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試論企業(yè)執(zhí)行力構(gòu)成與缺失
所謂執(zhí)行力，就是指貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。執(zhí)行就是要以系統(tǒng)的方式讓企業(yè)始終認(rèn)清現(xiàn)實(shí)的狀況而采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。下面是yjbys小編為您搜集整理的試論企業(yè)執(zhí)行力構(gòu)成與缺失論文，歡迎閱讀借鑒。
摘要：關(guān)于如何提升企業(yè)的執(zhí)行力是當(dāng)今無(wú)論理論界還是實(shí)踐界討論的熱點(diǎn)話題，許多學(xué)者提出了富有見(jiàn)地的觀點(diǎn)和看法。但是，如果忽略了企業(yè)異質(zhì)的特征和差異性戰(zhàn)略背景來(lái)談執(zhí)行力，勢(shì)必使研究缺乏針對(duì)性而存在蹈空的缺陷。本文針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，在考量異質(zhì)的組織特質(zhì)和差異性戰(zhàn)略背景下，研究企業(yè)的執(zhí)行力的三個(gè)構(gòu)面和執(zhí)行體系存在缺陷的原因，提出提升企業(yè)執(zhí)行能力的策略。
關(guān)鍵詞：差異性戰(zhàn)略 企業(yè) 執(zhí)行力
隨著工業(yè)時(shí)代的結(jié)束和信息時(shí)代的來(lái)臨，現(xiàn)代企業(yè)正面臨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的根本性變遷，信息時(shí)代充滿多元性、動(dòng)態(tài)性、無(wú)邊際性、不確定性等新特點(diǎn)，由于信息技術(shù)的應(yīng)用和普及，使得企業(yè)內(nèi)外價(jià)值鏈不斷拓展，傳統(tǒng)企業(yè)系統(tǒng)流程的邊界和管理控制的框架范圍不斷加大，戰(zhàn)略交互控制(即戰(zhàn)略的選擇影響管理控制系統(tǒng)的形成)日益復(fù)雜化、縱深化，企業(yè)表現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)能力也不斷從戰(zhàn)略規(guī)劃能力向戰(zhàn)略執(zhí)行能力聚焦，企業(yè)能否有效的執(zhí)行戰(zhàn)略，能否在非線性變化、高度不確定性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，很大程度上將取決于企業(yè)的執(zhí)行能力。而以價(jià)值流程為主線的管理控制系統(tǒng)，其本身因具有資本契約和管理契約雙基路徑依賴的特點(diǎn)，使得執(zhí)行力變量不僅涉及到控制系統(tǒng)現(xiàn)狀，也包括組織的異質(zhì)的歷史路徑和差異化戰(zhàn)略背景，這一方面使得執(zhí)行能力的研究成為一個(gè)迫切而又復(fù)雜的研究課題，另一方面也要求我們?cè)诳紤]如何構(gòu)建執(zhí)行模式時(shí)，必須把不同企業(yè)戰(zhàn)略的差異性和組織歷史路徑的差異性特點(diǎn)納入研究范圍，在這個(gè)背景下，來(lái)分析如何提升企業(yè)的執(zhí)行力。
差異性企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的新變化
以邁克爾波特(M.E.Porter)理論為代表的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的戰(zhàn)略理論體系，深受產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派影響，承延了梅森—貝恩—謝勒的SCP范式思想，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響，側(cè)重于從外部環(huán)境的五種作用力中尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。上世紀(jì)90年代以后，逐漸到來(lái)的信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代呈現(xiàn)出許多新的特點(diǎn)，諸如全球化競(jìng)爭(zhēng)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境跳躍式變化、不確定性增加等，使得波特理論不能再在當(dāng)今瞬息萬(wàn)變的環(huán)境中適應(yīng)新的要求，從而遭受到來(lái)自各個(gè)方面的質(zhì)疑和批評(píng)。自哈默和普拉哈拉德(Hamel &Prahalad)1990年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表《企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力》開(kāi)始，戰(zhàn)略理論的焦點(diǎn)逐漸轉(zhuǎn)移到側(cè)重于從企業(yè)內(nèi)部獨(dú)特資源和能力中尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新階段，這也是在全球從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代向信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代轉(zhuǎn)變的宏觀背景下的企業(yè)戰(zhàn)略理論的深刻調(diào)整。
根源于資源基礎(chǔ)論(Resource-based View,簡(jiǎn)稱RBV)的核心能力學(xué)派，只是提供一個(gè)從企業(yè)內(nèi)部的資源和能力基礎(chǔ)上構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的分析視角，理論體系并不成熟和完善，從而引起各種闡釋和發(fā)揮，這些觀點(diǎn)的核心思想歸納起來(lái)包括：通過(guò)占有特異資源獲得李嘉圖租(Richardian Rent);通過(guò)企業(yè)動(dòng)態(tài)創(chuàng)新獲得熊彼特租(Schumpeterian Rent);通過(guò)某種壟斷獲得張伯倫租(Chamberlinian Rent);通過(guò)企業(yè)內(nèi)部能力和資源獲得彭羅斯租(Penrosian Rent)等幾種核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略構(gòu)建模式。相對(duì)于工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的戰(zhàn)略規(guī)劃假設(shè)立足于具有同質(zhì)性的外部環(huán)境而言，如今的戰(zhàn)略規(guī)劃假設(shè)是立足在企業(yè)內(nèi)部的資源和能力上，其資源和能力的異質(zhì)性，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略框架具有根本性的差異，這種差異化的戰(zhàn)略背景，勢(shì)必要求不同的企業(yè)構(gòu)建基于自身差異性戰(zhàn)略的執(zhí)行模式，企業(yè)執(zhí)行能力的提升也勢(shì)必在共同的框架之外，各自進(jìn)一步尋找符合自身戰(zhàn)略特征的新路徑。
企業(yè)執(zhí)行力的三構(gòu)面及其缺失的原因
所謂執(zhí)行力，就是指貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。執(zhí)行就是要以系統(tǒng)的方式讓企業(yè)始終認(rèn)清現(xiàn)實(shí)的狀況而采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)，而執(zhí)行的重心在于三大核心模塊：差異化戰(zhàn)略、異質(zhì)的團(tuán)隊(duì)和歧異的流程，正是執(zhí)行力讓這三大核心模塊環(huán)環(huán)相扣在一起。
這三項(xiàng)模塊彼此緊密聯(lián)結(jié)，具體表現(xiàn)在：首先，差異化的戰(zhàn)略流程把團(tuán)隊(duì)人力狀況與營(yíng)運(yùn)流程現(xiàn)狀納入分析框架;其次，團(tuán)隊(duì)的締造會(huì)參考戰(zhàn)略特質(zhì)與歧異的營(yíng)運(yùn)流程;第三，營(yíng)運(yùn)流程則會(huì)與異質(zhì)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及人力水準(zhǔn)相互聯(lián)結(jié)，這個(gè)架構(gòu)，要求我們?cè)趯?duì)營(yíng)運(yùn)流程選擇執(zhí)行模式時(shí)，必須同時(shí)考慮差異化的戰(zhàn)略特質(zhì)和歧異的團(tuán)隊(duì)人力水準(zhǔn)，這三項(xiàng)核心模塊的聯(lián)結(jié)和綜合的程度，就表現(xiàn)為企業(yè)的執(zhí)行力。
很多企業(yè)策略的失敗就在于執(zhí)行與戰(zhàn)略或團(tuán)隊(duì)狀況脫節(jié)，缺乏執(zhí)行的可能性，造成這種缺陷的原因主要包括：
首先，差異性的戰(zhàn)略規(guī)劃，并沒(méi)有讓部分管理者對(duì)執(zhí)行體系應(yīng)該相應(yīng)具有差異性進(jìn)行理解，從而產(chǎn)生誤區(qū)，使其在構(gòu)建執(zhí)行體系時(shí)缺乏創(chuàng)新，一味的相互模仿和紙上談兵;其次，執(zhí)行力并不等同于權(quán)力或者權(quán)威，中層管理人員在執(zhí)行模式上完全聽(tīng)從上級(jí)指令、照抄照搬他人模式，忽視本企業(yè)和時(shí)空的差異性特質(zhì)，忽視橫向無(wú)縫溝通;再次，員工在具體工作中，在政策的落實(shí)和貫徹上不夠徹底、堅(jiān)決，常存在虎頭蛇尾、時(shí)緊時(shí)松的工作行為;第四，缺乏相應(yīng)的基于差異化戰(zhàn)略的差異化制度為執(zhí)行做支撐，很多策略在出臺(tái)時(shí)就缺乏充足的操作論證和實(shí)情研究，而在執(zhí)行的過(guò)程中更因缺乏合理的差異化執(zhí)行系統(tǒng)，造成了較大的執(zhí)行阻力，效率低下而流于 “口號(hào)管理”;第五，執(zhí)行過(guò)程中沒(méi)有選擇適當(dāng)?shù)娜诉x和恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒�，沒(méi)有適才適用、有效溝通和發(fā)揮員工創(chuàng)造性解決問(wèn)題的能力等;最后，缺乏差異化的監(jiān)督評(píng)估體系，以及沒(méi)有把執(zhí)行模式融入到具有差異化的企業(yè)文化中，因此企業(yè)的執(zhí)行力缺乏持久根本的動(dòng)力之源。
基于差異性戰(zhàn)略的執(zhí)行力提升
重塑組織結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)執(zhí)行力
錢(qián)德勒(A.D.Chandler)早在1962年就提出“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”的論點(diǎn)，認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)隨著戰(zhàn)略的變化而變化。當(dāng)前的企業(yè)因?yàn)橘Y源與能力的差異，以及歷史形成路徑的不同，戰(zhàn)略具有相當(dāng)大的異質(zhì)性，在這個(gè)條件下，提升各自的執(zhí)行力，則勢(shì)必重提“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”的觀點(diǎn)，通過(guò)重塑適應(yīng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)和管理模式，來(lái)提升企業(yè)的執(zhí)行力。這里，重塑組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該包括三個(gè)重要的維度：一是基于組織的戰(zhàn)略特征;二是在信息時(shí)代條件下，采用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等信息手段進(jìn)行重塑和提升，增強(qiáng)管理精確度和控制力;三是根據(jù)權(quán)變理論所述，組織是個(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，不存在一成不變、普遍適用、最好的組織結(jié)構(gòu)，需根據(jù)環(huán)境變化適時(shí)調(diào)整和創(chuàng)新。
組織結(jié)構(gòu)也具有生命周期的規(guī)律，同樣會(huì)隨著時(shí)間老化，其執(zhí)行效率也會(huì)逐漸降低。傳統(tǒng)的垂直的、職能化的組織結(jié)構(gòu)本身就存在反應(yīng)慢、部門(mén)間溝通困難等弊端，如果發(fā)展到腐朽僵化程度，則更加難以有效執(zhí)行，如果不根據(jù)外部環(huán)境、企業(yè)規(guī)模和組織戰(zhàn)略的變化而及時(shí)調(diào)整，很可能形成企業(yè)內(nèi)部的暮氣和官僚作風(fēng)，其執(zhí)行力將大打折扣，而這種疲軟的執(zhí)行力必然扼殺企業(yè)的新戰(zhàn)略。
塑造共同愿景，構(gòu)建團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力
首先，沒(méi)有一個(gè)共同愿景的組織必然是缺乏戰(zhàn)斗力的，彼得?圣吉(P.Senge)認(rèn)為建立共同愿景是“五項(xiàng)修煉”之一，它是激發(fā)組織活力、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的重要途徑。關(guān)于共同愿景，一方面，共同愿景不能缺失;另一方面，由于企業(yè)異質(zhì)的有機(jī)構(gòu)成、社會(huì)文化背景、民族宗教信仰和差異化的戰(zhàn)略思想均會(huì)形成不同的個(gè)人愿景，不同的個(gè)人愿景如果不能得到組織整合而形成共同愿景，則組織的執(zhí)行力將會(huì)受到很大的削弱。如何構(gòu)建一個(gè)一脈相承的“共同愿景理念群”，建立起“個(gè)人——團(tuán)隊(duì)——企業(yè)” 三個(gè)層次目標(biāo)一致的愿景體系，并支撐員工始終保持與企業(yè)、團(tuán)隊(duì)愿景相一致的個(gè)人愿景，涉及到三個(gè)方面的因素：一是組織的共同愿景符合差異化的組織戰(zhàn)略目標(biāo)而不是背離形成表里不一的“二張皮”;二是符合社會(huì)群體、利益相關(guān)者的預(yù)期期望，如社會(huì)群體的“環(huán)保無(wú)污染、綠色健康”，顧客的“為顧客創(chuàng)造價(jià)值”、“優(yōu)質(zhì)的品質(zhì)和服務(wù)”，股東的“資本增值”，員工的“收入和福利提升”等;三是應(yīng)該建立一套完整成熟、獎(jiǎng)罰分明的管理激勵(lì)機(jī)制作保證。其次，培養(yǎng)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，需要從培養(yǎng)優(yōu)秀的管理者和打造高素質(zhì)的員工隊(duì)伍兩方面著手。從目前研究看，基本上都比較統(tǒng)一的指出，要締造高績(jī)效的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，需要從員工的甄選、員工的培養(yǎng)和對(duì)員工的激勵(lì)幾個(gè)核心部分來(lái)進(jìn)行(韓靜，2005;杜勝利，2004;李蕾，2005;余來(lái)文，2004)。
約束領(lǐng)導(dǎo)行為，提高制度管制力
領(lǐng)導(dǎo)者行為是否規(guī)范是衡量組織執(zhí)行力的重要標(biāo)準(zhǔn)，要提升組織執(zhí)行力，必須是自上而下對(duì)制度的全面有效執(zhí)行，身為制定企業(yè)制度的具有導(dǎo)向性作用的領(lǐng)導(dǎo)者，在制度管制面前應(yīng)該身先士卒、以作表率。這包括幾個(gè)有機(jī)組成部分：第一，領(lǐng)導(dǎo)者要對(duì)具有差異化特征的企業(yè)戰(zhàn)略有準(zhǔn)確的把握，并對(duì)異質(zhì)的團(tuán)隊(duì)員工有全面而真實(shí)的了解，然后才可能制定正確的制度。第二，在團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行過(guò)程中，實(shí)事求是是執(zhí)行力的核心所在。各層管理者在分析評(píng)估本企業(yè)狀況、比較競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)狀，以及員工在與客戶打交道過(guò)程中都秉承尊重實(shí)際的規(guī)則，任何虛假、浮夸的作風(fēng)或情緒都會(huì)使執(zhí)行過(guò)程大打折扣;第三，要設(shè)立符合各組織層級(jí)實(shí)際情況的差異化目標(biāo)和合理的優(yōu)先順序，目標(biāo)及順序設(shè)立的恰當(dāng)與否是與前兩者分不開(kāi)的;第四，在團(tuán)隊(duì)每完成一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要做到及時(shí)的后續(xù)追蹤，以便及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)供企業(yè)將來(lái)參考;第五，領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)員工論功行賞以激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，領(lǐng)導(dǎo)者不能不作為或推遲作為，而必須及時(shí)將員工績(jī)效與報(bào)酬聯(lián)系起來(lái)，還要組織相互傳授交流經(jīng)驗(yàn)來(lái)提高員工的能力，培養(yǎng)員工興趣。
打造執(zhí)行文化，營(yíng)造戰(zhàn)略貫徹力
企業(yè)執(zhí)行文化的營(yíng)建，不是一蹴而就的，企業(yè)界有很多因?yàn)槠髽I(yè)文化整合失敗而導(dǎo)致解體的案例，其關(guān)鍵原因在于這些企業(yè)沒(méi)有找到改造企業(yè)文化的正確時(shí)機(jī)和方法。因此，要打造執(zhí)行文化、營(yíng)造戰(zhàn)略的貫徹力，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面入手：與績(jī)效結(jié)合，賞罰分明，這是改造企業(yè)執(zhí)行文化的根本動(dòng)力，在實(shí)施過(guò)程中要拒絕無(wú)做為或推遲作為，并注重實(shí)施結(jié)果;營(yíng)造組織危機(jī)感，督促員工行事雷厲風(fēng)行，果斷迅速，革除拖沓疲軟的官僚風(fēng)氣，培養(yǎng)全體員工的緊迫感，并能把行動(dòng)落到實(shí)處;量才而用，適才以用，并且確定責(zé)任導(dǎo)向，上層領(lǐng)導(dǎo)者在選人時(shí)尤其要擺脫自己的個(gè)人喜好，深入分析工作性質(zhì)，選擇最適合的人選，避免“組織侏儒癥”的出現(xiàn)，通過(guò)樹(shù)立榜樣、典型獎(jiǎng)懲等手段，不斷提高員工的積極性，培養(yǎng)員工的責(zé)任心，樹(shù)立員工注重細(xì)節(jié)的精細(xì)化工作習(xí)慣;建造一套良好的溝通機(jī)制，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，塑造人盡其才的企業(yè)環(huán)境，讓“謀事者留下，謀人者離開(kāi)”，使企業(yè)的執(zhí)行力度發(fā)揮到最大，從而使企業(yè)的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)不斷煥發(fā)勃勃生機(jī)，保持企業(yè)的良性發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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