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企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)工程關(guān)鍵問題優(yōu)化研究
在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)將財(cái)務(wù)運(yùn)營管理與系統(tǒng)工程有效結(jié)合，創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理，搭建財(cái)務(wù)工程“大廈”并在此基礎(chǔ)上對財(cái)務(wù)工程關(guān)鍵結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化和提升，才能更好地把財(cái)務(wù)工程作為企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管控和戰(zhàn)略目標(biāo)的重要載體和主要手段，才能保證以價(jià)值為導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展面臨的突出問題，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)將財(cái)務(wù)運(yùn)營管理與系統(tǒng)工程有效結(jié)合，創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理，搭建財(cái)務(wù)工程“大廈”，合理配置和持續(xù)優(yōu)化，才能不斷改善企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營環(huán)境，及時(shí)信息與溝通、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)的核心競爭能力，保證以價(jià)值為導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
一、財(cái)務(wù)工程框架回顧
隨著現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的重大變化和戰(zhàn)略管理的廣泛推行，企業(yè)財(cái)務(wù)管理不僅要有科學(xué)精細(xì)的日常管理，更需要高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略思想。企業(yè)戰(zhàn)略研究、分析、制訂和實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，對自身長遠(yuǎn)、健康的發(fā)展至關(guān)重要。在這種情況下，企業(yè)集團(tuán)總會計(jì)師以財(cái)務(wù)工程體系為載體，參與企業(yè)經(jīng)營決策、實(shí)施集團(tuán)與下屬企業(yè)協(xié)同發(fā)展的總體戰(zhàn)略，無疑有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。
2006 年，我們在實(shí)際工作中提出了在企業(yè)建立戰(zhàn)略財(cái)務(wù)工程體系的設(shè)想，并及時(shí)付諸實(shí)施。該工程體系，以戰(zhàn)略目標(biāo)為指引，以優(yōu)秀核心經(jīng)營循環(huán)業(yè)務(wù)程序和嚴(yán)格的內(nèi)控制度為基礎(chǔ)，以合理的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)、特有素質(zhì)的財(cái)務(wù)經(jīng)營者及團(tuán)隊(duì)為基本保證，以預(yù)算技術(shù)、業(yè)績評價(jià)，風(fēng)險(xiǎn)評估、信息技術(shù)和內(nèi)部審計(jì)為提升企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵，凸顯了CFO 在體系中的核心主體責(zé)任，在企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)新搭建了一種有效融合多種管理技術(shù)，確保企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)管控模式。
二、財(cái)務(wù)工程之幾大關(guān)鍵問題
財(cái)務(wù)工程體系在徐工集團(tuán)已得到切實(shí)執(zhí)行，為進(jìn)一步提高效率、擴(kuò)大影響，優(yōu)化財(cái)務(wù)工程的體系結(jié)構(gòu)，真正把財(cái)務(wù)工程作為企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管控和戰(zhàn)略目標(biāo)的重要載體及主要手段，有必要對幾大關(guān)鍵問題進(jìn)行總結(jié)和討論。
1、財(cái)務(wù)工程體系與企業(yè)發(fā)展模型的關(guān)系一般而言，企業(yè)未來的發(fā)展必須在確認(rèn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對公司治理架構(gòu)、各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程、有效的管理方法等方面進(jìn)行整合，并取得信息技術(shù)的充分配合與支持，才能全面提升管理水平，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值。也就是說，企業(yè)發(fā)展需要建立一個模型。因此，首先企業(yè)財(cái)務(wù)工程體系和企業(yè)發(fā)展模型之間的關(guān)系需要研究明晰。
2、企業(yè)CEO-CFO-COO 之間的關(guān)系關(guān)于企業(yè)CEO 和CFO 的關(guān)系由來已久、眾說紛紜。目前普遍接受的或者說最先進(jìn)的觀點(diǎn)是企業(yè)CFO 和CEO 是戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，CFO 主要是輔助CEO 進(jìn)行戰(zhàn)略決策。需要討論的是CFO 是通過履行什么樣的職能、做哪些工作來輔助CEO 進(jìn)行戰(zhàn)略決策。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)還有負(fù)責(zé)技術(shù)、研發(fā)、制造、銷售等各位老總，他們和CEO、CFO 到底是一種什么樣的關(guān)系?
3、企業(yè)組織體系設(shè)計(jì)組織體系設(shè)計(jì)是企業(yè)成功的保障。傳統(tǒng)的組織機(jī)構(gòu)是否需要改進(jìn)?如何創(chuàng)新思維，設(shè)計(jì)精簡高效的組織結(jié)構(gòu)，有效推動戰(zhàn)略的實(shí)施?
4、如何通過信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)管控信息技術(shù)是財(cái)務(wù)工程體系建立和實(shí)施的重要支撐之一，IT 技術(shù)的應(yīng)用，使得更廣更深范圍的集團(tuán)企業(yè)管控成為可能。如何運(yùn)用信息技術(shù)建立起集團(tuán)級決策支持系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的系統(tǒng)化、精細(xì)化的管理體系以最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)?
三、財(cái)務(wù)工程體系與企業(yè)發(fā)展模型的關(guān)系
美國加州大學(xué)洛杉磯分校安德森管理學(xué)院教授埃里克·G·弗拉莫霍茲博士(Eric G. Flamholtz,Ph.D.)指出企業(yè)成功的七大關(guān)鍵任務(wù)：發(fā)展適宜的業(yè)務(wù)基礎(chǔ);確定和界定可行的目標(biāo)市場和市場區(qū)隔;開發(fā)適銷對路的產(chǎn)品和服務(wù);搜集和研究企業(yè)運(yùn)作的所需的資源;健全企業(yè)日常運(yùn)作的所需的運(yùn)營體系;開發(fā)企業(yè)長期總體規(guī)劃所需要的管理系統(tǒng);建立和有效管理有益于引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的良好的企業(yè)文化。在經(jīng)驗(yàn)研究的基礎(chǔ)之上，埃里克教授提出了企業(yè)發(fā)展的金字塔模型(圖略)。
就以上的“財(cái)務(wù)工程體系框架”和埃里克教授“企業(yè)發(fā)展金字塔模型”的對比，不難發(fā)現(xiàn)在主要方面關(guān)系密切、不謀而合，即財(cái)務(wù)工程體系中的第一層(財(cái)務(wù)戰(zhàn)略)對應(yīng)金字塔模型中的企業(yè)戰(zhàn)略，或者說是企業(yè)戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)上的反映;財(cái)務(wù)工程體系中的第二層(財(cái)務(wù)組織)、第三層(管控工具)是金字塔模型中管理體系和運(yùn)營體系的核心內(nèi)容;而財(cái)務(wù)工程體系中的第四層(核心業(yè)務(wù)流程和制度) 是金字塔模型其余各方面在在業(yè)務(wù)操作層面的具體體現(xiàn)。
因此，可以說，企業(yè)財(cái)務(wù)工程體系是企業(yè)發(fā)展的金字塔模型或者是說是企業(yè)發(fā)展理論的核心內(nèi)容，是最具可操作性的體現(xiàn)，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的最根本保證。
四、CEO- CFO- COO 之間的關(guān)系
企業(yè)的發(fā)展，首先要有一個明確的戰(zhàn)略，其二要有一個業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，其三就是要有一個體系，才能使業(yè)務(wù)能夠運(yùn)作，戰(zhàn)略能夠?qū)崿F(xiàn)。
埃里克教授的企業(yè)發(fā)展金字塔模型總體上可以概括為三層：一層是戰(zhàn)略層面，二層是管理層面，三層面是業(yè)務(wù)層面。都分別應(yīng)該由CEO、CFO和COO 負(fù)責(zé)。
CEO(首席執(zhí)行官)、CFO(首席財(cái)務(wù)官)、COO(首席運(yùn)營官)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的核心，是三位一體的關(guān)系。CEO 負(fù)責(zé)戰(zhàn)略，為企業(yè)發(fā)展指明方向;CFO 負(fù)責(zé)建立體系，并監(jiān)督體系的執(zhí)行，保障戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn);COO 負(fù)責(zé)日常運(yùn)作，使業(yè)務(wù)能夠按照戰(zhàn)略的意圖進(jìn)行開展。
紐約大學(xué)教授達(dá)摩達(dá)蘭：“一個企業(yè)所做的每一個決定都有其財(cái)務(wù)上的含義，而任何一個對企業(yè)財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生影響的決定就是該企業(yè)的財(cái)務(wù)決策。因此，從廣義上講，一個企業(yè)所做的任何事情都屬于公司理財(cái)?shù)姆懂牎?rdquo;可以說，CFO 在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)之間架起一座橋梁，在企業(yè)發(fā)展中有著至關(guān)重要的地位和作用。
五、企業(yè)組織體系設(shè)計(jì)
如何打造一個科學(xué)合理的組織體系，對企業(yè)來說非常重要。傳統(tǒng)的組織體系設(shè)計(jì)往往更多地考慮一種所謂“平衡”，層次不夠清晰、核心不夠明確，極易造成機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事，極大地降低了組織應(yīng)有的效率。
由于在企業(yè)中，CEO-CFO-COO 是三位一體的關(guān)系，CEO 為企業(yè)發(fā)展指明方向，CFO 負(fù)責(zé)建立體系，COO 負(fù)責(zé)日常運(yùn)作。因此企業(yè)的組織體系設(shè)計(jì)應(yīng)圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略，充分考慮CEO-CFOCOO三位一體的關(guān)系，給予企業(yè)CFO 和COO 有足夠的職責(zé)和權(quán)力，確保戰(zhàn)略-執(zhí)行-監(jiān)控的內(nèi)在機(jī)制能夠順利運(yùn)轉(zhuǎn)。
在CEO-CFO-COO 三位一體的框架關(guān)系之下，CEO 的最主要職能是戰(zhàn)略決策;CFO 的主要職能是財(cái)務(wù)管控、會計(jì)核算、預(yù)算計(jì)劃、信息技術(shù)、人力資源和業(yè)績考評等;而COO 主要職能是研發(fā)、技術(shù)、市場、生產(chǎn)、采購、銷售等。因此根據(jù)上述職能，在CEO-CFO-COO 之下可設(shè)置相應(yīng)的職位如副總裁或者是部門總經(jīng)理(視企業(yè)具體情況)，分別作為CEO-CFO-COO 的助手，協(xié)助他們進(jìn)行工作。如在CEO 下，可設(shè)置戰(zhàn)略規(guī)劃副總裁(或者是部門總經(jīng)理)，以協(xié)助CEO 做好戰(zhàn)略規(guī)劃工作;在CFO 下設(shè)置信息技術(shù)副總裁，以協(xié)助CFO 做好體系的管控工作……也就是說，CEO-CFO-COO 是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)核心，是一個企業(yè)成功必不可少的組成部分，其中，CEO 是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的核心和靈魂，CFO 和COO 是CEO 的左膀右臂，而其他副總或者是部門總經(jīng)理分別是CEO-CFO-COO 的助手，如戰(zhàn)略規(guī)劃副總是CEO 的助手，技術(shù)、生產(chǎn)、銷售等副總是企業(yè)COO 的助手。
六、如何通過信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控
在企業(yè)財(cái)務(wù)工程體系中，核心的業(yè)務(wù)循環(huán)流程和制度是構(gòu)筑財(cái)務(wù)工程“大廈”的根基。只有具備科學(xué)的業(yè)務(wù)流程和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫龋拍艽_保企業(yè)的經(jīng)營能夠按照戰(zhàn)略的意圖進(jìn)行開展。因此企業(yè)應(yīng)分別從戰(zhàn)略、管理和運(yùn)營層面，建立全面、完整的業(yè)務(wù)循環(huán)流程。如投資、研發(fā)循環(huán)流程;采購、制造和銷售循環(huán)流程;資金、成本費(fèi)用管理流程等等。同時(shí)為確保所有的流程能夠有效執(zhí)行，還需在循環(huán)體系內(nèi)部建立健全科學(xué)、合理、規(guī)范、有效的內(nèi)部控制制度。如資金管理內(nèi)部控制制度、投資及股權(quán)管理內(nèi)部控制制度、集中采購與付款內(nèi)部控制制度、銷售與收款內(nèi)部控制制度、工程項(xiàng)目管理內(nèi)部控制制度以及內(nèi)部審計(jì)控制制度等。
在企業(yè)業(yè)務(wù)循環(huán)流程和制度建立健全的基礎(chǔ)上，還必須借助信息技術(shù)，使得更廣更深范圍的集團(tuán)企業(yè)管控成為可能。下面，筆者以徐工集團(tuán)為例，來簡要介紹如何通過信息技術(shù)建立起集團(tuán)級決策支持系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的系統(tǒng)化、精細(xì)化的管理，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。
“十一五”期間，為促進(jìn)徐工集團(tuán)做大做強(qiáng)，提高核心競爭力，實(shí)現(xiàn)由戰(zhàn)略控股型向戰(zhàn)略經(jīng)營型轉(zhuǎn)變的目標(biāo)，徐工集團(tuán)決定實(shí)施“徐工集團(tuán)信息化整體提升工程”。財(cái)務(wù)工程體系建設(shè)是信息化建設(shè)的起點(diǎn)，也是最終的核心目標(biāo)。該工程基于徐工集團(tuán)共享數(shù)據(jù)平臺，提出“一個平臺、兩大重點(diǎn)、九大循環(huán)”的實(shí)施框架。
所謂一個平臺，就是建議統(tǒng)一的ERP 平臺，從而建立集團(tuán)財(cái)務(wù)工程的管控平臺。兩大重點(diǎn),其一就是指建立全面的集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)營的縱向管控模式，其二是建立以產(chǎn)品為中心的以訂單為導(dǎo)向的精益的全價(jià)值鏈管理系統(tǒng)。九大循環(huán)，就是企業(yè)經(jīng)營活動涉及的九大業(yè)務(wù)循環(huán)。
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