淺談我國商業銀行流程銀行建設研究
論文關鍵詞：商業銀行 流程銀行 研究
論文摘要：隨著我國銀行業競爭的日益激烈，流程銀行建設已經成為商業銀行改進服務、提升核心競爭力的必然選擇。本文在分析了流程銀行的內涵及實施必要性的基礎上，提出了對國有商業進行流程銀行建設的發展策略。
一、流程銀行的內涵及實施必要性
所謂的流程銀行是一種商業銀行的經營管理模式的再適應。這種管理模式的流程主要是以業務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標，通過逐步建立以市場為導向，“以客戶為中心”的經營體系，在經營模式上由單個環節分散開展向多業務并行協調發展轉變，從而在組織結構向扁平化快速化轉變。由于銀行之間的經營對象和信用具有同質性，所以銀行之間的差別很大程度上在于各自的業務流程模式，因此，流程也就成為銀行之間競爭的主要因素之一。
當前我國國有商業銀行的組織結構的管理層次多，導致管理成本高，信息傳遞緩慢，導致了市場反映慢，服務效率低下，從而不利于市場競爭。為了適應外部環境迅速變化的需要，就需要打破傳統的金字塔式的機構設置模式，重新思考和設計新的組織結構，從而提高信息傳遞速度，降低管理成本，增強銀行對市場的反應靈敏性，進而提升管理效率。在流程銀行的設計中，處處為內外客戶的需求著想，有利于提高我國商業銀行的服務質量和水平，有助于真正落實“以客戶為中心”的口號。流程再造通過分析、評估流程，對銀行業務流程科學梳理，發現管理問題的根源，有助于避免管理上“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的弊病。商業銀行的流程銀行建設也是我國銀行適應新的競爭格局，積極變革的必然選擇。可以說，流程銀行是與國際先進管理水平接軌的必由之路，是我國銀行適應巴塞爾新協議的要求，流程銀行的建設已經成為金融改革深化的新動向，業務流程再造已經成為新一輪管理變革的主角。
二、我國商業銀行實施流程銀行建設的策略
(一)我國商業銀行流程銀行建設應堅持的基本原則
1.提高服務質量和效率的原則。流程銀行的優化必須突出以客戶為中心的服務理念，尤其要將重點放在改善基層行服務營銷能力上。檢驗流程銀行建設效果的關鍵因素為是否有利于促進業務的發展和市場競爭力的增強。因此，必須防止出現為整合而整合，以“我”為中心，而不考慮客戶服務需要的情況，盡量減少對客戶服務和業務發展的不利影響，做到流程銀行建設和業務發展同時健康進行。
2.防范和控制風險的原則。流程銀行建設要注重風險的防范和控制，并建立分工合理的內控機制。在流程銀行的建設中，對于風險的防范，既要避免或減少對業務發展的不利影響，也要防止在管理上出現“錯位”與“失位”現象，確保流程銀行建設的有序有效實施。
3.精簡、高效的原則。流程銀行建設的核心在于流程的優化，重點是基層行管理和業務流程的優化，而不是省行和二級分行部門組織架構和人員的重組。流程銀行建設要防止組織機構和人員的盲目膨脹。應從保持穩定和降低成本的前提下，根據流程銀行的需要，在堅持組織架構精簡高效的前提下，適當調整充實有關部門的職能，合理調配人力資源。
4.因地制宜、積極穩妥的原則。流程銀行既要遵循總行對于流程再造的總體要求，堅持正確的目標和方向，同時基層行也要結合本地經營管理的實際狀況，對轄內行的流程進行全面診斷分析，分清輕重緩急和難易程度，分析所需的投資和時間，兼顧成本、風險和效率，尤其要結合經營管理中比較突出的流程問題，總體規劃，合理安排，做到有計劃、有步驟地進行。
(二)我國商業銀行實施流程銀行建設的策略
1.以客戶為導向進行流程銀行建設
在我國，隨著經濟體制改革的逐步深入和市場經濟的不斷完善，服務市場由賣方市場轉向買方市場轉變，服務方式開始注重以客戶為中心，服務功能由過去的單一性轉向全面性，進而客戶對銀行服務提出了更高的要求。銀行之間的競爭更多地反映在服務效率高低上。這里所謂的“客戶”是指銀行的外部客戶和銀行內部的前臺客戶部門。商業銀行的傳統管理模式是以自我管理為中心的靜態管理模式，流程銀行建設需要將管理重心調整到以客戶為中心，根據客戶的需要而為客戶提供便捷服務的思路重新設計各項業務流程，通過建立對于客戶的需求能夠快速響應和及時滿足的業務流程，區分不同的客戶群，實行差別化服務才能提高有價值客戶的忠誠度，因時、因地設計不同的流程版本，只有能提供個性化服務和廣泛個人理財產品組合的銀行才會受到客戶的青睞。進而消除部門與部門之間的沖突，降低相關管理成本，提高管理效率，才能從根本上提高國有商業銀行客戶服務水平和市場競爭能力。
實施個性化的服務首先要對客戶進行細分，例如對需求量大的銀行產品可以通過自助型客戶服務終端和銀行營業網點來提供，對價值高的客戶則由客戶經理根據客戶的特殊需要直接為客戶設計銀行服務產品。銀行在對客戶進行細分的基礎上，對不同的客戶采取區別定價的策略。對價值高的客戶不但根據其需要專門設計所需產品，而且可以對他提供更優惠的價格，增強銀行產品的吸引力。對普通客戶則盡量提供標準化的產品服務，從而降低銀行的經營成本。
另外，客戶經理制的推行能夠有效實現銀行與客戶之間的單點接觸，改變以前的多頭對外為統一對外，實現與客戶的單點接觸，減少客戶辦理有關業務的程序，這樣客戶通過客戶經理實現了自己對銀行產品的多樣化需求，客戶經理則根據客戶的具體要求設計出令客戶滿意的金融產品組合，從而最大程度地體現新的業務流程的優勢。銀行也需要加強對客戶經理負責制的設計。具體可按業務的風險度高低將業務風險分為高、中、低三類，客戶經理按業務能力的高低擁有對不同業務的處理權。由于不同的行業間業務存在很大的差異性，為提高客戶經理服務水平和降低經營風險，在客戶經理制度的設計上可以按客戶所屬行業的不同，將業務分為不同的部門，不同的客戶經理負責處理不同行業的業務。
2.以業務流程為中心推進“扁平化”的組織流程再造
長期以來，國有商業銀行實施的是垂直化管理體制，出現了機構嚴重重疊、管理環節重復、成本提高、管理層控制不力、信息傳遞緩慢等問題。進而導致了商業銀行經營管理對市場變化反應滯后，管理效率低下。為了克服現有組織結構的這一弊端，國有商業銀行實施集約化經營策略必須打破傳統的管理體制，通過流程銀行建設，對業務流程進行改造，進而重新配置生產要素，同時進行銀行組織機構的再造，實施扁平化的組織結構，以減少管理環節，縮短信息傳遞距離，減少因信息傳遞造成的失真。要以關鍵業務流程為核心，通過對組織內的合理分權和放權，提升組織內靈活變通能力，使銀行員工擁有相應的決策權，設置合理的員工考核標準，即要以顧客滿意度作為唯一的考核標準，建立靈敏迅速的信息傳遞機制等。通過以上措施，扁平化的組織體系取代垂直型的組織體系，柔性組織取代了剛性組織，合作與協調取代了分工和等級制，加強了職能部門之間的關聯度，增強了職能部門之間的溝通聯系，從而形成使銀行對環境變化做出靈敏反應的管理機制與組織結構，更好地貼近客戶，快速識別和捕捉市場需求，實現銀行運作的高效率。
(三)利用信息技術為銀行建立信息平臺
隨著現代通訊技術和信息網絡技術在商業銀行的應用，提升了銀行內部信息傳遞速度，管理跨度也得以加寬，可以說信息技術革命從許多層面改變了銀行的基礎設施、產品銷售和輸送渠道，令許多過去通過手工無法實現的業務操作和管理方式的變革成為現實。國外許多銀行都建立了統一、開放的信息平臺，使它可以隨時把世界各地的客戶需求集中起來，并輕松地把自己的所有管理的經驗服務的方案、領先的產品及時地送給全球的客戶手中。同時，又可以對如此大范圍、多種類的業務經營實施有效的管理和風險控制。在與外資銀行競爭中，我國商業銀行的缺陷就凸現出來。因此，利用信息技術在商業銀行中建立信息處理平臺，使銀行客戶信息通過這—平臺集中處理，改變了傳統的貨幣金融存在形式，也給商業銀行的服務方式及服務內容帶來了革命性變化。具體來說，就是在這個信息處理系統中，所有的客戶信息的來源具有唯一性，負責員工輸入之后，其他部門和人員就不需要再次輸入，從而能夠有效的節省了勞動量，也有利做到責任明確。輸入的信息由信息平臺按照一定的規則運算處理，轉化為銀行對客戶的各種評價存儲于規定的數據庫中，為銀行判斷客戶風險度，對客戶提供個性化服務、實際區別定價和等級管理提供決策依據。信息處理中心的信息由所有授權人員共享，所有業務人員都按照同一信息源做出決策，從而提高了銀行決策的及時性和一致行。這種統一的信息處理平臺的建立將會大大提高銀行的競爭力。
參考文獻：
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