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職稱評聘分開在醫(yī)院護(hù)理管理中的作用
一、做法
(一)合理配置崗位指標(biāo)數(shù)：我們按照市衛(wèi)生局人事制度改革的精神和下達(dá)給醫(yī)院高、中級護(hù)理技術(shù)人員崗位指標(biāo)數(shù)的總額，在對全院有護(hù)理人員的科室、部門進(jìn)行定崗、定編、定數(shù)量的基礎(chǔ)上，將指標(biāo)數(shù)下達(dá)到各個科室。長期以來，由于年齡偏大或身體較差的護(hù)理人員配置在醫(yī)技部門及門診各小科室，因此這些科室中級職稱的人員較集中 在指標(biāo)數(shù)制定時對受照顧的年輕護(hù)士崗位只設(shè)初級崗位不設(shè)中級崗位，對醫(yī)技部門不因中級職稱人員多而在崗位指標(biāo)數(shù)上給予照顧，相反臨床一線年輕護(hù)士相對多些而近兩年又無人晉升者則仍將指標(biāo)數(shù)下達(dá)保留，并對可設(shè)高級崗位的科室如手術(shù)室、婦產(chǎn)科、小兒科和重點(diǎn)科室因暫無人晉升此崗位將指標(biāo)下放到中級崗位使用。同時將指標(biāo)數(shù)分配情況與各科室護(hù)士長見面，人人知道自己科室高、中級職稱的設(shè)崗情況，為今后的競爭明確方向。
(二)競爭上崗，實(shí)行崗位工資待遇。在實(shí)施時第一年實(shí)行老人老辦法，即原是高、中級職稱的仍按原職稱聘任，不受崗位限制，聘期2年。在職稱改革以后晉升的人員實(shí)行新人新辦法，科室有崗位就聘任，聘用上的人員工資也按相應(yīng)崗位增加，崗位數(shù)已滿就不聘任。2年后，老、新人共同參加競爭科室崗位指標(biāo)數(shù)，競爭上的人在履行高、中職責(zé)的同時，工資按相應(yīng)崗位執(zhí)行，競爭落聘者按落聘的職稱工資執(zhí)行。職稱和工資掛鉤后與每個人的切身利益息息相關(guān)，人人均有緊迫感，清晰自己的權(quán)限及職責(zé)，徹底打破技術(shù)職稱只能上不能下的觀念，搞活了用人制度。
(三)加強(qiáng)聘任后管理，建立完善的考核制度。
引入競爭機(jī)制后，最大限度地挖掘護(hù)理人員自身潛力，必須對聘用人員進(jìn)行全面的考核，并將考核結(jié)果作為續(xù)聘、晉級、解聘、評優(yōu)的主要依據(jù)，實(shí)行公平競爭，擇優(yōu)用人 。我們制定了對護(hù)理人員業(yè)績量化考核標(biāo)準(zhǔn)，其主要從“德、能、勤、績”4個方面進(jìn)行考核，總分為130分。理論考試85分、操作考核90分為合格;自考合格一門加3分;其它5分由護(hù)士長根據(jù)科內(nèi)情況制定具體細(xì)則 在考核中，除了看帶教記錄外，還要征求學(xué)生對帶教老師的意見。護(hù)理部對護(hù)士長“能”的考核側(cè)重于管理能力。具體體現(xiàn)在是否按時完成每月護(hù)理質(zhì)量考核、科室管理質(zhì)量情況及醫(yī)院、護(hù)理部布置的指令性任務(wù)執(zhí)行到位程度等。為提高護(hù)士長的自身素質(zhì)，對參加自考和發(fā)表論文者，另給予加分。護(hù)士長實(shí)行每月考核1次，將考核成績公布于眾，年終總評。使每個人知道自己得分情況，明確努力方向。
同時成立分層次考核小組。護(hù)理部、科護(hù)士長考核護(hù)士長;科室由護(hù)士長組成的3—4人小組考核護(hù)士。在取得了高、中級技術(shù)職稱資格后，由分管院長聘護(hù)士長，由護(hù)士長聘護(hù)士。在每月考核的基礎(chǔ)上，由高分向低分類推聘用，真正做到公平、公正、公開、競爭上崗。
二、體會
(一)激發(fā)護(hù)士長管理潛能，提高自身素質(zhì)。護(hù)士長自身素質(zhì)與管理能力的高低，反映科室護(hù)理質(zhì)量管理的水平，也對全院護(hù)理質(zhì)量的提高起到事半功倍之效。通過護(hù)理部對護(hù)士長的考核及護(hù)士長對科室護(hù)士的考核，使護(hù)士長改善了工作方式方法，由被動管理向主動管理上下功夫。同時在護(hù)士長例會上每月1次由護(hù)士長談近期工作設(shè)想，相互交流，取長補(bǔ)短，制定科內(nèi)相應(yīng)的考核細(xì)則，做到有章可循，人人自覺遵守，管理力度的加強(qiáng)使整個科室管理水平上了一個臺階。在考核中我們又針對性地制定一些措施對護(hù)士長進(jìn)行單項加、減分。如：我院護(hù)士缺編以往遇到特殊情況時，科護(hù)士長到他科抽調(diào)人，護(hù)士長總是強(qiáng)調(diào)種種理由覺得自己科室工作最忙，現(xiàn)在科室之間遇到困難主動相互協(xié)作給予加分;為做好科室各種協(xié)調(diào)工作，我們采取只要病人有投訴或科內(nèi)護(hù)士之間凝聚力不強(qiáng)等，護(hù)士長在科內(nèi)未妥善解決好而到院部或護(hù)理部來解決的給予扣分 從而促進(jìn)護(hù)士長在工作中顧全大局，要學(xué)會協(xié)調(diào)和做人的思想工作，并且善于疏導(dǎo)和緩解護(hù)士應(yīng)激和負(fù)性情緒，注重行為和心理的管理，改變從經(jīng)驗型管理走向科學(xué)化管理。通過實(shí)踐，不僅激發(fā)了護(hù)士長的管理潛能，而且使護(hù)理部的管理工作也呈良性運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)。
(二)促進(jìn)了護(hù)士不斷更新知識、充實(shí)自己。以往護(hù)士大多是中專畢業(yè)，在晉升高、中級技術(shù)職稱時是破格晉升，護(hù)士在取得中級職稱后，再想晉升高級職稱較難，大多數(shù)人在職稱上有到頂?shù)乃枷搿＜又o(hù)士結(jié)婚后家庭負(fù)擔(dān)較重，有的人認(rèn)為把工作做好，不出差錯就行;有的人就想到不上夜班的崗位，進(jìn)取性消失。實(shí)行評聘分開，2年1聘，工資隨聘任崗位上下浮動與個人切身利益掛鉤以后，促進(jìn)了護(hù)士的競爭意識，努力學(xué)習(xí)，自覺充實(shí)自己的理論知識和業(yè)務(wù)知識，護(hù)理部每月的操作考核、文件書寫質(zhì)量、“三基理論”考試的合格率均在98%以上，專業(yè)隊伍的穩(wěn)定性增強(qiáng)。
當(dāng)今社會是信息社會，知識不斷更新，要做自己適應(yīng)社會發(fā)展的需求，就得做到老，學(xué)到老，自己才能不被淘汰，不少人自費(fèi)參加學(xué)歷教育的學(xué)習(xí)。在評聘分開之前，我院大專以上學(xué)歷56人，占全院護(hù)理人員總數(shù)14%，正在參加大專學(xué)歷學(xué)習(xí)133人。
實(shí)行評聘分開以后，大專以上學(xué)歷7O人，占全院護(hù)理人員總數(shù)18%，正在參加大專學(xué)歷學(xué)習(xí)265人，許多人在取得了大專學(xué)歷的基礎(chǔ)上還參加本科自學(xué)考試。現(xiàn)在除47歲以上人員外，其它所有人員都參加了自考、夜大等形式的學(xué)習(xí)，使全院學(xué)習(xí)風(fēng)氣蔚然成風(fēng)。
以往護(hù)士習(xí)慣完成日常工作，不善于總結(jié)經(jīng)驗、撰寫論文，護(hù)士的科研項目就更少。現(xiàn)在人人都意識到要不斷積累資料，訂閱雜志，了解信息，爭取多投稿。今年在省級以上雜志上發(fā)表15篇，交流38篇，獲市級科研三等獎1項，市級科技進(jìn)步獎1項。
護(hù)士整體隊伍素質(zhì)得到提高。
(三)提高了護(hù)理質(zhì)量，改善了服務(wù)態(tài)度。通過業(yè)績考核后，護(hù)士能主動為病人做實(shí)事。在病人住院期問，為病人劃價、記帳，對無家屬陪伴患者不僅基礎(chǔ)護(hù)理做到位，且當(dāng)需要做各項檢查時，護(hù)士能主動安排時間陪檢。同時利用個體或群體的形式，通過宣傳冊、書面、口頭、版報等途徑對病人及家屬進(jìn)行健康宣教和康復(fù)指導(dǎo)，使健康宣教覆蓋率達(dá)1130%。對慢性病、臥床不起患者出院后跟蹤護(hù)理，深受病人的好評。工作中護(hù)士使用禮貌用語，有問必答，做到首問負(fù)責(zé)制，加深了病人對護(hù)士的信任。
(四)穩(wěn)定了護(hù)士隊伍，教學(xué)質(zhì)量得到保證。實(shí)行技術(shù)職稱評聘分開后，部分中級職稱的護(hù)士主動提出到臨床一線忙的科室工作，增加了一線中級職稱以上人員。這樣對業(yè)務(wù)的指導(dǎo)、實(shí)習(xí)生的帶教質(zhì)量都有人把關(guān)，主管護(hù)師的作用充分得到發(fā)揮，同時協(xié)助護(hù)士長進(jìn)行病房管理，使護(hù)士長也有精力加強(qiáng)質(zhì)量的檢查和考核，護(hù)理質(zhì)量的提高得到可靠保證。
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