財務共享管控服務模式的探討論文

財務共享管控服務模式的探討論文

　　【摘要】自2007年以來,“共享服務模式”的概念逐漸在集團企業信息化應用領域傳播,并且有百十家國內企業開始實施這種新型的管理模式。本文從應用環境以及中國企業集團自身急需解決的管理問題入手,提出了現階段更適合于中國集團企業的財務共享管控服務模式的概念,并以國泰君安集團企業應用的實例加以佐證。

　　【關鍵詞】共享服務模式; 財務管控服務; 管理要點;應用價值

　　一、共享服務模式

　　共享服務管理模式是20世紀90年代國際化跨國公司推行和推崇的一種管理模式,它是一種將一部分現有的經營職能(BUSINESS FUNCTION)集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略,這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣,設有專門的管理機構,獨立提供集團企業的專項職能服務。

　　共享服務的種類包括財務、人力、物流、法務等等。共享服務管理模式是實現公司內各流程標準化和簡約化的一種創新手段。與傳統職能管理相比,這種模式具有更快的反應速度、更高的信息透明度、更低的運營成本、更小的管理風險等特征,被譽為是解放高級管理人員大腦,解放業務部門職能束縛的最新管理模式,是企業降低成本、提高服務水準的最有成效的一種管理模式。

　　目前,許多世界級的跨國企業已經成功地采用共享服務管理模式來提升服務水平,改善營運效率。據權威調查顯示,70%以上的財富500強企業正在應用共享服務,90%的跨國公司正在實施共享服務。作為目前企業壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系,共享服務管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業所證實。

　　那么,中國是否也可以直接引用這種共享服務模式呢?有道是“天變,人變,道亦變”,如果把企業模式看作“道”的一種,那么,這個“道”一定要隨環境的改變而改變。

　　二、共享服務模式在中國應用的環境因素分析

　　必須承認,中國目前的經濟環境與國外的經濟和社會環境還有所差別,其最主要的差別體現在以下幾個方面。

　　(一)法律因素

　　我國目前為企業活動提供的法律環境還不完善,特別是對金融機構的開辦還有限制,所以對企業集團開辦相對獨立(法人)的單一職能的服務中心(如結算中心)沒有明確的法律依據。企業集團開辦獨立的以結算和資金管理為功能的機構,可能會遇到政策性和法律上的障礙。

　　(二)現代企業制度因素

　　現代企業制度是指以完善的企業法人制度為基礎的,以有限責任制度為保證,以公司企業為主要形態,以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業制度。但在中國尚為年輕的集團企業中,人們對法人制度、有限責任制度等支撐現代企業運營的制度的理解很不到位,還有許多誤區。這就造成了共享服務機構獨立生存的觀念和意識上的障礙。就中國大多數集團企業多以集權控制的方式運行的現實來看,成立獨立法人的共享服務機構的基礎還不牢固。

　　(三)流程執行不到位的因素

　　“流程”的概念幾乎滲透了企業管理的每一個環節。任何一項業務戰略的實施都肯定存在有形或無形的相應操作流程。國內企業集團不是缺乏完善的流程,而是缺乏對流程管理的意識和主動性,以至于“有流程,無執行”的情況普遍存在。因此,實際運作中,無論是戰略層面、還是中層管理層面,都存在著執行流程中的隨意性,即不按流程和制度行事的現象幾乎普遍存在。所以,能否準確、到位地執行所有流程,是企業集團運行風險中最主要的問題,而行之有效的方法是建立對各個流程的有效監管。

　　除此之外,由于中國還處在發展、變革中的經濟環境中,許多經濟環境還不十分完善,中國集團企業在生存和發展過程中所面臨的遠不僅只是降低運行成本、提高運行效率這樣單一的問題,所以,在應用國外已經較為成熟的共享服務新模式時,奉行簡單的“拿來主義”顯然是行不通的。中國的集團企業必須根據自身所處的生存環境和面臨的主要問題,對共享式服務作適當的改進,才能真正滿足自身的發展需要。

　　三、適應國情的財務共享管控服務模式

　　中國集團企業的現狀更需要的是實行集權管理為主的財務控制型的管理方式,以保證集團企業整體發展戰略(包括財務戰略)在分子公司得到貫徹和落實,有效降低分子公司的財務、運營風險。基于這樣的背景,中國的集團企業中所需要的不僅僅是提供流程簡約和標準的集中服務職能,而應該是集中財務控制和服務的綜合職能。所以,目前國內的集團企業所采用的財務共享模式,更準確地說,是一種加入管控內容的財務共享管控服務模式。

　　分析成功應用財務共享模式的物美集團和國泰君安集團企業,這種共享服務模式中都有十分突出的管控內容。這種新型的共享管控服務的主要職能應該是:各成員單位的會計業務運作中心;財務管控和服務中心;資金管控中心。

　　財務管控服務模式與國際上的共享服務相同,都是建立在信息技術及系統之上的。不同的是,它的管理目標有兩個,一是通過提供集團企業的制度標準化、運行流程簡約化的運行機制,實現降低成本、提高效率的目標;二是強化集團內部集中管控,降低運行風險的目標。目前成功實施財務共享管控服務的國泰君安和物美等案例中可以明顯地看到,通過共享平臺,貫徹執行集團財務戰略,可以強化總部對分子公司的管控力度,有效降低企業集團整體的運營風險和財務風險的集中管控功能的設計。

　　除此以外,與共享服務中心不同的是,現階段的財務共享管控服務中心不需要像國外企業集團那樣選擇一個獨立于總部和下屬單位以外的第三地作為辦公地點,它是在原有的集團財務管理機構的基礎上進行適當的財務組織變動而形成的。因此,財務共享管控中心比共享服務中心少了諸如尋找辦公地點、招募財務人員、適應當地文化與環境等不便因素。同時,也大大減少了相應的創建成本。

　　(一)財務共享管控服務的業務模式

　　圖1、圖2是國泰君安集團企業原有的財務管控及運行模式和財務共享管控服務模式的管理示意圖。從兩種模式的示意圖上可以看出,原來的管理中,各個營業部獨立性較大,大量的基礎性財務管控(審查、監督、預算核準等)和會計工作集中在營業部,區域管理總部負責預算控制、抽樣監督、審批管理;總部則只能從規則、制度和組織

　　規模上進行控制。這樣,各個營業部就存在著大量十分類似的基礎性會計作業,而這些作業都由營業部設置獨立的財務崗位來完成。此外,財務信息傳遞到總部存在時滯,這就使總部和營業部門之間存在著較為嚴重的信息不對稱,以致對業務部門無法實施有效的監控和業務指導。

　　實施財務共享管控服務后,總部通過財務共享管控服務中心將各個營業部的財務權限上收,在區域管理總部設置派出機構,統一處理審查、記賬、支付、監督、報表及核對等基礎性會計作業,提高了財務數據傳遞的及時性和準確性。由于各營業部只負責單據填報工作,大大減少了基層營業部財務崗位的人員需求。同時,由于財務運作流程的集中和統一,也使得總部的原業務監督崗位徹底喪失存在的意義,總部的管控職能可以更多地聚焦在預算編制、預算執行控制和執行效果分析上。此外,由于一線業務的及時、準確,也為制定財務政策,編制預算提供了更為準確、可靠的依據。

　　(二)財務共享管控服務的主要流程

　　財務共享管控服務的日常業務處理的主要流程如圖3所示,它的主要的特點非常明顯,即所有對會計需求的處理,都在共享管控服務中心完成,最終數據處理和信息產生都在共享中心實現,動態的業務過程數據被記錄在中心服務器中。業務監控環節由兩級審批或核準構成,一級是主管區域的業務審核(與總部在一起辦公);另外一級是共享管控服務中心的審核(與總部在一起辦公),這樣就避免了業務一線對業務規則和戰略理解不一致或人為更改帶來的執行偏差。更重要的是,它直接解決了一線信息時滯的問題,使一線業務進程高度透明,便于決策層準確、及時地把握業務動態。

　　(三)財務共享管控服務模式的管理要點

　　以往的運行組織中,由于技術手段的局限,一線部門管理流程獨立,總部的監管只能通過報表和舉報發現問題后,才能形成監管干預。特別是對費用、資本性支出等重要資金流出的敏感環節,總部根本無法實時監控,更加難以獲得準確的動態信息。采用了共享管控服務模式后,可以實現對集團企業的資金全流程監控,對降低運營、管理、財務風險有著極為重要的現實意義。國泰君安于2007年開始推行財務共享管控服務管理模式,目前已經實現了幾項資金流動的管控。

　　1.費用實時控制。

　　實施共享管控服務后,每一筆支出都是由總部直接審批,能夠將費用管理與預算管理集成應用,一方面,為費用開支提供更多審核依據;另一方面,將預算控制點設定在報銷人填制報銷單時,實現預算控制前移,杜絕了預算事后控制的不合理現象。

　　2.對資本性支出的全過程控制。

　　當需要一線進行基礎設施的投入時,可以對其進行全流程的控制。即通過對一線所采購設備進行集中采購,以獲得價格或服務方面的優惠,改變過去各個基層單位“單打獨斗”的狀況�？梢酝ㄟ^共享管控服務中心,匯集各基層單位的請購單進行預審,根據設備數量和型號選擇采購組織,即確定是否采取集中采購方式。

　　3.統一資金管理與監控。

　　資金是公司的命脈,應有效地通過對現金流的監督、控制和預測,實現公司總部對主要經濟活動的安排和控制,保持現金流動的均衡性�，F代集團企業財務管理的核心內容是通過現金流動,有效控制企業的經營活動和財務活動,獲取最大的收益。過去,總部、區域、營業部等各級單位、部門的現金收支由各級自主完成,基層管理人員自主權大,總部缺乏有效監控,無法掌握實時、準確的數據。采用共享管控服務模式后,可以執行集中支付、控制資金頭寸,大大降低了支付風險,減少了手續費用。同時,總部可以實時監控到資金的流動情況。

　　四、財務共享管控服務模式的應用價值

　　本文僅以國泰君安實施財務共享管控服務模式后的一些數據,說明該模式的價值所在。國泰君安集團使用用友軟件的NC系統實施了財務共享管控服務管理模式后,大幅度地減少了財務人員的工作量,降低了成本,具體體現在:

　　(一)“3/4”

　　過去113家營業部,各自設立財務部門,現在僅在23個區域總部和5個分公司設立財務機構,取消基層財務機構數量達3/4。

　　(二)“6萬小時”

　　從另外一個角度來看,先做一個保守的估計,假設過去每個營業部至少有1個財務人員每天花2個小時來處理清算業務,那么一年花費的總工時為2(小時)×22(交易日)×12(月)×113(營業部)=59 664(小時)�，F在,由于基層業務取消,這六萬小時的工作量因此節省。

　　(三)“180萬”

　　按照一名普通財務人員每小時的薪酬成本為30元計算,僅取消的六萬小時的成本,每年將為國泰君安節省薪酬支出30×59 664=1 789 920(元)。

　　以上數字是采用這種模式后能夠直接得到的可度量的顯性成本。此外,更重要的是集團實現了財務審批權限的集中、子公司資金的集中、資金支付的集中等管理流程改造,減少了管控成本和管控不利造成的巨大的隱性成本。另外,由于總部能及時、準確地獲取一線經營的信息,這就提高了集團戰略決策和執行的質量。

　　由此看來,中國的集團企業由于運行的環境所限,還不具備直接成立獨立法人的,諸如財務共享服務中心的獨立共享服務機構。因此,單純地引用跨國公司成功的共享服務模式會遇到法律、制度以及自身運行問題等方面的局限,很難發揮其應有的作用。而將集權管控與共享服務結合起來的財務共享管控服務模式,能夠很好地解決中國集團企業的現實管控問題,達到降低運行成本,提高運行效率的功效,有助集團企業整體戰略目標的實現。

　　【主要參考文獻】

　　[1]“財務共享服務模式”國內首次成功應用. IT168,2007.http://publish.it168.com/2007/0417/20070417003901.shtml.

　　[2]呂丹·物美財務“共享服務”管理體系模式的吃螃蟹者. 中國經濟網.2008-4-18.http://database.ce.cn/glzk/9/gl9yw/200804/18/t20080418_15195334. shtml.

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