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企業(yè)集團財務(wù)控制模式及其選擇
導(dǎo)語：財務(wù)控制已成為我國企業(yè)管理的一種重要機制。財務(wù)控制模式的劃分一是出于理論研究的方便，二是便于企業(yè)根據(jù)自身的實際情況選擇應(yīng)用。
摘要：本文分析了企業(yè)集團財務(wù)控制三種模式的內(nèi)容和適用性，認為我國企業(yè)集團應(yīng)傾向于選擇折中型財務(wù)控制模式，主要基于三個方面的因素：企業(yè)集團類型、集權(quán)與分權(quán)、集團管理能力。最后，文章提出實行折中型財務(wù)控制模式應(yīng)注意控制主體、控制手段和控制方式等問題。
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 財務(wù)控制 折中控制模式
企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由多個具有獨立法人資格的企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體，企業(yè)集團一般包括集團母公司、子公司、參股公司和關(guān)聯(lián)公司。依產(chǎn)權(quán)關(guān)系建立的母子公司關(guān)系是企業(yè)集團生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)集團財務(wù)控制的本質(zhì)就是集團母公司對子公司的財務(wù)控制，其一直是學(xué)術(shù)界、企業(yè)界關(guān)注的重點問題。本文重點探討企業(yè)集團財務(wù)控制模式的選擇及其應(yīng)注意的問題。
一、企業(yè)集團財務(wù)控制模式
企業(yè)集團財務(wù)控制是為了保證企業(yè)集團目標的實現(xiàn)而進行的管理活動和手段。財務(wù)控制實質(zhì)上是對企業(yè)中利益相關(guān)的組織、人員行為以及財務(wù)資源的控制，即通過控制財務(wù)活動中的組織、人員行為和財務(wù)資源，來協(xié)調(diào)各方的目標，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)價值最大化。財務(wù)控制系統(tǒng)既包括事前、事中的監(jiān)控手段，也包括事后的監(jiān)控措施。
模式是指某種事物的標準樣式或使人可以照著做的標準樣式。任何模式都代表具體的、客觀的、實在的事物，財務(wù)控制模式也不例外。但是，模式也有其抽象的一面，即它所反映的不是事物所有組成部分的集合，而是按照一定的目的和要求選擇事物的一定屬性和特定組成部分，而忽略了事物的其他屬性和組成部分(毛伯林、趙德武 1990)。本文按照管理權(quán)限的集中程度，將企業(yè)集團財務(wù)控制系統(tǒng)分為集權(quán)摸式、分權(quán)摸式和折中模式。
1、集權(quán)型財務(wù)控制模式
在集權(quán)模式下，企業(yè)集團的各種財務(wù)決策權(quán)均集中在母公司，所有子公司都必須嚴格執(zhí)行母公司的決策，各子公司只負責(zé)短期財務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。主要有以下幾方面內(nèi)容：(1) 母公司統(tǒng)一制定資源規(guī)劃系統(tǒng)，一切重要經(jīng)營活動所消耗的財務(wù)資源都納入規(guī)劃，子公司業(yè)務(wù)必須符合集團發(fā)展戰(zhàn)略。(2) 資本分配以支持集團總體戰(zhàn)略為標準，子公司沒有投資決策權(quán)，是利潤或成本中心而非投資中心。(3) 詳細規(guī)定子公司應(yīng)達到的業(yè)績標準(財務(wù)與非財務(wù)業(yè)績)，并嚴格考核。(4) 子公司的財務(wù)部門是母公司管理總部的派出機構(gòu)，母公司對子公司財務(wù)經(jīng)理的聘用、提升、解聘等有最終決策權(quán)。
這種模式主要適用于業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度強(如橫向一體或縱向一體化)的企業(yè)集團，亦即產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團。母公司與子公司之間、各子公司之間較強的業(yè)務(wù)協(xié)同性，使得總部協(xié)調(diào)功能發(fā)揮所得收益大于協(xié)調(diào)成本，如總部統(tǒng)一采購和營銷、統(tǒng)一對外籌資等經(jīng)營或財務(wù)戰(zhàn)略，會提高公司整體效益。目的在于通過集權(quán)型財務(wù)控制方式，來強化總部財務(wù)規(guī)劃功能，理順母公司與子公司之間、子公司之間的財務(wù)關(guān)系。
2、分權(quán)型財務(wù)控制模式
在分權(quán)模式下，母公司只保留對子公司重大財務(wù)事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財務(wù)事項的決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，子公司只需將決策結(jié)果提交母公司備案即可。在這種模式下，子公司相對獨立，母公司不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動。主要涉及三方面內(nèi)容：(1) 在分權(quán)制下，母公司先對子公司制定明確的目標與管理要求(如投資報酬率等)并賦予經(jīng)營者責(zé)任與權(quán)利。子公司及其經(jīng)營者，一方面要對子公司的經(jīng)營情況全面負責(zé)，另一方面要向母公司報告其實施或落實責(zé)任的全部計劃，由母公司對其計劃執(zhí)行情況進行監(jiān)控，并對其結(jié)果進行嚴格的考核、評價。(2) 分權(quán)制不等于對子公司的所有權(quán)利都下放。為了提高企業(yè)集團的核心競爭力，母公司對子公司擁有重大財務(wù)事項決策權(quán)，如資本投資等。(3) 子公司財務(wù)機構(gòu)具有相對獨立性，它不是母公司的派出機構(gòu)，但要接受母公司財務(wù)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)并對子公司的經(jīng)營業(yè)績進行定期報告。
這種模式主要適用于子各公司間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較低、協(xié)同效益差，母公司將自身定位于從事資本運作的實體，以股東的權(quán)利來行使其買入—持有—賣出決策的企業(yè)集團，亦即資本型企業(yè)集團。在這一定位下，母公司更多考慮的是子公司的業(yè)績是否達到母公司期望，因此，母公司的財務(wù)控制體系是基于業(yè)績上的控制而做出的。
3、折中型財務(wù)控制模式
極端的集權(quán)容易使集團的財務(wù)機制僵化，子公司沒有任何積極性;相反，極端的分權(quán)必然導(dǎo)致子公司及其經(jīng)營者在失控狀態(tài)下過度追求自身經(jīng)濟利益，從而侵蝕集團整體利益。集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合，既能發(fā)揮集團母公司的財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險。集權(quán)與分權(quán)結(jié)合旨在以企業(yè)集團整體經(jīng)濟效益為中心，將重大財務(wù)活動決策權(quán)集中于母公司，同時賦予子公司自主經(jīng)營權(quán)。其內(nèi)容為：(1) 集團負責(zé)制定主要政策，如發(fā)展規(guī)劃以及統(tǒng)一的內(nèi)部管理制度，各子公司應(yīng)遵照執(zhí)行，并根據(jù)自身的特點，加以補充。(2) 根據(jù)集團戰(zhàn)略和子公司發(fā)展規(guī)劃，按照集團整體最優(yōu)化原則確定集團資源分配順序以及子公司的職責(zé)權(quán)限。(3) 子公司編制和上報業(yè)務(wù)計劃，由母公司負責(zé)審批下達并嚴格進行評估與考核。(4) 財務(wù)機構(gòu)接受母公司財務(wù)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)并定期報告子公司的經(jīng)營業(yè)績，財務(wù)經(jīng)理的聘用、提升、解聘等報母公司批準。
這種模式主要適用于那些多元化混合經(jīng)營的企業(yè)集團，它試圖將上述兩種類型的優(yōu)勢整合在一起。折中型介于集權(quán)型和分權(quán)型之間，是一種比較靈活的機制，是部分集權(quán)和部分分權(quán)的統(tǒng)一，是現(xiàn)代企業(yè)集團管理的主要方式。折中模式擺脫了“事無巨細”的集權(quán)模式的不足，同時也避免了“粗放管理”的分權(quán)模式的諸多缺陷。
二、我國企業(yè)集團財務(wù)控制的基本取向
財務(wù)控制已成為我國企業(yè)管理的一種重要機制。財務(wù)控制模式的劃分一是出于理論研究的方便，二是便于企業(yè)根據(jù)自身的實際情況選擇應(yīng)用�；谝韵氯矫娴恼J識，筆者傾向于我國企業(yè)集團選擇折中型財務(wù)控制模式。
(l) 從企業(yè)集團類型看。我國企業(yè)集團的組建興起于20世紀90年代初，國家先后確定了兩批共100多家試點企業(yè)集團，這些企業(yè)集團都是典型意義上的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，而純粹資本型的企業(yè)集團還為數(shù)不多。對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，其組建的基本動機是為了規(guī)范集團業(yè)務(wù)關(guān)系、提高內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)能力和增強集團整體效益。因此，采用分權(quán)型財務(wù)控制模式不可能成為這類企業(yè)集團管理之首選。
(2) 從集權(quán)與分權(quán)角度看。企業(yè)集團的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與組織模式間存在很強的關(guān)聯(lián)性，如果將企業(yè)集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分為單一產(chǎn)業(yè)、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)和無關(guān)產(chǎn)業(yè)四個層次的話，則管理模式上所采用的集權(quán)與分權(quán)程度也順次選擇高度集權(quán)、相對集權(quán)、高度分權(quán)和完全分權(quán)四個形式。我國企業(yè)集團內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大都介于主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)這一區(qū)間，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的折中型模式就成為選擇對象。
(3) 從母公司的管理能力看。母公司管理控制能力是在集權(quán)型和分權(quán)型間進行選擇的重要決定因素。如前所述，集權(quán)型財務(wù)控制模式要求母公司是全能式的，而這一點在我國很難做到，況且它存在較多負面影響(如子公司積極性不易調(diào)動等)。折中型財務(wù)控制模式對母公司提出的要求會更高，但所要做的工作量并未加大，它關(guān)注集團戰(zhàn)略、重點業(yè)務(wù)規(guī)劃和結(jié)果考核，母公司并不替代子公司進行直接管理，而是在集權(quán)基礎(chǔ)上分權(quán)控制。因此，這一模式適合我國當(dāng)前現(xiàn)實。
三、折中型模式下需注意的幾個問題
1、控制主體—集團董事會
根據(jù)代理理論，“代理關(guān)系存在于一切組織、一切合作性活動中，存在于企業(yè)內(nèi)部的每一個管理層次上”。代理關(guān)系產(chǎn)生的經(jīng)濟基礎(chǔ)是公司股東向經(jīng)營者授予經(jīng)營管理權(quán)可降低公司的經(jīng)營成本。但代理關(guān)系的確立必然招致代理成本。這種成本不僅最終由股東承擔(dān)，而且它的存在會影響公司經(jīng)營效率，甚至可能威脅公司的生存。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，法人治理結(jié)構(gòu)架構(gòu)中一個重要的特點是董事會對經(jīng)營者財務(wù)約束和控制的強化。根據(jù)我國《公司法》規(guī)定的董事會的職權(quán)來看，容易得出這樣的結(jié)論：公司治理結(jié)構(gòu)以董事會為中心而構(gòu)建，董事會對外代表公司進行各種主要活動，對內(nèi)管理公司的財務(wù)和經(jīng)營，只有董事會才能全方位負責(zé)財務(wù)決策與控制，從本質(zhì)上決定公司的財務(wù)狀況(湯谷良 2000)。強調(diào)董事會在現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)控制中的主體地位，決不是否認經(jīng)營者在財務(wù)控制體系的一定地位，企業(yè)存在多層代理關(guān)系，財務(wù)控制的主體也是分層次的和多層次的。在企業(yè)集團財務(wù)決策和控制中，董事會處于企業(yè)戰(zhàn)略決策層次，經(jīng)營者處于戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層次，在企業(yè)價值創(chuàng)造中發(fā)揮著不同的作用。
2、控制方式—激勵機制與約束手段的統(tǒng)一
為了降低代理成本，實現(xiàn)財務(wù)目標，必須設(shè)計一套完善的激勵機制和約束手段。激勵機制包括：清晰界定股東大會、董事會、經(jīng)理之間的決策權(quán)、控制權(quán)的界限;解雇或替換表現(xiàn)不佳的經(jīng)營者;獎勵制度中體現(xiàn)獎勵方式的交叉性與多樣性，把精神獎勵和物資獎勵、短期激勵和長期激勵結(jié)合起來，利用年金計劃、股權(quán)、期權(quán)、聲譽等多種激勵方式;實行預(yù)算管理，設(shè)定財務(wù)和非財務(wù)指標，并嚴格考核;建立內(nèi)部定期審計制度等。約束手段包括：企業(yè)集團可以成立內(nèi)部勞務(wù)市場或利用外部人才市場進行人員調(diào)節(jié)，一個理性的經(jīng)營者、員工在人才市場的影響下，對自己的行為會有所顧忌;控制權(quán)市場上潛在購并者的威脅;政府的法律;資本市場上的監(jiān)管者，如政府、中介機構(gòu)等。
3、控制手段—信息系統(tǒng)的建設(shè)
根據(jù)代理理論，企業(yè)集團進行管理的一個主要問題是母公司與子公司間信息不對稱，即子公司比母公司更了解自己、掌握著一部分“私有信息”，進而產(chǎn)生代理成本。企業(yè)集團應(yīng)用電子計算機、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及財務(wù)管理軟件，建立一個財務(wù)信息傳遞和處理系統(tǒng)，通過企業(yè)集團財務(wù)管理信息系統(tǒng)這一平臺向控制系統(tǒng)提供實施控制和行為評價的數(shù)據(jù)資料。通過該系統(tǒng)可以全面及時掌控企業(yè)的資金流動狀況，強化并完善企業(yè)資金管理，及時匯總企業(yè)集團財務(wù)信息，動態(tài)分析評價財務(wù)經(jīng)營狀況等。同時，與集團其他業(yè)務(wù)子系統(tǒng)相鏈接，企業(yè)集團就能以全面預(yù)算控制和業(yè)績評價為中心，實時、完整、準確地反映企業(yè)的財務(wù)狀況和管理狀況，對公司的經(jīng)營活動實行全過程管理和控制，并提供完善的分析、預(yù)測和決策支持。
四、小結(jié)
通過對企業(yè)集團財務(wù)控制模式的分析，以及模式的選擇，為我國企業(yè)集團財務(wù)控制提供了一種思路和想法。在具體應(yīng)用過程中，可能會出現(xiàn)更為具體的問題，尤其是集權(quán)與分權(quán)“度”的把握，可以根據(jù)集團的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念以及企業(yè)文化靈活解決。
參考文獻：
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