探究知識經濟時代企業技術創新

探究知識經濟時代企業技術創新

　　摘要：企業技術創新是動態發展的系統，在不同的社會科技水平和人文環境形態下有不同的時代特征，了解這些特征對我國企業創新資源配置，從而形成自己獨特的創新體系有重要借鑒作用，本文在比較基礎上，歸納出只是經濟時代技術創新的特點，分析了我國企業應采取的對策

　　關鍵詞：合作創新; 信息網絡; 知識經濟; 創新可持續性

　　一、 知識經濟時代的興起

　　1、什么是知識經濟

　　知識經濟(Knowledge Economy、Knowledge Based Economy)，是以知識為基礎的經濟，與農業經濟、工業經濟相對應的一個概念，是一種新型的富有生命力的經濟形態。工業化、信息化和知識化是現代化發展的三個階段。創新是知識經濟發展的動力，教育、文化和研究開發是知識經濟的先導產業，教育和研究開發是知識經濟時代最主要的部門，知識和高素質的人力資源是最為重要的資源。

　　2、知識經濟的起源和形成

　　知識經濟理論形成于20世紀80年代初期。1983年，美國加州大學教授保羅·羅默提出了“新經濟增長理論”，認為知識是一個重要的生產要素，它可以提高投資的收益�！靶陆洕�增長理論”的提出，標志著知識經濟在理論上的初步形成。但是，知識經濟作為一種經濟產業形態的確立是近年來的事，其主要標志是美國微軟公司總裁比爾·蓋茨為代表的軟件知識產業的興起。蓋茨的主要產品是軟盤及軟盤中包含的知識，正是這些知識的廣泛應用打開了計算機應用的大門，微軟公司的產值已超過美國三大汽車公司產值的總和。近年來美國經濟增長的主要源泉就是5000家軟件公司，它們對世界經濟的貢獻不亞于名列前茅的500家世界大公司。所有這些表明，在現代社會生產中，知識已成為生產要素中一個最重要的組成部分，以此為標志的知識經濟將成為21世紀的主導型經濟形態。

　　二、知識經濟時代的特征

　　知識經濟的特點表現在：知識經濟是促進人與自然協調、持續發展的經濟，其指導思想是科學、合理、綜合、高效地利用現有資源，同時開發尚未利用的資源來取代已經耗盡的稀缺自然資源;知識經濟是以無形資產投入為主的經濟，知識、智力、無形資產的投入起決定作用;知識經濟是世界經濟一體化條件下的經濟，世界大市場是知識經濟持續增長的主要因素之一;知識經濟是以知識決策為導向的經濟，科學決策的宏觀調控作用在知識經濟中有日漸增強的趨勢。

　　三、企業技術創新成功案例

　　對于社會經濟的細胞——企業來說，創新是其活力之源，是其在激烈市場競爭中求生存、求發展的必然選擇，更是其立身之本。

　　縱觀國內外成企業走過的歷程，企業發展的歷史就是創新的歷史，企業生存和發展的基礎就在于創新，只有持續不斷地推進創新，企業才能在市場競爭中獲勝。目前，中國國有企業的產品銷售不暢，效益不好，虧損嚴重，已成為制約中國經濟發展的一個重要因素。盡

　　管這其中的原因還很多，但主要與這些企業管理水平低，企業管理混亂有關。本文從企業創新與企業發展的關系來分析，望企業家們從中得到一些啟示，供企業參考。

　　創新是企業發展的必然選擇，是企業迅速成長和持續發展的基本驅動力

　　事實上，如果我們對國內外著名的企業的發展歷程作一番考察，就會發現它們有一個共性，這就是勇于創新并且善于創新，借助于創新促進自身的發展。我們來看下面的幾個例子。

　　1、海爾集團：通過產品創新和市場創新，使“海爾”成為中國最有價值的家電名牌。海爾是中國家喻戶曉的知名品牌，甚至是世界的名牌。海爾品牌的價值，經評估機構評估，1995年為42.6億元，1996年為77.36億元，1997年為118億元，至今為止，居全國10大馳名商標的第2位，僅次于“紅塔山”。其實，1984年時海爾集團的前身只不過是一個虧損147萬元的街道集體小廠。短短十幾年，海爾為什么發展如此迅速呢?其根本原因就是產品創新和市場創新。

　　2、微軟：不斷創新，成為知識經濟的縮影。比爾蓋茨創立的微軟公司獲得巨大成功的全部奧秘在于，他們將知識作為主要資本來從事生產，將研究與開發置于中心地位，保持持續不斷的創新。該公司OFFICE產品部副總經理克里斯彼得斯說：“我們所做的一切在3年以后將不再有意義。”比爾蓋茨有一句名言：“微軟距離破產永遠只有18個月�！钡莱隽宋④涀非髣撔碌慕洜I理念。

　　有人說，微軟是世界信息業的驕子，它的崛起反映的不只是一種知識創造財富的現象，它是美國快速發展的信息產業的一個組成部分，象征的是一種新的產業，新的經濟——知識經濟的出現，它是知識經濟的縮影。為什么微軟公司取得了如此大的成功呢?就是，在公司內創造最好的“創新”氛圍，為各種人才發揮創造力提供最好的條件和資源，不斷進行創新，擴大其新產品序列，不斷地從一個軟件市場和銷售渠道進到另一個軟件市場和銷售渠道。

　　微軟公司成功的事實表明：創造財富的主要力量已不在于機器設備、操作工人、原料，而在于一種更為重要的資源——知識。在這種知識經濟的社會里，自然資源的作用大不如以前，技術、知識和人的智力勞動的作用成為創造財富更為有效的因素，創新成為創造財富的有效途徑。

　　3、寶鋼：以高起點的創新贏得競爭優勢。寶鋼投產13年來，一手抓生產穩定運行，一手抓引進技術的開發創新，結合寶鋼生產實際，對原裝備中的不足和缺陷，不斷進行改造完善，使80年代初引進的技術裝備，繼續保持了90年代世界一流水平，消化引進，開發創新成果斐然。寶鋼先后開發科研開發項目1980項，開發創新技術610項，取得806項重要科研成果。累計申請專利380項，授權179項。獲省部級以上科技進步獎124項，其“寶鋼生產系統的優化技術”獲國家科技進步特獎。至1998年10月，寶鋼通過科技進步取得直接經濟效益166.78億元，科技成果轉化率達95%.

　　寶鋼在重視技術創新的同時，也積極開展管理創新，現已基本形成了一套適應社會主義市場經濟體制要求的具有寶鋼特色的管理模式。寶鋼的管理模式統分結合，精干高效，博采眾長，既有直接從國外引進的管理經驗，又有自己獨立的創新方式，創新之處主要表現在：一是企業不辦社會，全部精力集中生產經營。這一點與中國傳統體制下的國有企業形成鮮明的對照。二是集中一貫管理體制，保證企業高效運行。寶鋼的集中一貫管理體制有兩個方面的涵義：在縱向上，主要管理權力和管理業務集中在公司，統一指揮，統一經營;在橫向上，上下工序有機銜接，即對企業生產過程的主生產線實行集中一貫管理。三是實行主輔分離，建立專業化協作體系，向分工和協作要效率。在寶鋼的管理創新中，很重要的一條就是在管好主體的前提下，實行主輔分離。所謂主輔分離，就是把除了主體生產線以外的輔助部門按專業化的特點從總體中分離出，建立自負盈虧的新企業，放開輔助部門，使其靈活經營。由于寶鋼通過不斷的管理創新所建立的寶鋼管理模式，是對傳統管理體制的徹底改革，是與市場經濟的要求相適應的，因此獲得了國家級企業管理現代化創新成果一等獎。

　　由于有技術創新和管理創新的雙重驅動，寶鋼從投產到1997年底，累計實現銷售收入1502.85億元，利潤366.03億元，上交國家利稅230.18億元，并已先后獲得“全國用戶滿意企業”和“全國用戶滿意產品”稱號，全國優秀企業“金馬獎”及五一勞動獎狀;繼1994年在全國千家經濟效益最佳企業排名榜首，1995年又在“中國的脊梁”國有企業500強中名列第一，進入亞洲百強企業。

　　4、TCL集團：在變革與創新中成長起來的競爭型國企的典型代表。TCL也是中國家喻戶曉的知名品牌之一，在全國電子百強企業中TCL集團進入前十名。1998年，實現總產值138億元，銷售收入92億元，實現利稅總額6.5億元。TCL之所以能在全國經濟不景氣、國有企業效益全面滑坡和全國產品市場銷售疲軟的情況下，逆流而上，取得如此驕人的戰績，就在于該企業始終將經營變革與管理創新作為企業發展的推進器。TCL正是依托不斷地經營變革和管理創新，在變革創新中爭創了新的優勢，提高了企業競爭力，實現了企業的持續、穩定、快速發展。TCL通過不斷的變革與創新，帶來行動上的超前和理念上的超前，從而形成其他一般企業無可比擬的優勢與一般基礎性產業的國企依托資源稟賦取得發展的成功不同，TCL屬于無資源稟賦的競爭性行業企業，它的成功在于其始終保持與改革的潮流一致，與市場需求一致，與技術發展的潮流一致，與國際上現代化企業的發展步調一致，不斷地變革創新，強化企業的競爭優勢，時時更新觀念，打破以往的模式，不斷否定自己、超越自己。

　　四、知識創新在企業發展中的重要地位

　　1、創新是企業發展的必由之路

　　20世紀中葉以來，隨著科學技術的飛速發展和科技成果的廣泛應用，科學社會化的速度明顯加快，以技術創新為核心的技術進步在經濟增長中的作用更加突出。過去，中國在計劃經濟時代，長期走的基本上是一條高投入、低產出、高產值、低效益，主要靠新建、引進、外延擴大再生產的路子。而實際上，真正要使企業發展，惟一的出路是：將國內外一切先進的東西為我所用，并加以創新發展，同時在管理上下功夫，不斷推出適應市場需求的新產品。為此，不大力搞好技術創新，努力提高產品的技術含量;不大力搞好組織管理創新，是不能提高企業管理水平的。

　　2、創新是企業改善市場環境的重要手段

　　通過產品創新，企業能加速新技術、新材料在產品生產中的應用，提高產品質量，使產品功能更好地滿足用需要，使企業產品的競爭力提高，改變用戶對企業產品的看法，從而改善現有市場條件;第二，當企業技術創新成果是適銷對路的新產品時，它會給企業帶來新的用戶，形成新的市場，從而使企業可以在更廣泛的市場中進行選擇;第三，不斷創新并獲得成功的企業，一般是首次進入新市場領域，它具有領先者的優勢，在很大程度上決定著產品的價格、市場規模等。

　　3、創新是企業降低成本提高效益的重要方法

　　通過工藝創新，企業能加速新工藝在企業中的應用，降低產品成本，提高生產效率

　　由于改進產品或工程設計，開發或推廣新工藝、新技術，改進或更新服務，提高工具系統的壽命等途徑，可以節約原材料消耗，也可能縮短生產周期或在相等的時間內生產更多產品，用較少勞動力生產更多產品或減少工人勞動時間而生產同樣多數量的產品。據對1051家企業的調查結果顯示;依靠創新，71%的企業降低了材料消耗，69.4%的企業降低了能源消耗，93.2%的企業提高了生產效率。

　　4、創新是企業全方位提高企業素質的最有效方式之一

　　第一、通過技術創新，可以改善研制條件，提高研制能力，提高基本素質(包括要素素質和企業內部結構素質);第二、通過組織創新和管理創新，可以提高對外適應能力，并通過對外部環境的有效影響，改善企業行為素質(即企業系統內部要素對環境變化的適應性和與外部因素交互作用的特性)。

　　5、創新是提高企業競爭力的根本途徑

　　企業要發展，其產品就必須占領市場并提高市場占有率。市場運行的法則是優勝劣汰。企業只有通過產品創新，才能生產出物美價廉的產品;只有通過市場營銷創新，才能在市場中贏得顧客，占領市場，成為競爭的優勝者。

　　6、創新的作用具有連動效應

　　例如，當通過產品創新使一種新產品成功地進入市場后，隨著該產品銷售量的增加，該企業其他相關產品的銷售量也隨之增加。創創新的聯動效應，已成為企業進行創新的主要原因。

　　7、通過創新，可利用企業剩余的生產能力

　　目前，中國經濟整體上呈現出供大于求，不少企業的生產能力過剩，企業資源利用率低。但是，只要結合企業實際，深入了解市場，進行積極大膽的市場創新和技術創新，就完全有可能充分利用現有的過剩能力，生產出用戶需要的新產品，提高企業的經濟效益。

　　五、知識經濟時代企業面臨的問題

　　毫無疑問,當前我們面臨著工業經濟與知識經濟的雙重壓力。一方面,我們要完成工業經濟的建設,建成世界上有規模、有質量、有競爭力的現代化工業體系;另一方面,為迎接面向21世紀知識經濟的到來,為提高核心競爭力,就必須大力推進知識經濟時代下的企業技術創新工作,促進產業結構優化升級,這是擺在我們面前迫切而緊要的任務。一、充分認識知識經濟時代競爭的特點和趨勢,自覺加快企業技術創新的步伐知識經濟是當今世界一種富有生命力的新型經濟,其核心是構造以智能為依托的人力資本和以高技術為代表的技術知識的生產力系統,發展幾乎是無限的。知識經濟的興起,正在深刻地改變著世界經濟和企業的技術創新觀念,深刻地改變著社會生活的面貌,

　　(一)知識經濟時代下，中小企業面臨的挑戰

　　知識經濟是以智力資源的占有、配置，以科學技術為主的知識的生產、分配和使用(消費)為最重要因素的經濟。近年來，隨著知識經濟時代的發展，中小企業面臨著新的挑戰。主要內容如下：

　　1、知識管理

　　在悄然興起的知識經濟中，知識已經成為獨立地起決定作用的生產要素。知識管理的對象是知識，管理的重點是培育人才，這一切是傳統管理理念所中所不具備的。

　　2、快速反應管理

　　先發制人，以快取勝，這是知識經濟時代的管理特征。知識、信息采集快捷、創新加速，誰先進入市場，誰就會贏得巨利，而后進入市場者，必將由于微薄的邊際利潤和高昂的邊際成本而難以站穩腳跟。規模不再是企業制勝的第一法寶。這不能不說是管理理念的一次大轉變。

　　3、和諧管理

　　在知識經濟時代，人不僅僅是為了經濟利益，工作也不僅僅是人類謀生的手段。人的需求是多樣的，并且在很多情況下，人的需求并不呈現出層次感，而是同時并存。人們希望得到別人的尊重，希望成就自己的事業，希望實現自我的價值。他們需要的是企業給他們創造一個讓人各盡其才的環境，而不是僅僅作為一個螺絲釘被擰在一個固定的位置上。追求個性、實現自我，是越來越多的人的目標。在這些新的釋放個性的需求越來越明顯時，接受傳統管理教育的企業經營者，如果不盡快更新觀念，調換角色，將越來越力不從心。在這種形勢下，如何管理復雜的人性，和諧管理理論將日益受到重視。和諧機制將成為知識經濟下管理所追尋的最佳狀態。所謂和諧機制，即不僅要重視組織手段和法律制度等硬的機制，還要重視政策、組織文化、內部環境等軟的機制。

　　4、網絡型組織結構管理

　　在知識經濟時代，傳統管理中的等級體系已經岌岌可危了。適應于工業時代所建立起來的管理等級體系，越來越多地顯露出其種種弊端。傳統的等級體系結構，雖然可以在部門內達到功能優化，但由于各部門協調困難，其結果并沒有導致整體的最優。一種強調整合策略、強調動態協調、強調快速反應的網絡型組織結構管理將是發展的趨勢。如，傳統的管理理念，注重研究的是單個企業的發展。而在知識經濟和網絡經濟下，企業間的合作將顯得尤為重要。任何一個企業都不可能同時在所有的技術上享有優勢，況且網絡化又使知識的獲取如此之便捷低廉，企業間的合作對雙方均有利，不是非此即彼的你生我死，而是亦此亦彼的雙贏。

　　5、新型營銷管理

　　由于網絡化的發展，人們的購物方式將發生巨變，網上購物成為新寵。網絡使得買方與賣方直接溝通，從而把中間商所得到的好處轉向廠方及消費者，這也迫使中間商由于微利而退出市場。知識經濟對傳統管理理念提出了挑戰，還不如說是促進了管理學以人為本思想的提升，為管理學新思想、新理論的出現提供了肥沃的土壤。

　　(二)中小企業在成長過程中普遍遇到的管理問題分析

　　中小企業從企業創立到發展過程中，一方面，面臨知識經濟的挑戰;另一方面，根據中小企業自身特點看，小企業從創立到發展成為大企業之前，要在戰略和管理方面實現一系列重大的轉變，其中核心的也是必須逾越的障礙主要有戰略問題和管理轉型問題。

　　1、發展戰略問題

　　小企業需要有戰略，即使是更小的企業也需要而且能夠制定一個戰略。倫敦商學院的G·哈默契(G.Hamel)副教授和密執根大學的C·K·普勒赫德(C.K.Prahald)教授曾深入分析了日本企業成功的奧秘。他們發現，日本現在很成功的企業，如佳能(Cannon)、本田(Honda)、小松(Komatsu)等，幾十年前還是后進的、弱勢的根本不被福特(Ford)、施樂(Xerox)、卡特皮勒(Caterpillar)等美國的大公司看在眼里，但日本的佳能等企業在當時就有明確的戰略目標。這些企業在初期大多生產一些利潤較低且被大企業忽略的產品，靈活地運用自身的資源，然后逐漸培養企業的制造能力，增強企業對市場的了解，積累的資源，然后逐漸培養企業的制造能力，增強企業對市場的了解，積累的資源，然后逐漸培養企業的制造能力，增強企業對市場的了解，積累實力，扎扎實實、靈活多變地發展自己。日本企業成功的奧秘在于戰略意圖(Strategic Intent)清晰。例如，日本的佳能公司一開始就抱定“擊敗施樂”的戰略意圖。為實現此意圖，他們首先掌握施樂的專利技術，獲取技術許可，依靠施樂的技術生產產品，獲取市場營銷經驗，強化內部的R&D力量，許可其他制造商使用自己的技術，進一步強化自身的R&D能力，進入施樂力所不及的日本和歐洲市場……最終成為施樂強有力的競爭對手。

　　明確的發展戰略對中小企業來說是至關重要的。有了清楚的發展戰略，中小企業可以集中并有效地利用自身的資源，可以通過借助別人的力量等途徑有意識地積累資源，進而降低資源不足對中小企業發展的制約作用。正如G·哈默爾等人所說：“在競爭對手具有明確發展戰略，并積極尋求拓展的情況下，資源充足本身并不足以使一個企業遙遙領先，企業競爭力產生于企業資源與企業發展目標要求之間的缺口。”

　　制定與實施戰略決策，有助于中小企業將精力集中于影響企業經營績效的那些關鍵因素和環節，注重企業的發展方向與未來環境的適應性，積極主動地應變，利用環境變化中存在的各種機會，使企業在變化的環境中發展壯大。這也正是戰略管理的核心所在。大量的管理文獻都強調，在中小企業管理活動中，影響組織績效的主要變量(或因素)以及這些變量間的適應性包括技術和結構之間、技術和戰略之間、環境和戰略之間的適應性等。注重這些變量及相互間的適應性，可以將小企業有限的資源與環境中的機會、威脅緊密聯系起來，增強企業的競爭能力，更重要的是，能夠培養企業經營者的管理能力，使其從創業者轉變成為成功的管理者。

　　從我國的情況來看，中小企業在成長過程中戰略管理的重點是行業和市場定位問題。改革開放以來，許多快速成長的中小企業都走上了高度多元化的道路，究其原因主要有：①現金流的壓力;②管理能力弱，無法專業化深入;③促使創業成功的企業家素質和能力(識別市場機會和及時提供滿足市場需求的產品服務)的慣性;④組織約束不力，公司治理不明確;⑤商業機會多;⑥長期的計劃經濟體制鼓勵競賽而不是競爭，企業之間賽規模、賽級別，不考慮經濟效益。傳統的思維模式促使許多企業特別是新創建企業盲目擴張，很多經營者簡單地把規模的擴大等同于企業的成長。盲目的多元化很容易使企業走上機會型的發展道路而難以管理，不得不進行戰略重組。

　　2、創業者向職業經理人轉變以及企業家隊伍建設問題

　　在企業規模很小、經營業務比較簡單的情況下，僅僅依靠經營者個人的努力就可以支撐起企業的運轉。但是，當企業規模擴大、經營活動范圍擴展、組織層次增多之后僅僅依靠經營者個人的力量絕對不夠，必須依靠企業全體員工的共同努力。因此，隨著中小企業的發展，適當弱化經營者在中小企業經營中的決定性作用，更好地發揮集體的力量，是十分必要的。

　　適當弱化經營者在中小企業經營中的決定性作用，并不是說要降低經營者在中小企業中的作用，也不是單純要把企業經營決策權從經營者手中分散給下屬，而是要把經營者個人的貢獻轉化成集體的成績，將經營者成功的經營思想轉化成企業文化的一部分，將企業融入社會整體之中，使企業的發展與社會的發展同步。這樣的企業才真正會具有持久的競爭力量，才會具有才期生存與發展的根基，才能擺脫小企業因規模小而產生的種種困擾。

　　3、管理工作規范化問題

　　《世界經理人文摘》在1997年5月號上刊載了多篇文章闡述一個重要的結論，即管理技巧和觀念沒有現代和永恒、東方和西方之分，促使華人企業家成功的經營方法與現代西方管理大師們的教誨如出一轍。這些管理之道是跨越國界的，不論在歐洲還是在亞洲，它們都是也應該是一樣如魚得水。這里所說的共性管理之道，就是規范化管理。

　　規范化管理對企業的發展猶如地基對樓房。僅僅看地面上的部分，每棟樓房都可能各具特色，但不管什么樣的樓房，對地基的要求都是一樣的即穩定、扎實、支撐力強。而且樓層越高，對地基的要求就越嚴格。規范化管理是企業成長的“地基”，它可以促使企業的經營行為更多地具有理智的特點，是企業經營風險的“減振器”。

　　在創業初期，迫于生存的壓力，企業一切以顧客和市場為中心，這樣做的本質是單純以獲取資金為中心，并不是真正意義上的市場導向。企業的全體成員只是重視成果，而不重視過程;只重視所得，而不重視成本。以致于企業的銷售量和銷售收入都在快速增長，但利潤卻沒有增長反而卻可能下降甚至虧損，“紅紅火火不賺錢”。企業發展起來后，規模擴大了，市場基本上穩定了，企業需要嚴格過程管理，借助扎實的基礎管理工作強化成本核算，通過管理制度建設構建基本的管理工作秩序，進而提高工作效率。這些都是規范化管理的基本要求和工作內容。

　　(三)知識經濟時代下的中小企業管理創新

　　針對中小企業發展的特點、存在的問題分析，并結合國內外企業的實踐經驗及在知識經濟時代所面臨的挑戰分析。知識經濟時代下中小企業必須要進行整體的管理創新。所謂管理創新，是指為了更有效地運用資源以實現目標而進行的創新活動或過程，或者說，是一個新的管理思想從提出到首次付諸實施并取得預期效益的非連續性創新過程。在知識經濟時代，搞好中小企業管理創新從以下幾個方面來開展管理創新。

　　1、首先要解決管理思路創新

　　如果說思路創新是企業創新的前提的話，那么觀念創新就是思路創新的前提。因此，中小企業要想在管理思路方面有所創新的話，首要要實現觀念創新。觀念創新主要包括：①以人為本，惟人興業的觀念;②瞄準市場，以變應變的觀念;③顧客第一，用戶至上的觀念;④投身競爭，優勝劣汰的觀念;⑤戰略制勝，追求卓越的觀念;⑥以質量求生存，以質量求發展的觀念;⑦誠實可信，依法經營的觀念;⑧技術先進管理科學的概念;等。

　　管理思路創新的具體內容十分廣泛，可以是某種技術創新(產品、服務、工藝等)管理的構想，還可以是管理措施的改進;可以是產中環節的物資人事協調，也可以是產后環節的產品促銷管理等;可以是人才開發，也可以是資本運營的管理新思路�？傊�，管理思路創新可大可小。大到企業發展戰略及落實，小到某種產品的營銷策劃和運作。

　　2、管理的組織創新

　　管理組織創新是管理創新的組織保證。管理組織體現了企業的生產關系，它是企業內各要素有效整合和配置的運行載體。組織形式、組織功能等最終要由企業目標和各要素，尤其是技術要素所決定的。一旦這些要素發生了變化，就會推動管理組織的創新。這是生產關系一定要適合生產力發展水平規律的微觀體現。管理組織創新，意味著中小企業要對原有的組織結構進行調整，創建新的結構形式;要對組織內部成員的責、權、利關系加以重新構置，形成新型人際關系;要對原有的分工協作做出新的安排，以使組織功能得到最有效的發揮。例如，一般來說，中小企業的組織結構形式創新應依據企業產品數量或品種等因素來確定。對于產品數量少或品種單一的小型企業仍可采用傳統的集權職能制，但必須精簡機構;而對于產品品種較多或附帶有產品、工藝創新任務的中小企業，可考慮改為分權的事業部制。

　　3、人才管理創新

　　知識經濟時代，企業之間競爭，實質上是人才之間的競爭，人才管理已成為一個企業是否具有創新能力的關鍵因素。企業只有不斷進行人才管理創新，才能留住人才，管好人才，用好人才，充分發人才資源優勢，推動企業發展。在人才管理上，海爾集團是一個成功的例子。海爾對科研人員采用的是“賽馬而不相馬”的動態激勵機制。鼓勵科研人員最大限度地發揮自己的特長，在科研人員內部把外部競爭效應內部化，每個人的收入不是老總說了算而是市場說了算，根據科研人員的成果創造的市場效果決定他們的報酬。同時，借鑒國外高新技術公司的經驗，在海爾計算機事業部逐步實行科研人員股份制，極大地激發了科研人員的積極性和創新潛能。正是這種科學的人才管理方法，推動了海爾的不斷發展。

　　4、技術管理創新

　　在知識經濟時代，技術已成了未來企業競爭的制高點。技術管理創新是企業管理創新的一個重要內容。目前，隨著經濟全球化的發展，技術創新和技術流動也出現了全球化的趨勢，主要表現在三個方面：一是跨國公司紛紛在境外設立研究開發機構，使技術創新跨國界。例如我國廣東順德市的科龍集團，從一個名不見經傳的鄉鎮企業發展成為中國著名大型家電企業集團之一后，為了最終實現成為世界最大冰箱企業目標，在電器技術最為發達的日本設立了日本科龍株式會社，以獲取世界最為先進的信息和技術;二是世界性技術管理的輸出，一些大型跨國公司的總部開發研究所對該公司在各國的研究所進行跨國性管理與控制;三是跨國公司在國際市場建立自己控制的子公司，把技術向東道國滲透和轉讓，從而使技術流動全球化。

　　技術創新和技術流動的全球化，為企業獲取新技術帶來了機遇，但同時對技術管理增加了難度。這就要求企業要不斷進行技術管理創新，以提高企業的技術創新和技術應用能力，從而推動企業的技術進步。

　　5、生產與作業管理創新

　　知識經濟時代生產的發展趨勢是分散化生產，職工通過計算機網絡在辦公室指揮車間的運轉，直接從事生產的人員將大大減少。據有關部門統計，在工業經濟時代，直接從事生產的工人一般占勞動力的80%;而在知識經濟時代，智能將在各個領域代替人工勞動，直接在車間從事生產的工人逐步為機器所取代，勞動力的比例將不到20%，而從事第三產業的人員將大幅度增加。知識經濟時代，企業最為急需的是人數有限的工程師、高水平技術人員、信息設計人員和學過科學技術的勞動者。知識管理對生產管理的改進在于，員工不再是生產過程的一員，而是通過積極的知識共享和組織創新，參加到生產管理的共同決策中，企業將形成一種更加有數的生產和作業管理制度。生產與作業管理的創新，可以極大地提高企業的生產效率。

　　六、如何解決企業現階段的面臨的問題

　　(一) 在知識經濟時代，企業的發展與競爭優勢更取決于企業的創新能力

　　在知識經濟時代，人們的生活水平不斷提高，消費觀念也將由數量型轉入質量型，以追求更高層的享受，并且這種追求將會不斷地改變人們的消費偏好。作為向市場提供產品為基本任務而存在的企業，就必須以滿足消費者的變化著的需求為宗旨進行不斷的創新。

　　在知識經濟時代，企業的競爭優勢主要地將取決于企業的技術優勢和組織管理優勢，而不是傳統的資源優勢。因此，知識經濟時代企業間的競爭是企業創新能力的競爭，即創新能力的競爭歸根到底又是企業在知識的生產、占有和有效利用方面的競爭。只有通過堅持不懈地進行創新，企業才能把已有的和可利用的知識資源轉化為現實的生產力，轉化為實實在在的競爭優勢。與此同時，新的知識資源又被源源不斷地生產出來，從而又進一步促進企業的創新。

　　在知識經濟時代，企業生產經營將逐步實現網絡化、信息化和國際化，信息傳播交流速度加快。這使得技術擴散更加迅速，一個企業的創新在某一區域的短期存在是有可能的，但長期存在已難以有效維持。其他企業可以利用創新成果的外部經濟效應，進行相應的模仿或進一步創新，致使企業因創新帶來的收益期較短，收益量減少，比較優勢喪失。同時，在知識經濟時代，新技術不斷涌現，技術生命周期不斷縮短。這在客觀上要求企業必須不斷進行創新，使自己的產品具有競爭力，形成企業自身產品的優勢。

　　(二) 企業發展所面臨的新環境要求企業進行創新

　　改革開放之前和改革開放前期，中國物資匱乏，商品供不應求，企業的產品只要生產出來，不愁沒有銷路。近些年來，由于改革開放的不斷深入推進，社會生產力的極大提高，這種情況發生了很大的變化，絕大多數商品都供大于求，企業面對的是充滿激烈競爭的市場，在某些行業，甚至出現了被人們稱為“惡性競爭”的局面。另外，在世界經濟一體化進程中不斷加快的情況下，企業間的競爭，已是跨地區、跨國界的競爭，競爭的方式也從原先以價格競爭為主要手段，逐漸轉變為技術競爭、品牌競爭、服務競爭，以及由這些競爭相互配合而形成的綜合實力的競爭上來。在這種新環境下，企業要想在競爭中取勝，求得生存和發展的惟一可選擇的路是：不斷地進行產品創新，生產出適銷對路的產品;積極地進行工藝創新，以降低生產成本和價格;多渠道地進行市場營銷創新，以擴大產品的市場占有率;適時地進行組織管理創新，以便有效地組織企業的生產經營活動，合理地配置企業的各種資源，實現自己的經營目標。

　　企業發展所面臨的另一個新環境是，全球已進入一個信息化的網絡時代。在信息化的網絡時代，以計算機和計算機通信網絡為核心的信息技術正在以空前未有的速度改變著世界，改變著人類社會，改變著企業的內外部環境。同時，也改變著傳統企業管理中的許多做法。

　　(三) 對企業發展的作用，組織管理創新與技術創新處同等重要的位置

　　現在，人們已逐漸認識到了企業創新對企業發展的重要作用。然而，現實中存在一種錯誤傾向，認為企業創新就是技術創新，只有技術創新才能對企業發展起作用。其實，組織管理創新與技術創新就像一臺汽車的左右兩驅動輪，它們對企業發展處于同等重要的位置。這是因為，組織管理創新與技術創新是相互促進的，組織管理創新為技術創新對企業發展和經濟增長及其方式轉變的直接促進提供了動力和組織保障。

　　一般說來，企業的技術創新決定著企業的業務流程體系和產品的發展方面，是企業贏得市場份額的根本所在。技術創新為企業的組織管理創新提供了物質技術條件，形成了相應的技術能力保障機制。但是，技術創新作為一個從新產品、新工藝以及新組織管理技術等設想產生、研究、開發到商業生產及市場成功的一系列綜合性的活動，是一個技術與經濟有機結合并一體發展的系統過程，具有眾多不確定性因素。因而，技術創新的開展需要有一個誘導機制，其過程也需要監督與協調機制，而這些都離不開組織管理創新。通過組織管理創新，一方面可使企業建立現代企業制度，形成所有者、經營者及生產者之間明確的相互激勵和相互制衡的關系，形成科學的領導體制和決策程序。從而確定技術創新的決策與激勵機制，促使企業成為技術創新的主體，為技術創新提供誘導機制。另一方面，組織管理創新對技術創新的研究開發直至商業化的一系列復雜過程的各環境進行有效的科學的計劃、組織、領導、控制等，可以降低技術創新中除研究開發領域中的特殊因素外的諸如主體選擇、行為方式及資源配置的不確定性，從而加快技術創新的進程，使技術創新取得成功。由此可見，組織管理創新為企業技術創新提供了組織管理方面的保障，形成了相應的組織管理能力保障機制。

　　總之，企業的技術創新和組織管理創新存在著相互支撐的關系，企業技術優勢的發揮離不開企業的組織管理創新，組織管理創新與技術創新一樣都是提高企業效率和效益、增強企業活力的根本途徑，對企業的生存和發展而言都是不容忽視的。

　　(四) 組織管理創新是國有企業改革和發展建立現代企業制度的內在要求

　　國有企業，尤其是大型國有企業是中國國民經濟的重要支柱，我們只有始終依靠和發揮國有企業的重要作用，才能發展社會主義社會的生產力，實現國民經濟的現代化。搞好國有企業的改革，對建立社會主義市場經濟體制和鞏固社會主義制度，具有極為重要的意義。當前，國有企業的體制轉換和結構調整進入了攻堅階段，一些深層次矛盾和問題集中暴露出來。由于傳統體制的長期影響、歷史形成的諸多問題、多年以來的重復建設以及市場環境的急劇變化，相當一部分國有企業還不適應市場經濟的要求，經營機制不活，技術創新能力不強，債務和社會負擔沉重，富余人員過多，生產經營艱難，經濟效益下降，一些職工生活困難。解決這些問題的出路是，對國有企業進行改革。國有企業改革是一場廣泛而深刻的變革，也是整個經濟體制改革的中心環節。黨的十五屆四中全會通過的《中共中央關于國有企業改革和發展若干重大問題的決定》明確指出，國有企業改革和發展的目標是：建立比較完善的現代企業制度。而建立現代企業制度就必然要求企業強化管理，提高科學管理水平，從嚴管理企業，實現企業的管理創新。企業只有通過組織管理創新，加強企業發展戰略研究，健全和完善企業的各項規章制度，狠抓管理薄弱環節，廣泛采用先進的組織管理技術、方法和手段，才能盡快改變相當一部分企業決策隨意、制度不嚴、紀律松弛、管理水平低下的狀況，才能為國有企業的改革和發展創造良好的條件。

　　七、結論

　　目前，知識經濟作為一種嶄新的經濟形態正在悄然興起。在知識經濟的模式中，知識、科技先導型企業成為經濟活動中最具活動的經濟組織形式，代表了未來經濟發展的方向。

　　知識和技術創新是人類經濟、社會發展的重要動力源泉。知識經濟正在給中國的經濟發展與社會發展注入更大的活力和帶來更好的際遇。大力發展知識經濟有利于優化經濟結構、合理利用資源、保護生態環境、促進協調發展、提高人口素質、徹底消除貧困等，有利于在新的世紀里建設國家創新體系，通過營造良好的環境，推進知識創新、技術創新和體制創新，提高全社會創新意識和國家創新能力，從而實現中國跨世紀發展之路。

　　知識經濟的興起，使知識上升到社會經濟發展的基礎地位。知識成了最重要的資源，"智能資本"成了最重要的資本，在知識基礎上形成的科技實力成了最重要的競爭力。國家的富強、民族的興旺、企業的發達和個人的發展，無不依賴于對知識的掌握和創造性的開拓與應用，而知識的生產、學習、創新，則成為人類最重要的活動，知識已成了時代發展的主流，尤其是以高科技信息為主體的知識經濟體系，迅速擴展令世人矚目。

　　八、參考文獻

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