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管理學的職能論文
管理學是一門綜合性的交叉學科，是系統研究管理活動的基本規律和一般方法的科學。管理學是適應現代社會化大生產的需要產生的。以下內容是小編為您精心整理的管理學的職能論文，歡迎參考！
管理學的職能論文 篇1
摘要：企業管理使企業的運作效率大大增強；讓企業有明確的發展方向；使每個員工都充分發揮他們的潛能；使企業財務清晰，資本結構合理，投融資恰當；向顧客提供滿足的產品和服務；樹立企業形象，為社會多做實際貢獻。
關鍵詞：企業管理職能
最早進行管理職能劃分的是亨利法約爾，后來經過哈羅德孔茨等人的發揚光大，成為現代企業管理理論分析管理工作的主導方法。它將為實現組織預期目標而進行的整個管理過程分解為幾個重要的相互關聯的職能，然后分別加以研究。從而概括出有關的管理原理作為指導管理實踐的準則。但目前人們對管理職能的劃分不大一致，我們這里是按照上述管理的定義中提到的五種職能進行劃分的。
一、計劃職能
企業的計劃工作主要包括這樣一些內容：
�。ㄒ唬┢髽I環境的分析與預測。企業環境既包括企業的內部條件和外部環境。通過對企業內外環境的分析與預測，可以明確自身的優勢和劣勢，發現所面臨的機遇與威脅，總結環境當中的變化規律，從而為制定戰略目標和經營決策提供依據。
�。ǘ┐_定實現目標的行動方案。在對企業的內外環境進行預測和分析的基礎上，擬訂實現目標的各種可行方案，對方案進行技術經濟論證和綜合評價，選擇其中最優的或滿意的方案組織實施。同時，要圍繞該方案運用先進的技術和方法進行人員、資金、物資、場地、進度等方面的協調和平衡工作。使組織內有限的資源能夠發揮最大的效率，經濟有效地實現目標。
�。ㄈ┚幹菩袆佑媱潯＞幹朴媱澮彩菍⒛繕撕头桨高M行細化的過程。實際上是將所要進行的全部活動在時間上和空間上分解到企業的各個部門和各個環節，落實到每一個單位和個人，同時，要對每一個單位和個人的工作提出考核的標準，以此作為衡量工作績效的依據。
二、組織職能
任何企業的經營管理活動的有下運行都必須依托于一定的組織形式。人們通過計劃職能確定目標以后，為保證圍繞目標的一切活動能圓滿完成，必然要將各項活動進行合理的分配，交由合適的人來負責，同時還要明確人們在工作中相互協調的關系和信息傳遞的渠道，這些都是組織職能要討論的問題，因此說組織是企業實現其預定目標的重要保證，也是企業管理的重要職能，如何設置一個合適的組織結構，需要運用系統理論和權變理論的觀點，綜合考慮組織所處的環境、組織所采取的戰略、組織規模的大小以及技術對組織結構的影響。常見的組織結構的基本模式有直線一職能結構、事業部結構、模擬分權結構、矩陣結構等。每一種模式都有不同的優缺點和各自的適用環境。
三、人事職能
人事職能是關于企業人力資源管理與開發的職能。人力資源是組織的各項資源當中最具有能動性的一項，而其他資源是被動地參與企業活動，是通過人的使用發揮效用的。人力資源的`使用不僅會影響其本身的利用效果，還會影響其他資源的利用程度，因此人事職能在企業管理中越來越引起人們的重視。
人事職能是在企業明確了目標，制定了計劃之后，在組織結構設計的基礎上展開的，主要包括這樣一些步驟和內容；
�。ㄒ唬┕ぷ鞣治觥Ｊ紫纫獙γ恳粋�工作崗位進行具體的設計和描述。然后對從事該工作的人的知識水平、技術能力、社會經歷、個性、人品等提出明確而具體的要求。
�。ǘ┲贫ㄈ肆Y源計劃。在工作分析的基礎上，從企業的戰略角度出發，預測和分析人力資源的需求和供給情況，尤其是對于專業人才和高級管理人才，更需制定相應的政策和措施，以保證在需要的時間和需要的崗位上能夠獲得所需要的人才。
（三）人員的選聘和安置。企業需要的各類人員，可以通過外部招聘和內部選拔的方式獲得，并根據各工作崗位的需要和員工的各自特點，合理地安置他們的工作，以便發揮他們的特長，努力做好工作。
�。ㄋ模﹩T工的績效考核和薪酬管理。對員工的工作績效進行考評，可以為企業的獎酬制度提供基礎，同時也是決定員工如何培養、能否提升的重要依據。
�。ㄎ澹┤肆Y源開發與培訓。企業的競爭歸根結底還是人才的較量，這一點已經達成共識。因此現代企業越來越重視對人力資源的開發與培訓，通過培訓和培養，開發員工的潛能，以支持企業目標的更好實現。同時，培訓也是對員工的一種激勵，可以促進員工更忠于企業，更好地為企業服務。
四、控制職能
控制職能是指為了確保組織的目標及計劃能夠實現，各級主管人員根據由計劃確定的標準，對下級的工作進行衡量和評價，并在出現偏差時分析原因，進行糾正，以防止偏差繼續發展或今后再度發生；或者，根據企業內外環境的變化和發展的需要，在計劃執行過程中，對原計劃進行修訂和調整。也就是說，控制的結果可能有兩種；一種是糾正實際工作與原有計劃和標準的偏差，另一種是糾正企業已經確定的目標及計劃與變化了的內外部環境的偏差。
管理學的職能論文 篇2
摘要：本文對集團公司的戰略風險管理進行剖析，提出了風險管理的識別控制管理的模型，并對公司競爭能力和公司主題戰略本身的風險因素產生的機理進行了分析。
關鍵詞：戰略風險,競爭能力,主題戰略
一、問題的提出
眾所周知，集團公司的戰略管理是集團公司管理控制體系的重要環節。集團公司的戰略風險管理在二十世紀九十年代末受到國內外戰略研究學者的廣泛關注。但是，由于戰略風險管理涉及到公司內部和外部管理的方方面面，與戰略管理一樣，戰略風險管理有其內在的規律和結合集團公司特點的管理體系、方法和管理機制。關于本課題的研究，筆者曾撰文從課題提出的背景，理論框架和戰略風險產生的機理，進行分析。并具體從集團公司戰略資源和環境因素兩個戰略風險要素，系統分析了戰略風險產生的內在機理。本文在此基礎上提出的風險管理識別的基本管理模型，進一步闡述公司主題發展戰略和公司競爭能力兩個戰略風險要素及產生風險的內在機理。
二、關于公司戰略風險識別控制管理模型
公司管理控制模型，從公司戰略環境、公司戰略資源、公司競爭能力和公司主題發展戰略四個要素對公司的戰略風險進行分析。公司戰略資源和公司的競爭能力構成公司主題戰略目標達成的支持要素。而戰略資源是在適當的機制下才能轉化為公司的競爭能力，公司的競爭能力在與市場的相互作用中形成公司的競爭優勢，競爭優勢的有效發揮創造公司的業績，支持主題戰略目標的實現。公司的戰略風險產生于上述四個要素在動態變化的過程中產生的不平衡。
(1)公司戰略環境、公司戰略資源、公司競爭能力、公司主題戰略是公司的戰略風險要素，各要素引起的風險是公司的戰略風險要素。
(2)公司的戰略環境因素，對公司的其它戰略風險要素均產生影響。
(3)在主題戰略確定的情況下，公司的戰略資源結構和公司的競爭能力結構是公司主題戰略實現的支持體系。公司主題戰略目標能否有效地達成，要看主題戰略實現的動態過程中戰略資源和競爭能力結構對主題戰略目標實現的適應和支持程度。環境的重大變化、公司主題戰略的調整，或戰略資源和競爭能力結構的變化，帶來的上述要素之間的不平衡，是產生公司戰略風險的機理。
(4)公司的戰略資源結構和公司的能力結構之間存在著對應的關系。但公司的戰略資源是在一定的機制下才能形成公司的競爭能力。公司的競爭能力在與市場的相互作用的過程中產生競爭優勢。公司的特殊資源在一定的機制下形成公司的核心競爭能力，核心競爭能力在與市場的相互作用的過程中形成公司的核心競爭優勢，并對公司的業績產生直接的影響。
基于上述原理，本文主要圍繞公司競爭能力和主題發展戰略兩個基本點要素分析引起公司戰略風險的內在機理。
三、公司競爭能力對公司戰略的影響及產生風險的機理
公司競爭能力是產生公司競爭優勢的根。公司的競爭優勢直接對公司的當前業績和可持續發展產生影響(Yadong.luo，2000)。公司的動態競爭能力表現在公司追求可持續競爭優勢的過程中創造、利用和升級或提高公司擁有的資源并產生新的資源。動態能力需要從現有資源中獲得經濟利益并產生新的能力。而資源的利用和能力的升級影響公司長期業績和競爭優勢。
公司戰略主題目標和發展戰略的實現，取決于公司的動態競爭優勢，因此，競爭優勢和競爭能力的變化引起公司的戰略風險。公司競爭能力的變化表現在影響公司發展的各個主要方面能力的變化。如公司的戰略領導能力、市場營銷管理和市場開發能力、產品和工藝的技術創新和開發能力、組織的組織學習能力、公司發展的系統整合和管理控制能力等。這些主要的能力方面的變化，對支持公司主題發展戰略目標實現的程度或不和諧程度，帶來公司發展的戰略風險。因此，戰略風險因素的產生于引起影響公司上述能力變化的重要因素。
(1)公司的資源通過一定的轉化機制形成公司的競爭能力，轉化機制對組織管理和戰略的支持程度或不和諧程度是重要的戰略風險因素
公司的資源對戰略有影響，但擁有資源沒有相應的管理機制，不一定形成公司的競爭能力，如擁有大量的資金，但沒有有效的投資戰略的指導和對投資的有效管理，就不能產生相應的回報，資金優勢就會喪失;公司擁有可以支持公司發展的技術和管理人才，因缺乏有效的人力資源管理機制及相應的激勵政策，在競爭中人才會大量流失，失去已有的資源優勢;公司擁有著名的品牌和市場開發能力，因缺乏對消費者需求的跟蹤和新產品的開發能力，品牌的價值提升機制，質量的有效控制機制，公司的品牌優勢會逐漸喪失。公司優秀領導人的突然離去，因缺乏領導人培養和規劃機制，會使公司的戰略領導能力受到短期影響等。因此，資源的轉化機制是促使公司資源形成競爭能力和優勢的機制，是利用現有資源形成新的資源和可持續發展的特殊資源的機制，是建立學習性組織和機制的基礎上通過創新達成資源的最有效利用，不斷形成公司動態核心競爭能力的機制。
相應的管理機制的缺乏或對組織和戰略發展的不適應，產生了資源和公司能力對公司發展的不和諧，這種不和諧是影響戰略主題目標實現的重要戰略風險因素。
(2)公司的戰略領導能力對公司戰略主題發展目標的影響產生的風險因素
公司的戰略領導能力表現為把握戰略態勢制訂正確的公司發展戰略的能力;駕馭公司全局，審時度勢，有效利用和分配資源，推動公司戰略目標達成的能力;競爭和發展過程中管理戰略風險的能力;適應戰略發展要求的組織變革能力等。影響公司戰略領導能力的關鍵因素包括：領導層的觀念，特別是總裁或總經理的觀念;領導層的知識結構與管理公司的適應程度;領導層的經歷、經驗、學習能力、創新能力和事業心;領導層或公司總裁的決策風格和冒險行為等。這些因素對公司戰略領導能力的影響是公司戰略領導能力的重要風險因素。
公司領導層的觀念主要指公司管理層的經營理念，戰略領導和戰略管理的意識，市場競爭的意識和人才理念，以及為公司獲得可持續的競爭優勢所需要的質量、資金、管理機制、市場營銷、技術和產品開發等戰略環節的競爭能力及其相適應的理念等。適應時代和發展要求的觀念創新是影響企業管理者戰略領導能力的重要因素。企業領導人對企業發展的重要影響已為許多學者和實際公司的發展所證明(GrantR.M，1996)。領導層觀念與戰略主題目標和時代的不和諧，會導致制訂出不適宜的戰略，喪失發展的機會，影響組織的效率和公司業績，逐步喪失公司的競爭優勢，失去已有的競爭地位。
公司領導層的知識結構以及經歷、經驗和學習能力，對公司管理層的環境和市場的洞察力和敏感力產生重大影響(HambrickandMason，1984)，對管理層對公司的內部管理控制系統的各個方面的運行情況和發展態勢的判斷、管理體系變革的時機，創新機制和創新體系的形成及變革的步驟和方法，公司業績的發展趨向的判斷等產生重大影響。如果管理層的知識結構落后于公司發展的要求，這種不和諧，所帶來的風險是阻礙公司管理體系的進步，不能洞察和發現市場機會或公司發展機會，投資決策的機會成本提高或投資回報降低，最終失去公司已有的競爭地位。因此成為影響公司戰略領導能力的重要風險因素。
領導風格，主要指管理層特別是公司總裁或總經理的決策風格和冒險行為。管理者的抱負和期望對管理冒險行為產生直接的影響(Bromiley，1991)。對決策形勢的收益的籌劃和構想影響管理者的冒險行為(Kahneman，Tversky，1979)。特別是決策者面臨著難以實現目標的情況下，往往選擇有高風險的收益機會的選擇，相反，如果決策者將要實現其目標的時候，會選擇避免風險的穩健的決策(WisemanandBromiley，1996，Lant，1992)。根據組織行為理論，管理者的抱負代表了其判斷公司實際業績的偏好，在宏觀經濟快速成長期管理者的冒險行為就高，而在經濟或行業低速發展時期管理者往往比較謹慎(JayB.Barner，1986)。
(3)公司的管理控制能力對公司競爭能力的影響及產生的風險因素
公司的管理控制能力是公司的各種管理機制產生的提高內部效率和對市場的反應速度，最大限度提高公司效益的能力。管理控制體系是公司對子公司和市場，公司內部和子公司內部對生產經營的全過程進行管理和控制的機制。如目標管理和全面預算管理控制機制，質量管理和控制體系和方法，人力資源的管理機制，組織的學習機制，采購管理的機制，成本控制的管理機制，技術開發系統的管理機制，公司治理結構，母子公司的管理控制方法，轉移價格和一體化戰略，資金調度和管理控制的機制，營銷管理的模式和銷售市場管理模式等。管理機制的`競爭力來自于公司超越競爭對手的管理理念和具有的管理創新能力。某一方面的管理機制如果不能形成公司的競爭能力和競爭優勢，使得對主題目標的支持產生不和諧，在這一方面的管理就會產生相應的風險，嚴重制約公司發展并形成相對劣勢，對公司戰略的主題目標的實現形成嚴重不和諧的某一方面的管理機制，構成公司的戰略風險因素。
在公司內部建立有超前理念且適應市場競爭要求的有效的管理體系，需要公司內部建立學習型的組織并形成創新的管理機制。組織學習是指組織機構獲取知識的情況(Garrat，1987，Garvin，1993，ProbstandBuchel，1994)。自二十世紀八十年代提出組織學習的概念到二十世紀九十年代，對組織學習的研究已從心理、政治、經濟、社會和文化等多方面進行了研究和探討。戰略研究對組織的學習的認識已看作是形成未來公司核心競爭力的重要因素。這種學習的機制在于組織能否通過學習提高對產品、技術和管理的創新能力，形成新的特殊資源，再對這種資源的有效利用形成公司的核心競爭能力。建立在組織學習機制基礎上的管理創新機制是公司形成管理優勢的源泉。
根據公司組織理論的研究成果，公司的組織結構應隨公司的規模和環境的變化進行適時的調整(JohnM.StopfordandlouisT.wells，1972)。從跨國公司發展的軌跡來看，依據其規模的擴張，從簡單的職能組織結構，到矩陣結構，國際化過程中的母子公司結構，母公司的戰略管理，資金融資戰略和資金調度，人力資源戰略在多子公司情況下的調整，市場的整體戰略和局部市場戰略的配合等。隨規模的擴大母公司的管理要根據職能的轉化對組織結構進行調整以適應管理控制的要求和創造新的管理優勢的要求�？鐕緦獾墓镜墓芾硪矎某隹诓�，發展到國際部，再到區域事業部，甚至發展到區域和產品混合的事業部結構和網絡組織結構。
但是，如果公司規模已經進行了比較大的擴張但公司的組織結構沒有進行適時的調整，將會使公司難以對子公司進行有效的管理控制，職能的弱化在很大程度上失去控制能力，產生現實的和潛在的戰略風險。
公司的人才資源指企業家人才資源、管理人才資源和技術人才資源等。公司的人才資源要形成公司的競爭能力需要有優秀的公司文化和人才發展的培育機制和相應的業績評價與管理機制。有鼓勵優秀人才進行管理和技術創新脫穎而出的機制。這種機制是在公司文化形成的凝聚力下，通過才能的發揮創造更大的管理和產品或技術的優勢，提高公司的競爭能力。相反，人才的缺乏或與競爭發展要求相背的管理機制使公司形成潛在的戰略風險。人才資源滿足公司發展的程度、人才資源的開發和管理機制和企業家資源是影響公司發展的重要風險因素。
(4)公司技術創新和新產品開發能力對公司戰略主題目標實現的影響及戰略風險因素
公司的技術創新和新產品開發能力是公司競爭力的重要方面�，F代科學技術的日新月異，使公司的技術創新能力和新產品開發能力成為公司核心競爭能力的重要組成部分。如IT業的發展，新理論、新技術、新產品的不斷推出和產品的迅速更新換代，是爭取市場機會獲取壟斷利潤，取得市場主動權和競爭優勢的最重要的能力。如果在產品的技術和推出的頻率上超過競爭對手，就獲得了這方面的競爭優勢，而且在IT行業就獲得了超過競爭對手的核心競爭優勢。
影響公司技術創新和產品開發競爭能力的因素有核心技術的動態開發能力、基于核心技術的新產品開發能力、行業技術的變化頻度、競爭對手的相應的開發水平、技術人才資源和技術開發的管理機制。在一個以技術或工藝為核心競爭能力之一的行業，技術人才資源不能滿足戰略發展的需求，基礎研究和技術創新能力跟不上行業發展的速度，缺乏有效的技術開發機制鼓勵技術開發的創新和資源的最有效的利用，新產品推出的頻度低于同行業競爭對手等，會使公司在發展和競爭中失去競爭優勢，或達不到對工藝的管理控制的需要，從而帶來公司發展的戰略風險。這種技術與發展主題目標之間的不和諧程度越高，公司的戰略風險就越大。
(5)公司的營銷和市場開發能力對公司主題發展戰略目標的影響及其產生的戰略風險因素
公司的營銷和市場開發能力對公司主題戰略目標的影響在于公司產品和營銷能力相對于市場和競爭對手的競爭優勢，最大限度地提高公司盈利能力和實現超常規發展，最大限度地支持公司主題發展戰略目標實現的能力。影響公司競爭優勢和公司業績的因素有基于利潤或業績目標的市場導向的公司營銷戰略計劃和規劃，構成公司戰略計劃產品和新產品銷售戰略，市場定位的產品組合，各產品銷售網絡隊伍的規劃和建設及相應的學習機制，產品品牌知名度和美譽度及品牌價值的提升程度，物流配送體系和機制，銷售管理體系的運作模式，對營銷的競爭力產生重要的影響，是產生戰略風險因素的重要來源。
營銷的戰略管理機制是公司戰略計劃和年度經營計劃的管理機制以利潤和市場為導向。創造營銷管理的競爭優勢是公司戰略管理過程中謀求的重要管理目標。國內外學者從理論和實證兩個方面論述了營銷管理辦法的重要性，并結合公司經營范圍、文化背景、行業特點對營銷管理發展的趨勢等進行了研究，提出了一些值得借鑒的銷售管理的理念、管理思想、理論框架和管理模式。特別是在資源有限條件下公司如何對產品、服務、信息、品牌等資源進行整合形成自己的市場競爭優勢，是公司必須面對的重要課題(LeeC.Cooper，2000)。創造公司營銷管理的競爭優勢，最重要的是要在有限資源條件下制訂和實施更有效的營銷戰略計劃，是在市場開發和管理能力方面建立競爭優勢。公司在制訂和管理營銷戰略計劃方面的風險來自于公司制訂計劃的觀念、市場分析、技術和市場的不確定性分析、對競爭對手的研究以及超常規發展的目標以及超常規措施等方面是否超越了競爭對手的理念和管理機制。這種戰略計劃的管理機制落后于對手和公司主題發展戰略目標要求形成的差異方面的不和諧程度是影響公司競爭能力和公司業績的最重要的戰略風險因素。
品牌的管理是公司品牌營銷戰略的戰略管理手段。品牌管理的目標是保持產品在公眾中的優秀形象，刺激目標消費群的主動購買欲望。其中最重要的手段是產品的質量和不斷推出的新產品的符合消費需求的程度(LeeC.Cooper，2000)。品牌管理的根本是產品質量的公眾形象，把產品質量和公司理念有效傳達給消費者的信息傳遞機制，以及把消費者變化了的需求或為潛在的消費者創造出來的需求信息反饋而進行新的產品開發和技術創新的管理機制(JohnP.WorkmanJr.，ChristianHomburg，&KjellGruner，1998)。品牌的弱化和老化是缺乏品牌管理機制帶來的風險，會直接影響公司的市場競爭能力和公司主題戰略目標的實現。因而是公司戰略風險管理的重要因素。品牌的競爭優勢是公司產品的品牌的公眾形象和競爭對手的產品的公眾形象超過競爭對手形成的高于競爭對手的市場競爭能力，是公司的營銷戰略追求的主線。
銷售管理體系和管理機制和競爭對手比較在市場上形成的競爭能力直接表現為對市場的控制能力、市場開發能力和市場的反應速度。一般表現為管理市場的模式、市場和網絡開發的規則和網絡建立的模式、對產品物流和價格等銷售政策的控制能力、借助品牌營銷的市場拉動力和銷售力、內部學習型組織的建立和公司的激勵機制形成的對員工的銷售市場開發和管理創新水平能力及銷售業績的達成、市場信息的反饋的質量和速度、各種銷售的戰略和戰術的運用和貫徹的程度等。管理機制的風險主要來自于行業競爭的水平是競爭還是品牌競爭，內部機制的運行成本，如高成本運作模式還是低成本運作模式，內部的全面預算管理的機制對營銷計劃管理的控制程度，激勵機制是否鼓勵員工達成優秀的業績，公司的市場開發帶來的盈利水平是否高于競爭者，公司內部政策是否能夠有效地貫徹到員工和經銷商，物流是否能夠有效地得到控制，且以客戶的要求進行順暢的分發和傳遞，內部文化和團隊的建立對市場的開發和銷售里是否高于競爭對手，戰役和戰術的配合是否達到既定的階段性目標等。由以上幾個方面構成的整體銷售的管理體系的競爭能力是直接影響到公司的競爭優勢和公司的業績，以及戰略目標的達成。因此銷售體系有效支撐戰略營銷計劃和年度營銷計劃，內在管理機制的某一個方面的管理滯后或劣于競爭對手的管理機制都會對影響公司的戰略主題目標的實現，形成公司的戰略風險因素。
競爭對手的銷售管理體系的機制和市場政策對公司在既定市場上的銷售能力和市場開發能力的影響導致公司業績受到影響。如競爭對手在行業中挑起價格戰，影響整個行業的盈利水平，如國內家用電器的銷售�？刂坪蜖帄Z某些消費終端的政策加大了銷售的成本，如目前國內食品飲料、藥品的銷售。公司要達成既定的戰略目標需要突破這種競爭帶來的阻礙戰略目標實現的行業競爭風險，即要建立一種市場和技術導向的品牌營銷戰略，以推出換代的高技術產品，以開發潛在的市場獲取壟斷的利潤。公司營銷政策如果不能針對競爭對手的政策變化，采取有效的措施提高銷售管理機制的競爭力和政策應變能力，必然削弱市場開發能力，銷售業績降低，在失去競爭優勢的同時，提高了公司的戰略風險。
通過對公司能力結構的重要因素的分析，識別公司關于公司競爭能力這一戰略風險要素的具體風險因素。并通過風險因素的評估和計量可以對各個風險因素對公司戰略的影響程度進行排序，明確重要風險因素，納入戰略管理的過程。戰略-[飛諾網FENO.CN]
四、公司主題發展戰略本身風險的產生機理
公司主題發展戰略，是公司經過戰略研究形成的公司的使命、發展方向、戰略目標、戰略方針和戰略指導思想。支持公司戰略框架的主要要素是公司的戰略重點、特殊資源與核心競爭優勢、公司各階段業績等。公司主題發展戰略本身產生的風險在于戰略本身所確定的發展方向是否正確，戰略指導方針和指導思想是否符合公司的實際情況和所在行業發展的經營規律。公司的戰略資源、競爭能力結構能否有效地支持公司的戰略主題目標的實現。
公司制訂的主題發展戰略本身的正確性實際上是公司的最大風險因素。戰略方向出現錯誤導向對公司來說將是災難性的。特別是前期制訂的戰略的執行對公司來說，有時是不可逆轉的，戰略的錯誤是對公司資源的最大浪費。集團公司戰略的層次性，使得公司戰略包括集團公司戰略和各事業部、子公司的戰略，其相互的一致性和動態過程的不和諧程度構成主題戰略本身的風險因素。通過對公司前期戰略的分析，找出前期決策的不正確的發展方向和錯誤的指導方針和指導思想。這些錯誤的決策和指導思想是公司主題戰略本身存在的重要風險因素。
制定正確的戰略需要有正確的理論指導。由于公司戰略管理理論不斷得到發展，運用不適應的理論指導制訂公司戰略，則確定的戰略指導思想和主題戰略確定的發展方向存在風險。如經濟全球化過程中企業面臨的形勢發生了重大變化，戰略理論特別是跨國公司經營戰略管理的理論得到快速發展。學習型組織理論、知識創新體系和管理體系在建立公司可持續資源優勢中的作用、核心競爭優勢理論和動態優勢理論的發展等拓展了公司研究制訂戰略的理論思維。戰略制訂過程對公司管理機制分析的內容和環節得以拓展，應用傳統的方法和不適應的理論指導制訂的戰略難以保證制定戰略的正確性和有效性。
對公司所處行業發展規律的正確認識，是公司制定正確戰略的前提。公司對行業發展趨勢和特點的認識，可以使公司充分認識行業發展為公司提供的機會和威脅。對行業發展的規律的正確認識受到公司管理者的知識結構和管理思維，管理團隊的問題識別能力和決策水平，內外部信息的可獲得程度，以及對全局發展態勢的準確把握等因素的影響。
公司戰略資源和競爭能力結構對公司主題戰略目標的支持程度，表現為公司制定的戰略是否充分分析了公司的內部競爭優勢和劣勢，有利條件和不利條件，關鍵資源的可持續性等。脫離實際的主題發展戰略會使公司戰略的貫徹遇到困難，或者公司在貫徹戰略的過程中難以獲得可持續發展的資源和能力。
環境的變化對公司主題發展戰略的支持，在于變化了的環境是否有利于公司主題戰略目標的實現，戰略指導方針和指導思想是否適應變化了的環境，發展方向是否有利于提高公司的競爭優勢或核心競爭優勢，以更有利于達成公司的發展目標。環境變化導致的主題戰略的某些因素的不適應構成了戰略風險因素。
公司戰略管理的機制，是公司戰略管理過程中對公司外部環境的變化，通過調節資源以達成公司戰略目標的自適應程度的戰略管理機制。具備這種機制可以使公司根據變化的環境對公司的發展方向，目標資源分配的原則、指導方針、指導思想等做出適時的或局部的調整。不具備這種機制會導致制訂的主題戰略本身僵化或對公司的發展不具有正確的指導意義，成為公司發展的重要風險因素。
診斷公司主題戰略本身的風險因素，是為了保持公司在動態變化的環境中戰略的正確性，是公司始終沿著正確的發展方向推進，以取得戰略的成功。
五、結論
本文是在文獻1的基礎上，對提出的公司戰略風險識別管理模式從公司競爭能力和主題戰略兩個要素分析產生戰略風險的內在機理，結合文獻1中對公司戰略資源和環境兩個基本點要素分析產生公司戰略風險內在機理分析，形成公司戰略風險因素識別的分析理論框架，從而從系統的角度分析診斷公司發展過程中產生的風險因素，為戰略風險的有效規避創造條件。運用財務指標、EVA評價體系和公司可持續發展方程式，從公司經營成果分析公司的戰略風險因素將另文闡述。
管理學的職能論文 篇3
摘要：今天的競爭不再是規模經濟的競爭，而是速度經濟的競爭，企業只有實現信息化，才能快速響應市場，贏得競爭的主動權。企業信息化是先進的管理思想與現代信息技術相結合的應用過程，而信息技術的商業應用價值也在于促進企業管理的科學化。所以，信息化戰略不應僅僅是信息技術的延伸，而更應該是企業管理思想、組織機構和管理方式的轉變。并且在信息化的過程當中，企業不應只是被動地適應管理變革，而更應積極主動地推動管理變革，并使信息化平穩地良性進行。
關鍵字：信息化管理方式管理變革
隨著Intemet的迅猛發展和經濟全球化時代的到來，信息技術將對社會的各個領域帶來深刻的變革。對于一個企業、一個部門來講，信息化建設的成功與否將決定本企業、本部門的市場競爭能力，以及今后的正常發展。企業只有實現信息化，才能快速響應市場，贏得競爭的主動權，2005年11月3日國家信息化領導小組召開了第五次會議，溫家寶總理作了重要講話，指出“信息化是當今世界發展的大趨勢，是推動經濟社會發展和變革的重要力量�！币虼�，我們必須加快企業信息化建設的步伐，推動企業全面的管理變革，提高企業的整體素質，企業信息化過程中的管理變革成為當今各大企業的重要問題所在，只有深刻的對企業的變革作出正確地認識，才能最終提高企業競爭力，贏得競爭優勢。
一、企業信息化及其基本內容
企業信息化是指企業將傳統方式進行的經營活動轉變為電子事務和電子商務的過程，它是企業利用現代信息技術，通過對信息資源的深化開發和廣泛利用，不斷提高生產、經營、管理、決策的效率和水平，進而提高企業經濟效益和企業競爭力的過程。伴隨著知識經濟時代的到來，企業需要通過信息化來提高對變化的反應能力，即提高企業的“智商”。因為企業的“智商”水平取決于企業收集、處理和利用信息的能力。
企業信息化的主體內容會因信息技術的演變以及企業的性質、規模、類型的不同而有所改變。在信息技術發展的早期階段，企業信息化局限于生產過程的自動化管理以及企業內部日常辦公事務的處理等方面。從20世紀80年代開始，隨著計算機硬件和軟件技術的發展，特別是計算機和通信網絡技術的日趨融合，企業信息化的內容也發生了巨大的變化，信息技術在企業中的應用不再局限于企業活動的某些環節，而是逐步地滲透到企業活動的各個領域、各個環節。
1、生產的自動化和信息化。生產的自動化和信息化是制造業企業在機械化基礎上綜合利用微電子技術、計算機技術和自動控制技術實現對生產過程的監測和控制，從而達到提高產品質量和生產效率的目的。在產品設計和開發環節，主要是應用計算機輔助設計（CAD）技術、虛擬現實和模擬技術以及網絡技術等，以縮短新產品的設計和開發周期，節約開發成本。在生產環節，主要是利用計算機輔助制造（CAM）、計算機輔助生產設備（DCS）、以及計算機集成制造系統（CIMS）和計算機集成生產系統（CIPS）等技術實現生產過程的自動化和智能化。
2、企業管理的信息化。企業管理的信息化以企業的各種應用系統為基礎，通過各種類型的信息應用系統來有效地組織、利用信息資源，實現管理的高效率。企業的應用系統按功能可以分為事務處理系統（TPS）、管理信息系統（MIS）、決策支持系統（DSS）、智能支持系統（ESS）等；按應用的職能部門又可以分為財務管理系統、銷售信息系統、庫存管理系統、人力資源管理系統、辦公自動化系統（OA）等。對于企業而言，各種應用系統既可以自成一體，以服務于企業某一個或某些部門的職能需要，也可以是通過企業內部網有機聯系在一起的集成應用系統。
3、SCM和CRM的信息化。企業采購和銷售過程中的信息化極大地拓寬了企業信息系統的應用范圍，從而使企業的信息化從內部擴展到外部，并借助于企業內部網、外部網和公共網絡將企業內部的生產管理和外部的供應、銷售整合在—起。供應鏈管理信息化的目的是利用網絡和信息系統等手段整合供應商同企業的交易和信息流程，以提高企業的采購效率；客戶關系管理信息化則是利用信息技術來收集、處理和分析客戶的信息，以便更好地滿足客戶的要求。電子商務技術的發展為企業整合內部的信息系統和外部的供應、銷售提供了新的手段，從而成為企業信息化建設的一個重要內容。
二、信息化戰略和管理變革
企業在整個信息化過程中，最初的目標是企業信息流的固化，固化過程中可能會出現信息混亂、信息處理瓶頸、信息處理冗余或信息處理過程中的出現的問題，，從而帶來管理體制的調整，體制調整必然會有信息流的調整和信息管理系統的調整，信息化建設的深入也會產生新的信息流動方式而帶來更新的管理體制的調整，周而復始。所以信息化戰略不應僅僅是信息技術的延伸，而更應該是企業管理思想、組織機構和管理方式的轉變。
�。ㄒ唬┬畔⒒瘧鹇耘c管理思想的變革
企業信息化必然導致以計算機為主的現代信息技術進入企業的生產和管理領域，結果促使了大量新的管理思想的涌現，如“業務流程重組”、“虛擬企業”、“學習型企業”等。所以，為了順應企業信息化的潮流，企業的管理思想應進行如下的變革：從功能管理向過程管理轉變、從利潤管理向贏利性管理轉變、從產品管理向顧客管理轉變、從交易管理向關系管理轉變、從庫存管理向信息管理轉變等。
�。ǘ┬畔⒒瘧鹇耘c管理組織的變革
信息技術在企業中的應用把信息傳遞方式由階梯層（等級）型逐步轉變為水平（自由）型，與信息傳遞方式緊密相連的管理組織結構也就從尖頂的“金字塔”型轉變成扁平的“矩陣”型。傳統的等級管理轉變為全員參與、模塊組織、水平組織等新型組織模式，垂直的層級組織中大量的中間層已經沒有了存在的必要，企業內部上下級之間的距離大為縮短，高層決策者可以與基層執行者直接聯系，基層執行者也可以根據實際情況及時進行決策。組織結構扁平化意味著打破部門之間的界限，高層決策者與基層作業者直接聯系增多，根據實際情況及時進行決策的機會增多，從而提高了管理效率，降低了生產成本。
（三）信息化戰略與管理方式的變革
現代計算機網絡的發展，將促進企業革新管理方法，企業管理會更注重于職工的培訓和學習，以協調職工的整體行動。發表基于網絡的管理方式使得企業內部溝通和協調不再受地理位置的限制，在“虛擬企業”“在家上班”等這些時髦概念背后，揭示了傳統管理職能的變遷。協調是管理工作的核心內容，傳統的協調以面對面交流為主要手段，企業內部網和各種新型通信手段將改變這種交流模式，也使得內部協調更加高效，成本也更為低廉。這種協調方式也為區域性企業向全國甚至全球范圍擴張提供了便利的條件。
總之，信息化的結果是企業管理變革的原動力，這種變革，要求企業從企業的內部結構，企業的管理思想以及企業之間關系發生一系列的變化，這種變現主要表現在：
1、企業的管理重點從內部管理到外部適應，要素效應不再是企業追求的`目的。
2、企業的競爭優勢核心轉向知識，企業的組織轉化了學習型組織，知識管理成為企業管理的重要領域。
3、企業的組織形態由固化和顯性化轉化為適時化和虛擬化。
4、企業的經營領域由單一的商品經營轉化為資本經營，資本經營成為企業快速增長的方向。
三、企業信息化必須以管理為本
1、企業信息化與IT黑洞
中國企業信息化建設啟動得并不太晚，然而由于過于偏重信息化的技術本身，到目前為止真正獲得很大成效的企業并不多。信息產業業內有個專業術語叫作“IT黑洞”，經濟學界稱為“生產率悖論”，是指企業采用信息系統之后企業生產率不但沒有與預想的一樣得到提高，甚至有所下降，企業因為IT項目的失敗會造成很大的損失�！靶畔⒒Ｕ摗碑a生的表層原因很多，但并不只是來自技術方面，而更多的是來自IT與企業的業務流程及經營戰略的整合。具體表現為：第一，信息化系統建設缺乏與企業戰略及企業業務的結合；第二，企業對IT的投資如何轉化為企業利益的實現途徑缺乏分析；第三，缺乏對網絡經濟時代企業內外部競爭要素結構迅速變化的認識，難以根據環境和企業戰略競爭焦點的變化對信息系統戰略進行動態的調整；第四，信息系統實施后難以根據企業競爭的需求對信息系統進行持續改進。
信息技術僅僅是一種手段，并不能解決企業自身的管理問題，企業信息化的關鍵并不在于信息化技術的實施，而在于建立在適合的現代管理要求的組織形式，利用信息化的實施來改變企業的組織結構，并對企業的業務流程進行重組，如果企業信息化沒有建立在對企業業務流程重組基礎之上，而僅僅是把現有經營模式用計算機的手段來依葫蘆畫瓢就地實現“數字化”，那么企業信息化就象新瓶裝舊酒，充其量只能實現“文檔電子化”，絕不能實現管理現代化的初衷。相反，只有進行了業務的重組和優化，范文信息技術才能發揮出強大的作用，迸發出提高效率和效益的火花。因此，企業信息化實質上就是利用現代管理技術改造企業管理模式的過程，是信息技術與管理思想的結合，它帶來的并不是簡單的技術創新，而是一場轟轟烈烈的管理創新，是一場深刻的管理變革，它對企業的影響將是全方位的。所以說企業信息化是一場“三分技術，七分管理”的管理革命。
企業信息化包括銷售、生產、服務等各方面的內容，而實質是企業信息化，是企業將融合世界先進管理思想的信息技術進一步應用于管理，提高企業的效率和效益，企業信息化其實是企業內部管理信息化和企業外部交流信息化，因此企業信息化不僅是技術變革，也是管理變革，確保企業有一個科學、規范的業務流程和管理基礎，這是企業實行信息化必須經歷的階段，特別是我國長期處于粗放型的管理體制，以及信息化在我國企業應運水平比較低的狀況而言更為重要。
2、企業信息化與企業管理相輔形成
信息化是先進的管理思想和現代的信息技術相結合的過程，而信息技術的商業應用價值在于促進企業管理的科學化，隨著信息化在企業各個管理層次的深入，其必然影響企業的戰略發展、組織結構、企業文化等各個方面，因此，業信息化的實施該與企業的制度創新、組織創新、技術創新、文化建設等結合起來。
當代管理實踐的發展總是和企業信息化有著密切的關系，以全面的質量管理為中心的企業管理工作需要信息技術的幫助，而企業在推進信息化過程中，又必須融合全面質量管理等工作的理念與內涵。隨著知識時代的到來，企業與外部交流及信息的獲取，需要信息技術的支撐，正是信息技術的發展，使企業的市場反映速度得到了大幅度的提升。
企業信息化，就是要建設企業內部的各個信息系統，讓它們最大限度地發揮效率。信息技術對于企業管理的核心作用在于：通過改善企業的協調方式從而影響企業的運行機制。信息技術通過減少信息處理和交流的時間與成本影響著企業中人們完成工作的方式，這種減少反過來對企業的協調結構產生深遠的影響。因此企業信息化建設必然會推動管理的變革，而管理的變革又會對信息化建設提出更高的要求，如此反復，最終實現的是管理更有效率。
3、信息化的關鍵在于管理變革
成功的企業信息化建設應成為推動企業管理變革的契機，從而促進企業管理的優化，然而很多企業卻沒有認識到這點，面對傳統的管理體制和管理模式對于企業信息化的抵制和阻礙，他們往往用傳統的手段去應用信息技術，不去觸動傳統的業務流程模式和企業的組織結構，一些企業對信息技術的應用，往往只是從加強數據處理能力、減少差錯或節省成本等表面的作用去理解和認識。我國大多數企業投入較多資金進行信息化建設，更多的是注重設備上的投資和技術上的更新，而忽視了與此相應的管理模式、方式上的轉變，因而，并未取得投資回報，甚至出現負效益，這是企業信息化建設不成功的一個主要原因。因此，企業信息化應致力于從深層次觸動企業進行管理變革，充分利用信息技術以及先進的管理思想和方法去重塑企業。
從管理的角度來看，信息技術的應用應該是用來滿足管理的需要，信息技術也將提高管理水平；從技術角度看，管理要納入信息系統的規范運作，先進的管理思想不斷融入信息系統中。一般來說，為了充分釋放信息技術在企業應用中的價值，順利地實現管理變革，企業需要經歷以下三個轉型過程，即重新組織企業的經營活動，為企業引進信息技術營造良好的管理環境；構建信息技術結構，為信息技術應用建立良好的框架；將信息系統的功能與整個企業組織的經營管理活動結合起來，達到管理出效益的目的。
總之，企業信息化的實施關鍵在于企業的管理變革，將來企業的出路會是在企業信息化的基礎上，應用現代化的管理手段進行搭配，使企業在抓住自己核心能力，在激烈的競爭中，獲取自己的立足點。
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