脫困措施管理學的論文

脫困措施管理學的論文

　　中州鋁廠是國家“七五”、“八五”重點建設項目，主要產品為冶金吸氧化鋁。一期工程設計年產20萬噸氧化鋁，之后經過 企業 自籌資金開工建設了四臺窯磨工程， 目前 已形成70萬噸年生產能力。一期工程設計距當時國家產業政策確定的最低 經濟 規模50萬噸相差甚遠，又是采用傳統燒結法生產工藝，消耗高、規模小、品種單一，而且總體布局不甚合理，總平面配置戰線過長，導致了“大馬拉小車”的被動局面，固定費用偏高，在總成本中的比重高達30%左右。

　　因而投產后幾年，即使在不計建貸利息、不提折舊的情況下，中州鋁廠仍出現嚴重的經營性虧損。1994年經營性虧損8000萬元，1995年虧損8005萬元，1996年虧損9053萬元，1997年虧損5925萬元；外欠各種貨款、稅費高達2億元；工資拖欠、人心浮動，中州鋁廠失去了自我 發展 的能力，陷入了嚴重困境，面臨停產威脅。1998年以來，面對國內外激烈的市場競爭和加入WTO后國內外氧化鋁企業的嚴峻挑戰，中州鋁廠從加強內部管理入手，眼睛向內自加壓力，挖掘潛力降低成本，全廠達成共識：只有以最小投入，得到最大回報，才能實現企業經濟效益最大化，企業才能不斷發展壯大。

　　一、 學習

　　先進經驗，實行招標和比價采購制度，降低采購及工程成本1999年，中州鋁廠開始學習山東濰坊亞星經驗，在大宗原燃物料等采購中實施招標采購和比價采購辦法。當年采購成本就有明顯降低。為此廠領導果斷決定，從2000年開始，所有的進廠物資必須全部實行招標和比價采購，僅此一項使2000年的大宗原材料采購成本的降低額占制造成本降低額的16%。但學習亞星經驗并不是簡單照搬，而是根據企業實際情況制定操作辦法，運作更加簡潔高效，手續更加簡單可行，但又不失控制職能。在亞星機構設置的基礎上，增設物價管理科和招標辦公室，僅增8個人就把整個中州鋁廠進廠材料、備品備件以及10萬元以上的工程招標管理得規范有序。

　　中州鋁廠還把這項機制引入到工程建設之中，不但對工程物資實行招標采購，而且還對工程建設采取招標的辦法進行競標。如中州鋁廠4#窯磨工程首次采用招標辦法。首先對投標單位進行資質審查，然后把整個工程分成材料、設備、土建和安裝等幾部分進行招標。4#窯磨工程中熟料窯窯體通過招標，投標單位以1014萬元中標，與3#窯磨工程同比降低336萬元，降低率為24.88%；原料磨以153萬元中標，與3#原料磨同比降低47萬元，降低率為23.5%，僅此兩項就降低工程成本383萬元。

　　招標使4#窯磨與3#窯磨工程成本同比降低13%。同時僅用6個月就全部竣工，縮短工期半年以上，工程質量被評定為優良，創造了有色行業工期短，質量高，且工程造價最低的紀錄。措施運作正常必須要有嚴格的制度保證。通過三年多的摸索，中州鋁廠的招標采購和比價采購日趨正規。為此，2000年廠部專門在企業管理處成立招投標辦公室，在審計處成立物價管理科，同時出臺了招投標管理辦法和比價采購管理辦法在全廠推廣，使招標采購和比價采購制度化、規范化和標準化。

　　二、加強成本管理，實施科技興廠，實現降本增效

　　1、完善成本核算和考核體系。氧化鋁的生產工藝非常復雜，因此其成本核算既關鍵又困難。原來采用的平行結轉法，既不便于考核，又算不出各種半成品的實際成本。針對這種弊端，中州鋁廠在實踐中摸索出“逐步結轉成本法”，又叫“分步轉移法”。在“逐步結轉成本法”下，首先要核算每個車間發生的半成品成本，再根據前一車間結轉的累計半成品成本加上本車間發生的半成品成本合計出向下一車間結轉的累計半成品成本，依此結轉，最終可求出氧化鋁產成品的成本。

　　這樣不但可算出各生產環節半成品的成本，明確各個車間的責任，也完善了考核依據，增強了大家的成本意識。在此基礎上，中州鋁廠建立起以班組核算為基礎、車間核算為橋梁、分廠核算為單位、總廠核算為指導的四級核算體系，并將成本、費用指標層層分解到分廠、車間、班組和個人，從而形成了全員參與、全過程控制的成本目標責保體系，實現成本核算與全員目標管理緊密結合。為了推動四級成本核算和全員成本目標責保體系的落實，中州鋁廠還實行了全員目標考核。不但考核成本費用的完成情況，還考核指標成本、行為成本、事故成本等，增強全員成本費用控制意識。

【脫困措施管理學的論文】相關文章：

[經典]管理學論文06-29

管理學論文11-15

管理學論文05-15

管理學原理的論文05-16

管理學組織的論文11-22

管理學論文致謝03-21

管理學基礎論文03-19

管理學的職能論文06-12

【薦】管理學論文06-20

管理學論文標準格式03-28