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試論企業(yè)集團財務管理模式及其構建
摘要：為調動子公司的積極性，發(fā)揮集團企業(yè)的優(yōu)勢，本文從探討當前集團企業(yè)管理模式的現(xiàn)狀入手，論述了企業(yè)集團的財務管理模式并給出集團財務管理模式構建的幾個觀點以供參考。
關鍵詞：企業(yè)集團;財務管理;模式
在過去的計劃經(jīng)濟體制下，我國企業(yè)財務活動比較簡單，財務管理只是被動地執(zhí)行國家的財務制度。然而，在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)要成為獨立的市場競爭者，就必須將財務管理放在核心地位。大型企業(yè)集團作為一國經(jīng)濟實力的代表，在國民經(jīng)濟中占有重要的戰(zhàn)略地位。但是隨著企業(yè)集團規(guī)模的擴大，財務管理的難度也隨之增大。研究適應我國現(xiàn)代企業(yè)管理要求的財務管理模式，深化財務改革，構建與企業(yè)制度相適應的財務管理模式，提高財務管理水平,這對于當前社會主義市場經(jīng)濟的建立和完善，及現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和發(fā)展都具有重要的現(xiàn)實意義。
一、我國企業(yè)集團財務管理現(xiàn)狀
市場經(jīng)濟條件下，隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，組織結構越來越復雜，一方面給企業(yè)集團的發(fā)展帶來前所未有的發(fā)展機遇，使得企業(yè)集團日益呈現(xiàn)出資產規(guī)模大、資本鏈條長、管理跨度寬、地域分布廣的優(yōu)勢;另一方面也使集團財務管理日趨復雜，財務監(jiān)控的力度弱化給財務管理帶來了很多難度。目前，我國集團公司財務管理中存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面:
觀念陳舊，缺乏科學性。由于長期以來實行的是計劃經(jīng)濟體制，部分集團財務人員在思想上受到舊的財務制度的長期影響，財務管理的觀念比較滯后，尚未建立起諸如風險價值、機會成本等科學的財務管理概念。
財務控制中集權過度與分權過度并存，集權過度會使子公司缺乏主動性、積極性，喪失活力;而分權過度的主要風險又在于會使集團財力分散、管理失控，造成對所屬企業(yè)控制不力，難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動。
缺乏監(jiān)管力度。新的財會制度實施以來，從總體上看，基本上達到了預期的效果。但由于集團會計核算失真，財務管理混亂，尤其是財務監(jiān)管的力度不夠，導致集團效益滑坡和資產大量流失。
經(jīng)營戰(zhàn)略上專業(yè)化與多元化的協(xié)調歷來都是管理需要首先確定的重要問題，不同取向下的企業(yè)財務管理內容與方式都大不一樣。而我國目前集團公司存在著盲目實行企業(yè)經(jīng)營多元化的趨向，導致集團公司的財務管理混亂。
二、企業(yè)集團財務管理模式
企業(yè)集團財務管理模式主要有以下幾種類型：
(一)集權型財務管理模式
集權型財務管理模式是一種“垂直”的管理模式，財務管理決策權高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財務決策權。母公司下達生產經(jīng)營任務，并以直接管理的方式控制子公司生產經(jīng)營活動。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。這種管理模式的優(yōu)點是:便于指揮和安排統(tǒng)一的財務政策，降低行政管理成本;有利于母公司發(fā)揮財務調控功能，實施對下屬公司的控制，保證企業(yè)集團內部財務目標的一致性，實現(xiàn)企業(yè)集團利益最大化;有利于發(fā)揮母公司財務專家的作用，降低子公司財務風險和經(jīng)營風險;有利于企業(yè)集團融資，集團可憑借其資產和信譽優(yōu)勢，采取多種融資渠道，保證集團資金來源的暢通，統(tǒng)一調劑集團資金，降低資金成本，集中資金進行投資方向的戰(zhàn)略調整。
但是，由于財務管理權限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性;每項財務決策都需要成員單位充分的企業(yè)基礎信息，可能產生決策的低效率，決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產生巨大損失。
(二)分權型財務管理模式
分權型財務管理模式是指母公司不干預子公司的生產經(jīng)營與財務活動，只保留對子公司的重大財務事項的決策權或審批權，建立彼此各自獨立決策、獨立經(jīng)營、獨立管理、獨立核算的財務體制。這種管理模式的優(yōu)點是子公司對市場行為反應快速，容易捕捉盈利機會;可以減少財權運用中的盲目性和官僚化，提高準確性和效率，降低母公司的融資風險。缺點是母公司對子公司的財權使用情況無法進行有效的監(jiān)控，子公司代理人有可能從利己方面出發(fā)，損害委托人的經(jīng)濟利益，造成子公司更多的追求局部利益而忽視整體利益，不利于母公司資源的整合和利用。該模式一般適用于資本經(jīng)營性企業(yè)集團且集團規(guī)模龐大;集團中非子公司的成員企業(yè)比較多;實行業(yè)務多元化戰(zhàn)略的企業(yè)集團。
(三)集權型和分權型相融的管理模式
集權型與分權型是兩種極端的管理模式，極端的集權，必然導致集團財務機制的僵化。相反極端的分權，將使子公司在失控的狀態(tài)下過度追求積極利益，使集團公司整體利益受損�；旌闲凸芾砟Ｊ绞窃趯瘷嘈秃头謾嘈瓦M行批評和借鑒的基礎上設置的一種財權配置方式。該模式是集團總部指導下的分散管理模式，實行母子公司統(tǒng)一的會計制度，明確財務權限及收益分配方法，分設兩級財會機構進行管理，強調分權基礎上的集權。母公司主要側重對方向性問題的集權，對子公司的具體事務則可分權強調結果控制，但不對整個過程進行控制，只是有選擇地控制重大問題。這種財務管理模式既能發(fā)揮集團母公司財務調控功能，激發(fā)子公司經(jīng)營者地積極性和創(chuàng)造性，又有利于克服過分集權或分權地缺陷。
三、企業(yè)集團財務管理模式的構建
目前，我國企業(yè)集團正處于發(fā)展初期，各成員企業(yè)在資金配置和市場定位等方面尚未形成合力，沒有達到規(guī)模經(jīng)濟，實行完全的分權管理的條件還不成熟。因此，母公司有必要對各子公司進行一定程度的集權。筆者認為，作為企業(yè)集團財務管理部門，應具備以下功能:投資中心功能、價格轉移中心功能、成本預算與控制中心功能、融資中心功能、合理避稅中心功能和避免匯率風險功能。構建相對“集權式”的混合型財務管理模式可以采用以下措施和方法：
通過必要的財務制度加強資金管理。首先，針對目前企業(yè)集團出現(xiàn)的子公司私自開戶截留現(xiàn)金的問題，集團公司應加強對子公司開戶的控制，集團財務部門統(tǒng)一管理子公司在銀行開戶。其次，為使現(xiàn)金管理變被動為主動，克服短期行為，母公司應通過整體預測，必須清楚認識集團現(xiàn)有資金能力及融資可尋求的資金來源等。對于集團財務部門而言，必須隨時掌握每一時期可以運用和必須支付的現(xiàn)金。再次，母公司應在現(xiàn)金預測基礎上，研究集團資金來源的構成方式，選擇最佳的籌資方式。
建立財務公司或資金結算中心，實現(xiàn)資金的集中管理。對企業(yè)集團而言，母公司只有控制子公司的財務，才能使子公司按照其確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產經(jīng)營活動。資金的集中管理的實現(xiàn)方式多樣，目前比較常見的是在母公司設立資金結算中心或由集團內各成員企業(yè)共同出資成立財務公司。
推行全面預算管理，實行財務總監(jiān)委派制和財務人員資格管理制度。實行全面預算管理，不僅可以提高管理效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于母公司和子公司明確各自的責權利，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標。為了實現(xiàn)對子公司的財務監(jiān)控，依據(jù)產權關系，母公司可以以出資人的身份向其全資子公司和控股子公司派出財務總監(jiān)，子公司根據(jù)自己的財務開展情況，再設立自己的財務主管。
應用財務管理軟件，實現(xiàn)會計集中核算和控制管理。集團可以結合自身的實際情況選擇適宜的統(tǒng)一的財務管理軟件，條件許可的企業(yè)集團，可以上線SAP財務軟件或自行開發(fā)符合企業(yè)自身特點與要求的ERP內控軟件系統(tǒng)，適時掌握各子公司經(jīng)營與財務情況，加強財務監(jiān)控的力度，通過相對集中管理，實現(xiàn)企業(yè)集團價值最大化的最終目標。
四、結論
由于生產經(jīng)營、組織機構、財務運行模式等方面存在的差異，集團企業(yè)管理日趨復雜，發(fā)展過程中呈現(xiàn)出不同的問題。本文從現(xiàn)實情況出發(fā)，通過分析現(xiàn)在企業(yè)集團財務管理現(xiàn)狀，提出了自己對財務管理模式構建的幾點看法。
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