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價值鏈模型下基于過程的服務營銷
［摘要] 隨著市場競爭的日益激烈，服務的角色發生了重大變化，服務不僅是產品，更是一種過程，從而使得服務營銷從一種營銷方式或營銷思想逐步演變成一種利用營銷知識獲取競爭優勢的管理理念。只有那些能夠真正理解服務的公司，才能夠有效地進行服務營銷，從而獲取持續競爭優勢。[關鍵詞] 價值鏈 服務 服務營銷 過程 競爭優勢
伴隨著服務行業的快速發展及服務在社會經濟生活、企業營銷活動中地位的提升，服務營銷作為一種新的營銷理念從萌芽而逐漸完善；同時，有關服務及服務營銷的研究也取得了大量成果。這些研究成果不僅深化了對服務的認識，而且擴大了服務的運用范圍；但是，在現實當中，由于人們對服務的理解等方面存在局限性，服務營銷實踐未能發揮其應有的功效。
隨著營銷環境復雜、快速變化，市場競爭日益激烈，從而使得如何獲取競爭優勢成了企業經營的主題。為獲取持久競爭優勢和市場影響力，企業總是在不斷追求新的競爭手段和方式�；诖�，本文從競爭優勢的角度，結合價值鏈模型探討服務及服務營銷。
一、競爭優勢與價值鏈模型
自上世紀80年代后，圍繞競爭優勢的研究取得了大量成果，這些成果主要可以分為競爭優勢內生論、外生論兩種。
波特從產業結構的角度，基于“結構一行為一績效(SCP)”的研究范式提出了屬于競爭優勢內生論范疇的五種力量模型，即：現有競爭者的激烈程度、潛在競爭者的進入威脅、替代產品的威脅、買方和賣方的討價還價能力；并認為任何一種力量的強度發生變化時，都會對產業內的企業產生一定的影響，即產業結構決定產業的競爭態勢及產業內企業的競爭優勢。競爭優勢內生論把企業看成是資源、能力、知識的集合體，認為各企業競爭優勢的差別起源于企業所擁有的資源、能力、知識等關鍵要素存在差異，即資源、能力、知識差異導致了戰略差異，進而決定競爭優勢的差異。
企業作為一個系統，其生存和發展既受到外部環境的影響，也受到內部因素的制約；因此，單獨從內部因素或外部環境來分析企業競爭優勢的獲取都是片面的，我們應結合內外因素來認識企業競爭優勢的來源。波特提出的價值鏈模型，即企業價值鏈（亦稱為“基本價值鏈”）、供應商價值鏈、渠道價值鏈、買方價值鏈， 把競爭優勢內生論和外生論統一起來，從而能夠對企業競爭優勢的來源有個更全面的認識。
波特在價值鏈模型中指出，每一個企業都是設計、生產、營銷、交貨（稱為“基本活動”）以及對產品起輔助作用的各種活動（稱為“輔助活動”）的集合；競爭優勢來源于企業在設計、生產、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多相互分離的活動的密切配合；企業的基本活動和輔助活動結合在一起就構成了企業價值鏈，即基本價值鏈。由于企業的這些活動與供應商、渠道、最終顧客密切相關，它們也是類似活動的集合；因此，波特進一步指出，企業競爭優勢不僅來源于企業價值鏈上各種活動的配合，而且來源于各種價值鏈之間及各種價值鏈內部各種活動之間的有效整合。該模型不僅將內外因素結合起來考慮問題，而且以合作的理念代替競爭的態度來看待企業的上下游企業。
價值鏈模型暗示了我們通常所講的服務有了更廣的應用范圍，服務不僅是針對顧客的，而且是針對供應商、員工等利益相關者的；服務不是單向流動的，而是雙向流動的，比如部門之間的密切合作及企業與供應商、顧客等互相解決問題。價值鏈模型蘊藏的暗示使得服務營銷有了新的內涵。
二、服務與服務營銷
“服務”一詞是伴隨著服務行業的發展及其在日常生活、社會經濟中的重要性逐步提升而逐漸得到企業界、學術界的重視的。在很長的一段時期，各界對服務的認識大多僅局限于產品范圍，認為服務是滿足顧客需要的一種無形產品；即使在目前的營銷實踐中，把服務僅作為產品來看待的現象也不少。實際上，服務不僅是產品，而且是活動、是過程。在營銷過程中，由于“把服務作為產品來看待”這種局限性認識的存在，服務概念的運用范圍在實踐中受到了極大限制。
服務概念的運用范圍受到極大限制的表現之一是對服務營銷的理解。早期的營銷理論都是從實體產品領域發展起來的，基于服務行業的蓬勃發展及服務是無形產品、與實體產品相比有明顯特殊性的認識，營銷界提出了服務營銷理論。該理論的提出進一步完善了營銷理論；但是，該理論長期被誤認為是針對服務行業或服務產品的營銷理論卻是其不幸之處。從營銷的角度來看，服務營銷的含義實際上有三個層次，第一個層次是研究服務作為一種特殊產品如何營銷的問題；第二個層次是研究服務行業如何營銷的問題；第三個層次是研究實體產品或無形產品營銷過程中，如何把服務配合起來，從而獲取競爭優勢的問題。這三個層次是按照從低級倒高級的順序排列的，第三個層次是服務營銷的真諦所在。
服務概念的運用范圍受到極大限制的表現之二是對服務流向的理解。產品是為顧客創造的，不為滿足顧客需要而生產的東西不稱為產品；因此，把服務作為產品來理解的話，服務就只能提供給顧客，即服務是只對外而不對內；而價值鏈模型關于各種價值鏈之間及各種價值鏈內部各種活動的有效配合的思想揭示了服務對象的多樣性和服務流向的雙向性。價值鏈模型在解決服務對象和服務流向方面的貢獻，使得服務和服務營銷超越了傳統的營銷領域，而且延伸到了人力資源管理領域和一般管理領域，從而使得服務營銷從一種營銷方式或營銷思想演變成了一種利用營銷知識獲取競爭優勢的管理理念。
內部營銷概念的提出將服務概念引入到了企業內部、突破了服務僅是產品的觀念，從而為服務（營銷）的運用提供了更廣泛的空間；同時，強化了“服務是過程、活動”的認識，即服務是一方能夠向另一方提供的 不導致所有權產生的 基本上是無形的活動或過程。雖然“服務是過程”與“服務是產品”僅有兩字之差；但它們折射出來的深刻內涵卻大相徑庭�！胺⻊帐沁^程”使得服務的首要特征——無形性逐步退化，而轉向有形性；“服務是過程”為作為產品的服務的交換提供了保障；“服務是過程”改變了服務的接收對象僅為顧客的認識局限。有關員工滿意度與顧客滿意度之間關系的研究，進一步證實了服務是過程的觀點，這方面的研究發現員工滿意度與顧客滿意度之間存在明顯的正相關關系。
三、價值鏈模型指導下的服務營銷實現
價值鏈模型體現的競爭觀念與管理理念的變化暗示了，應在“服務是過程、活動”的認識基礎上進行設計和實踐服務營銷，而不能仍停留在“服務是產品”的認識基礎上，并且必須把握好服務的層次、顧客內部化與內部顧客化、服務系統三個方面。
1.正確把握服務的層次
在“雙因素”理論中，赫茨伯格把影響員工積極性的因素分為保健因素和激勵因素兩類，并指出保健因素是必要的、前提性和不可缺少的因素，具備這類因素并不能使員工感到滿意而提高工作積極性，而它們的不足卻會導致員工不滿而降低工作積極性;激勵因素則是關鍵性和決定性的因素，它們的欠缺不會導致員工的不滿，而其改善卻可使員工感到滿意。
該理論暗示了，企業的服務同樣可以分為兩個層次：第一個層次為一般性服務，第二個層次為差異化服務，前者相當于雙因素理論中的保健因素，后者相當于激勵因素。一般性服務通常表現為同行業所有企業或者大部分企業都提供的服務，是企業進入一個行業或者維持在該行業中生存而必須提供的服務，是對企業在服務方面提出的最低要求。只提供一般性服務而不提供差異化服務的企業，不會給服務接受者帶來高的滿意感，無法在激烈的競爭中取得良好的業績。差異性服務則是一個企業所能提供的不易為他人學習和模仿或者與他人提供的服務有本質區別的、能帶來超額收益的服務。企業只有提供差異化服務，才能對服務接受者帶來激勵作用，從而做出再次購買的承諾。 一個企業若想通過服務獲取優勢，就必須正確地把握服務的兩個層次：第一：正確區分哪些服務是一般性服務，哪些服務是差異化服務；第二：在一般性服務方面要做到“人有我有”；第三：在差異化服務方面做到“人無我有”、“人有我優”。唯有如此，企業才可以使價值鏈上各環節增值，實現各方共贏。
2.顧客內部化與內部顧客化
價值鏈模型的核心問題是價值問題，即誰創造了價值、怎么創造價值、價值如何實現，其暗示了企業價值的實現離不開顧客的參與；因此，企業價值實現的實質是顧客的爭奪。
顧客是企業的一種資產，顧客的流失意味著企業價值下降；因此，如何維系老顧客、獲取顧客終身價值成為企業經營管理的首要問題。誠然，將顧客視為上帝是維系老顧客的一種途徑；但是，將顧客視為上帝隱含著“顧客和企業存在明顯界限”的假設，這種假設與價值鏈模型關于競爭優勢來源的思想相背離。解決“將顧客視為上帝”固有缺陷的方法就是把顧客看成是企業的合作伙伴，讓顧客參與到企業的活動中來，即顧客內部化。內部顧客化也就是將顧客看成是企業的一部分，實現企業與顧客的互動，在互動中增加雙向的溝通。
員工是企業與顧客之間的紐帶和橋梁。在顧客眼中，員工被顧客認為是他們所獲價值的一部分；因此，員工的增值意味著顧客價值的提升員工，員工是影響顧客價值的決定性因素，員工是企業價值的主要創造者�；谶@種關系，企業要獲得顧客的芳心，首先要“征服”員工，讓其以高效質優的方式提供顧客所需之物。企業“征服”員工的方式不能單純是慣用的獎懲機制，更重要的是軟方法，即將員工也視為顧客、以服務提升服務。將員工視為顧客的過程就是內部顧客化的過程，即把員工看成是企業的內部市場，將企業員工看作是服務對象,通過提高內部員工的工作技能、滿意度,最終滿足外部利益相關者的需求。
3.構建完善的服務系統
企業要使服務營銷從一種營銷方式轉化為一種管理方式，企業必須設計一套完善的服務系統，保證價值鏈上各部分之間信息流、價值流與思維流的暢通。服務營銷是顧客內部化和內部顧客化兩個過程的統一；因此，基于過程建立的服務系統應由兩部分組成：一個是針對企業外部的服務系統，稱之為外部服務系統；一個是針對企業內部的服務系統，稱之為內部服務系統。
外部服務系統的職能主要是，研究哪些服務對顧客或消費者等外部利益相關者具有增值性、他們對服務的需求發生了哪些變化及表現了什么樣的趨勢、應該為他們提供哪些服務、如何向他們提供服務、顧客的需求發生了哪些變化、顧客對企業或產品有哪些建議、市場發生了什么變化等等；其采用的是由外到內、再由內到外的思維方式，目的是實現內部資源與外部資源的整合，并且與外部保持良好的關系，從而獲取外部利益相關者終身價值；如果對這個系統進行再一步的劃分，可以將其分為服務決策系統和服務執行系統。
內部服務系統的職責主要是，研究如何提高員工的工作技能及工作熱忱、員工在工作中遇到什么困難及需要那方面的幫助、如何加強員工之間及部門之間的配合等；其采用的是由內到內的思維方式，目的是實現內部資源之間的整合。
服務作為一種過程，代表了一個新的利潤增長點；優質服務不但能滿足顧客需要，還能提升其他利益相關者的滿意度。因此，全面服務營銷成為了企業進行競爭的必然選擇，即企業進行服務營銷實踐必須讓所有的利益相關者參與進來，從而拉近與他們的距離，讓服務營銷突破營銷領域而作為一種新的管理理念得到切實落實。 參考文獻：
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