淺析煤炭企業人力資源的培訓與開發
論文關鍵詞：人力資源 培訓 開發
論文摘 要：針對我國國有煤炭企業人力資源管理現狀進行了分析，找出國有煤炭企業人力資源培訓與開發方面存在的弊端，就培訓與開發的對策進行了探討。
煤炭企業生產環境特殊，在自然資源及其他條件一定的前提下，重視人力資源培訓與開發，是國有煤炭企業面對國際、國內激烈競爭環境，實現生產現代化和建立安全長效機制的關鍵，也是順應當今社會發展要求，推動企業發展的先進之舉。人是煤炭企業的主體，是生產力中最活躍的因素，煤炭企業發展進步，離不開員工積極性的充分施展和發揮。以人為本，充分尊重員工的積極性、創造性，將員工當作最可寶貴的資源，激發每個人的潛力，釋放每個人的能量，滿足人的全面需要，促進人的全面發展，是國有煤炭企業目前急需思考的問題。
1.國有煤炭企業人力資源管理與培訓存在的問題
1.1國有煤炭企業人力資源管理的現狀
�。�1）人力資源結構不合理。從業人員的絕大部分為產業工人，科技開發人員、營銷人員數量不足，比例太小，人員結構不合理；管理人員主要來源于與煤礦生產有關的科技人員，普遍缺少系統的管理知識，管理層知識結構不合理。
�。�2）人力資源素質偏低。煤炭企業專業技術人才總量少，學歷水平和知識水平偏低。
（3）人力資源管理缺乏科學規劃和工作分析。企業經營者對人力資源規劃的重要性認識不足，人力資源管理機構臃腫、存在職能交叉等現象。
1.2國有煤炭企業人力資源培訓存在的問題
�。�1）人力資源開發與培訓資金的投入嚴重不足
主要原因為：管理者的錯誤觀念，很多人認為培訓是為他人做嫁衣；員工的流動性高，企業管理者不愿意對隨時都有可能流失的員工實施培訓；國有煤炭企業管理者受原先計劃經濟的影響，通常會將人力資源開發作為簡單的培訓以應付當前需要，導致企業培訓失效甚至中途流產。
（2）企業對員工培訓重視度不夠
一是人才作為一種資本，未得到應有的重視，往往注重物力資源的投入和管理，而忽視對人力資源的合理開發、培訓和利用；二是主觀上把人力資源管理等同于勞動力管理，沒有形成和現代人力資源管理相適應的管理內容和管理方式；三是只重視對干部、大中專生的開發與利用，而忽視對普通員工的技能管理與開發，特別是對工人技師的開發培養少之又少。
�。�3）培訓機制不完善
首先，對培訓效果的檢驗僅局限于培訓過程，當員工回到實際工作崗位時，培訓效果并不能從中體現，造成了培訓與實際生產服務脫節。其次，考評方法較為單一，大多數企業都慣以考試成績來說明培訓效果，培訓結束后也沒有在做跟蹤調查，培訓效果很難延續在實際工作中。第三，評估記錄缺乏專業管理，大多數國有煤炭企業都沒有完整的員工培訓記錄，使培訓效果分析缺乏數據依據，在下一次的培訓中也不利于查漏補缺。
�。�4）培訓師資不符合要求
部分國有煤炭企業的職工培訓學校普遍存在布局分散，各自為政的問題。相當多的培訓學校條件不完善，設施不配套，培訓層次低，整體效益差。
2.國有煤炭企業人才培訓問題解決的對策與思考
2.1更新觀念，轉變思想
煤炭企業在管理上，仍停留在“管物主義”階段，缺乏“人本管理”思想。井下工人認為“膽大就是師傅，力氣就是技術”，管理方法簡單粗暴，能否出煤作為衡量工作能力的唯一標準，以人為本的管理思想未扎根在管理者頭腦中，口頭上強調重視知識、重視人才，實際工作中忽視科學技術、不重視培養技術人才的現象普遍存在。因此，我們要從根本上轉變：要真正認清和區分“人力資源管理”與“勞動力管理”的實質區別；其次要真正認識知識經濟時代人才的重要性，牢固樹立“人才是第一資源”的觀念。
2.2加大培訓資金的投入
要把培訓費用的投入提升到人力資本投資的高度，除了投入在員工自身的軟件建設上，還要加強培訓實體的建設，加強培訓機構和師資隊伍建設。
2.3采取科學有效的培訓技術和方法
員工培訓，要有效地實現學習成果與實際應用之間的轉化，做到培、用結合，將培訓結果同員工的提拔使用結合起來，同崗位報酬結合起來。
（1）要實現有效的培訓。必須要有專業講師和兼職講師隊伍，教學方法必須從傳統教育轉向注重能力提升的現代培訓。
�。�2）改善培訓手段。既要開展書面講授，也應開展音像教學，同時開展網上培訓。
�。�3）加快培訓頻率。要隨時保證企業10%左右員工處在培訓狀態。
�。�4）根據不同對象和需求，選擇合適的培訓主體、培訓對象、培訓內容和培訓方式，分層施教，分批學習，有層次、有側重地進行培訓。
�。�5）改進培訓方式。既要開展企業內部培訓，也要采取與大專院校聯合辦學的方式，也可開展業務骨干外派的學歷培訓，但必須堅持以企業內部培訓為主，采用崗前培訓、在崗培訓、轉崗培訓、師徒簽訂合同的培訓等有效方式。
2.4創建學習型組織
從培訓學習型職工開始進而培養學習型區隊、學習型企業，形成創建學習型企業的氛圍，引導職工在學習中充實自已，在實踐中完善自已，在競爭中提高自已，實現由他律向自律的根本性轉變。
參考文獻：
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