，對于人力資源管理提出了更高的要求。雖然比之未上市前有了較大提高，但也存在諸多不足之處。

　　2、國有商業銀行人力資源管理方面的不足之處

　　2.1員工管理方面

　　招聘需求計劃的制定帶有經驗色彩，單位人事部門僅憑個人經驗、人員數量、學歷及專業情況確定人員需求，這就難以保證招聘的人員能夠適應崗位需要。缺少明確的崗位說明和員工跟蹤制度，員工和用人單位彼此缺少了解，致使崗位配置帶有一定的主觀性。其次不能有效控制用人單位的人員擴張，導致有的單位、部門崗位忙閑不均。

　　2.2晉升機制方面

　　國有商業銀行晉升渠道總體說來空間較小，基本上只有單純的行政管理職位，并且每個渠道由于工資分配的原因，實際上基本都歸集到行政職級一條渠道上，如行員等級大都受到行政職級的限制較大，不利于鼓勵專業人員的發展，不利于形成知識管理的文化。

　　2.3考核機制方面

　　考核標準不明確。缺少針對不同崗位、不同層次的崗位說明書，使得考核標準模糊不清，從而使考核結果未能全面、真實地反映員工的工作實績�？己朔椒ㄈ狈�科學性。目前大部分國有商業銀行基本上都采用單級考核辦法，即由人事部門按照考核指標，為各科室扣分，再以會議形式協調考核結果，最終由行長裁決。這種考核辦法忽視了與被考核對象相關科室的意見，難以保證考核結果的全面與公正。因為銀行業務開展是由科室直接協作完成，相關科室對考核對象日常工作的好壞情況往往最有發言權。

　　2.4培訓機制方面

　　培訓模式注重銀行組織目標需求，對員工個人發展考慮較少。一旦員工的個人發展與組織的安排發生沖突時，往往是個人服從組織，因此員工的工作熱情與創造力難以發揮，不能采取主動積極的態度，最終影響培訓的效果。培訓內容比較注重技能培訓，對員工素質培訓和潛能開發培訓相對較少，特別是對中、高層次的培訓和專業技術人員的繼續教育不夠。培訓效果評價體系不健全。目前國有商業銀行培訓中唯一的效果評價就是考試，極少開展培訓后跟蹤考察，培訓效果的反饋機制不健全。

　　國有商業銀行人力資源管理的上述現狀，以及國有商行在經營效益等方面存在的不利因素，在一定程度上削弱了人才方面的對外競爭實力。

　　3、如何進一步提升國有商業銀行人力資源管理水平

　　3.1設計人力資源配置方案

　　(1)人力資源管理的一個基本假設就是，國有商業銀行有義務最大限度利用員工的能力，并為每一位員工都提供一個不斷成長，以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業的機會。商業銀行的人力資源規劃分戰略計劃和戰術計劃兩個方面。

　　(2)國有商業銀行的人力資源部門應該制定一個系統的、周密的人力資源開發戰略，使所有在職人員，從一般員工、部門經理、到各級行長都應該有一個定期的學習計劃，通過長期崗位培訓和定期教育，建立適合本行特點的人才庫，為國有商業銀行的發展提供強有力的人才保證和智力支持。

　　3.2加強市場經濟利益的驅動

　　(1)推行年薪制和績效報酬制。加強人才建設，穩定人才隊伍，其核心是充分運用市場經濟利益的驅動機制，關鍵是盡快實現人才價值的市場化。在國有商業銀行致力于逐步縮小與國外發達銀行差距的競爭過程中，人才價值得以市場化、貨幣化、為了做到用“適當的利益留人”，一是國有商業銀行可考慮在經營者和一定的管理層級中試行年薪制，實行年薪制，有助于激勵高層次的經營者和管理者，二是在員工中推行績效報酬制。實行按崗位定酬、按任務定酬、按業績定酬的分配辦法，不同的崗位，待遇不一樣。

　　(2)建立多元化的福利待遇。福利待遇一般與員工的工作績效獎不直接掛鉤，具有穩定性，屬于保健因素，福利不當也容易引起員工不滿。目前國有商業銀行，基本上是元差異的供給，客觀上不能夠充分調動每個人的積極性，應仔細分析員工的需求，制定出各種福利待遇的組合，由員工自主選擇，滿足員工的不同需要。分配的形式應多樣化，不僅僅是貨幣形式，也可以是提供智力資本培養的機會。

　　3.3構建以人為本的企業文化

　　(1)確立以人為本的理念，形成尊重人的心理氛圍。人力資源是世界上最為寶貴的資源，是一切資源之首，是事業發展的基石。

　　(2)建立一個員工個人發展與組織目標相協調的機制。國有商業銀行企業文化是全體員工衷心認同和共有的企業核心價值觀，其形成和發展過程，需要全體員工“灌輸”。要建立多種渠道，及時讓員工了解國有商行在經營管理方面的重大舉措。讓員工理解和了解本行的目標，使自己個人的發展目標與國有商行目標相吻合、相協調，從而將自身的利益與商業銀行的利益融合在一起，增強其自豪感和責任感。在這種企業文化下，員工能感受成功的幸福，能自覺開拓創新，敬業盡職，國有商業銀行事業的成就感有助于留住人才。

　　(3)培養團隊精神，構建和諧的人際關系。國有商業銀行所提供的服務是各種知識的凝結，這就要求員工之間要進行互相協作;管理者創造價值的途徑，是依靠與員工溝通協調來進行的。只有充分與員工進行溝通，上下級領導關系和諧，各項工作的開展才能順利進行。

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