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供電企業(yè)班組員工績效管理探討
近年來，供電企業(yè)在不斷創(chuàng)新與發(fā)展中，取得了不錯的效益，隨之而來的就是員工的績效考核問題越發(fā)嚴(yán)重。為此，我們根據(jù)供電企業(yè)的特點，從整體方面對績效考核探索出一個完善的考核模式。
在現(xiàn)代信息社會，電成為了人們生活中必不可少的一部分，而供電企業(yè)也因為行業(yè)的增大而對于內(nèi)部的整頓勢在必行，就目前而言在班員工績效管理過程中普遍存在的問題嚴(yán)重影響了公司業(yè)績，甚至直接影響了考核的進行，筆者將對供電企業(yè)班組員工績效管理模型進行探討。
一、實行員工考核的背景
近年來，供電企業(yè)在不斷創(chuàng)新與發(fā)展中，取得了不錯的效益，隨之而來的就是員工的績效考核問題越發(fā)嚴(yán)重。班組當(dāng)前的考核方式較為簡單，僅僅只是采用看員工的采分與加扣分的考核模式，往年的老舊傳統(tǒng)考核模式已經(jīng)不適合當(dāng)代的企業(yè)考核。首先，由于現(xiàn)在班組之間在一起工作，企業(yè)無法將考核個人化，而且絕大部分考核指標(biāo)都是直接由員工共同完成的，從而看不到員工對地區(qū)的貢獻程度，也無法對員工進行有效的獎勵或者處罰，這大大地打擊了員工之間的進取心，也無法激勵他們的積極性，嚴(yán)重阻礙企業(yè)的發(fā)展。其次，由于考核過程的不直觀，導(dǎo)致績效溝通之間的關(guān)系直接缺失，不能間接地反映出班組員工之間的實際工作能力，員工對考核結(jié)果不滿意，缺乏公眾信服力，結(jié)果是雙方不信任，容易造成領(lǐng)導(dǎo)班子無法長久管理企業(yè)。這些都是傳統(tǒng)的考核方式帶來的負面影響，歸根結(jié)底，過去的考核方式已經(jīng)不能作為現(xiàn)在的考核模式，不管是需求或是管理都已經(jīng)跟不上現(xiàn)代社會的步伐，而且隨著供電企業(yè)的不斷發(fā)展，員工對績效更是無比看重，而相應(yīng)的福利都體現(xiàn)在考核之中，如果這些問題不能得到有效的解決，勢必會造成人才的流失，企業(yè)的發(fā)展也會受到嚴(yán)重的阻礙，所以要求考核模式必須公開公平公正。為此，我們根據(jù)供電企業(yè)的特點，從整體方面對績效考核探索出一個完善的考核模式。
二、對班組員工績效的改革與策略
(一)企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。企業(yè)可以根據(jù)以前的管理基礎(chǔ)、績效等方面對員工進行一些改革，按照員工的實際情況進行篩選，可以先選擇一些優(yōu)秀員工作為代表在各個部門進行先期實驗，通過人才帶動做到人人精通、人人上崗的政策，在不斷的積累與實踐當(dāng)中，員工不僅僅提升自身的能力，還能確保企業(yè)高質(zhì)量的工作效益與生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定。按照每個員工的實際情況分布具體工作量，然后進行考核，可以大概分以下方式進行：每個工作部門建立一個標(biāo)準(zhǔn)，每個員工按照標(biāo)準(zhǔn)完成工作;或者將每一項工作方案分解成不等數(shù)量的工作內(nèi)容，讓每個人完成一小部分工作，這樣不僅可以看出員工的工作態(tài)度、難度性、職業(yè)負責(zé)性，從而對員工做出一個準(zhǔn)確的評價。
(二)企業(yè)管理。一個好的企業(yè)離不開一個好的領(lǐng)導(dǎo)人，其中重要的是離不開好的制度，沒有規(guī)矩不成方圓，只有企業(yè)有了好的發(fā)展，才能吸引好的人才加盟，而建立一個好的制度是確保企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。正所謂有賞就有罰。建立一個企業(yè)模型，而使用績效模型具有幾點鮮明的特征。例如：對設(shè)備、設(shè)施、工作方面有著明確的分類和定義;對員工，領(lǐng)導(dǎo)層有較為清晰的認(rèn)識。一般而言，對于班組績效管理應(yīng)當(dāng)遵循以下幾點原則：1.公開化管理，考核標(biāo)準(zhǔn)對員工公開，嚴(yán)格按照企業(yè)流程進行工作標(biāo)準(zhǔn)劃分。2.實事求是，根據(jù)員工的能力來進行工作的分配與衡量。3.分配管理，在班組內(nèi)所有的工作業(yè)績質(zhì)量統(tǒng)計由班組人員一起完成。
(三)員工之間的交流。由于一線員工工作內(nèi)容較為單一，工作性質(zhì)較具體。其能夠?qū)σ痪�員工的績效管理通過工作數(shù)量與工作質(zhì)量的總體水平來評估員工績效。其中又可以細劃成工作數(shù)量與工作質(zhì)量，通過兩點的完成度與合格度來衡量對員工的獎勵或者處罰。對于基層員工的培養(yǎng)企業(yè)可以通過班組長來進行，班組長不僅是組內(nèi)工作的分配者，同時也是工作的直接負責(zé)人，對于企業(yè)來說也是公司內(nèi)中堅力量，因此，班組長應(yīng)做到承上啟下，不僅要以身作則成為員工的榜樣，而且應(yīng)當(dāng)對員工進行相對性培養(yǎng)，對于員工的培訓(xùn)而言，班組長可以采取多樣性輔導(dǎo)。例如：對于工作任務(wù)所需要掌握知識不足的員工可以給予一些關(guān)于完成任務(wù)的具體流程，可以按照工作的流程詳細、精確地傳授工作技能，并同時觀察員工的后續(xù)執(zhí)行工作的能力;而對于掌握了基本專業(yè)知識技能的員工來講，有時也會遇到一些不確定因素，不太清楚工作任務(wù)的性質(zhì)，這時候就需要班組長進行正確的方向性的培訓(xùn);而對于比較優(yōu)秀的員工來說，班組長可以不用下達培訓(xùn)細節(jié)方面的工作任務(wù)，往往他們需要的是鼓勵與適當(dāng)?shù)慕ㄗh，這時班組長應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)與社會發(fā)展的潮流對員工進行問題的分析，促使員工發(fā)揮自己的能力;當(dāng)有員工對現(xiàn)狀不滿時，班組長應(yīng)當(dāng)與員工單獨詳談，了解員工情況，清楚員工在工作或者生活中遇到的困難，進而共同尋找解決的方案，并安撫員工的情緒，讓員工感受到的企業(yè)的真誠。
(四)過程化管理。通常而言，班組績效管理原則通常是過程最為重要，而此需要做出一個較為完整的管理系統(tǒng)，對工作的流程與結(jié)果的運用做一個循環(huán)管理。具體見下圖。
(五)設(shè)立績效考核的原因。為弱化傳統(tǒng)考核帶來的負面影響，新的考核模式通常是班組長對員工的工作任務(wù)質(zhì)量進行詳細描述，根據(jù)班組長反映的情況對員工進行相應(yīng)的獎勵處罰;而且員工可以通過由下到上的申請獎勵制度，通過員工的自我描述，來反映班組長向上所反映的情況，同時也由班組長通過調(diào)查與分析的形式進行民主投票審核。而其中工作業(yè)績項目的產(chǎn)量與質(zhì)量可以根據(jù)崗位職責(zé)與工作難度的不同進行相對應(yīng)的調(diào)節(jié)，給予員工壓力的同時，也是給予員工前進的動力。
(六)打破傳統(tǒng)獎勵制度。班組長作為考核官，需對員工進行相對應(yīng)的知識培訓(xùn)，班組長之間要執(zhí)行統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，確保在考核時做到絕對制度化、理性化、拒絕人情化，進而最終達到理想的考核狀態(tài)。同時可以建立完善的評分制度，在加分或者減分時需要經(jīng)過多重審核，減少審核的復(fù)雜性，制定審核的日期，要做到公開化，讓員工知道自己的考核情況，從而杜絕了班組長徇私的現(xiàn)象。
(七)各部門之間的協(xié)調(diào)。作為一個有著良好的績效管理體系，離不開各個部門之間的配合，各個部門通過調(diào)度、加強對班組方面的監(jiān)督考核，增加各個部門相應(yīng)的設(shè)備，也要做好相關(guān)的記錄。從而形成真實可靠的考評數(shù)據(jù)。其中人事部門與生產(chǎn)部門之間的協(xié)調(diào)尤為重要，兩個部門之間應(yīng)該將相應(yīng)的考核指標(biāo)與考核依據(jù)做到精簡化，減少各班組的復(fù)雜性，讓員工將更多精力投入到工作當(dāng)中，每兩個部門也應(yīng)該設(shè)置一個監(jiān)督管理小組，用于員工之間監(jiān)督與申述。
(八)考核績效的合理運用。通過考核決定了一個員工的各種福利待遇，我們應(yīng)當(dāng)把這種結(jié)果作為員工前進的動力來調(diào)動員工的技術(shù)才能，進而促進員工發(fā)揮自己的最大潛力，與企業(yè)一起發(fā)展，既保障績效管理的有效性，又保持員工的積極進取精神。但是在考核時如果員工沒有達標(biāo)，企業(yè)也應(yīng)做出相應(yīng)的處罰，從而幫員工找到相應(yīng)的前進方向。
三、結(jié)語
當(dāng)前供電企業(yè)的班組績效管理還處在探索、完善的階段，通過對先進企業(yè)經(jīng)驗的學(xué)習(xí)，企業(yè)對于班組員工績效管理水平將愈發(fā)完善。
參考文獻:
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