現代渠道策略誤區與代理返利模型構建

現代渠道策略誤區與代理返利模型構建

　　內容摘要：本文就渠道管理低效率展開討論，提出了企業營銷策略的認識誤區，并且結合發展理念、渠道構建、代理商激勵約束以及自身管理系統完善闡述了解決設想。根據代理返利的基本原則構建模型，為企業實務操作提供參考。

　　關鍵詞：代理商 執行力 渠道 客戶 返利 模型

　　渠道銷售策略日益為商家所重視，有人認為，有效的渠道鋪設將使產品的銷售暢通。然而，大多數企業仍秉承傳統的代理商——零售商的模式，為了維護營銷策略的實施，廠家要動用大筆的渠道溝通費用，才可以使實惠落實到消費者手中。造成終端低效率表現在于促銷控制成本大，執行力差，顧客反應冷淡，滯后等等。其中，代理商必然應付首要責任，而廠家在制定策略和執行時是否忽略了那些因素呢。

　　企業渠道策略誤區產生原因

　　誤區一：企業規模決定企業發展觀念

　　中國代理商企業大多數規模不大，以家族經營為主要模式，批發代理業務的發展觀也以短期利潤最大化為主。對于這些企業來說，生存是第一要務，最高的利益也只是盈利，再盈利！代理商會完成企業的穩定，達到原始積累，對于長遠的經營戰略關心甚少，更別提可持續發展。

　　而對于有能力擁有完備的市場策劃部門的跨國企業或是國有大型企業，它們的發展理念為“富則求生長”。它們大多以市場份額、企業品牌效應作為衡量業績的重要標準，注重累計效益，長期發展性。

　　正是由于不同的理念，使得企業制定渠道策略時不能夠與代理商取得一致的目標。

　　誤區二：企業與代理商追求利潤模式不同

　　對于促銷策略的實施，受利益的一方將更有效的執行。企業的活力渠道是擴大銷售量、延長產品生命周期等，而代理商執行不利是由于其獲利方式是單純為企業讓利，企業在實行促銷獲得更大利益的同時如果不給予相應的回報給代理商，代理商就有理由“罷工”。在為他人獲取利益時，不能彌補自身多余的勞動而付出的成本，則各級代理商會不約而同的犧牲廠家的利益。造成終端低效率不僅僅因為代理商熱情不高、工作態度不誠懇，更是因為企業的渠道定位誤差和對代理商的利潤分配源認識不足。

　　誤區三：內部離散，執行難度加大

　　企業的有關部門往往不能夠有效的管理他們的銷售代表，一方面，極力維護其業績的支撐——一級代理商；另一方面，企業有關部門的長期盤活要靠代理的銷售代表給予的好處，這樣對于銷售策略的執行必然存在執法不嚴，違法不糾的現象，導致營銷部門的工作成為一種形式。對于高層人員深知問題所在卻很難進行改革，藍圖宏偉，行為悖道，只好加大營銷經費。

　　自身管理體制的缺陷導致了企業終端低效率，并且猶如“黑洞”般層層侵蝕著企業的利潤，怎樣加大企業內部的向心力，建立企業文化成為現代企業發展的重中之重。

　　誤區四：代理商的利益不被重視甚至遭侵蝕

　　企業在渠道策略上常常采用多元化、一體化等等，在市場的覆蓋上力求全面，對于代理商則削弱了他們的經銷能力，使其面臨一定的周轉、開拓、價格隨機等壓力。諸多壓力使許多代理商具有較高的風險意識，短期行為的特征表象更為明顯，觀念的差異使代理商忙于處理存貨，取得現鈔、現匯，減少風險，對于企業的利益顧及甚少，營銷策略又怎能暢通的傳導到二級批發、三級批發甚至零售商呢？

　　渠道理念重建與代理商維護措施

　　以顧客為中心，削弱代理商與銷售部門的利益互惠關系，加強公司整體渠道概念。企業要糾正經營理念，“以顧客為中心”，在制定渠道策略和進行渠道管理時，以顧客滿意度為主要目標，以全心全意為顧客服務為宗旨，將渠道中心從代理商轉移到顧客。顧客滿意度決定顧客忠誠度，只要顧客忠誠度高，企業進行渠道整合變革就具備了良好的基礎。建立一系列制度對代理商進行績效評估，為顧客服務評價在信度和效度上都占優的予以一定的激勵，對于較差的以能用、不能用、可培訓、可改造分類，阻斷銷售部門收取好處的惡性循環之路。維護公司整體形象，明確渠道策略方向，帶動代理商共同為顧客服務。

　　渠道結構扁平化，建立統一的渠道策略與企業目標、代理商目標以及內外環境。傳統的渠道結構為金字塔狀，在如今市場環境復雜、競爭激烈的條件下已不能適應委托代理的一般模式，尤其為代理商的活力帶來了諸多不便，也成為企業可持續性發展的絆腳石。扁平化的渠道結構有以下優點：一是減少渠道溝通層次，使企業管理更有效、顧客反饋更直接；二是減少了由于終端龐大造成的管理成本昂貴，執行能力低效率、營銷策略難以貫徹等問題；三是增大代理商的獲利空間，為代理商的經營提供更大能動性。

　　渠道結構的優化為企業完善渠道改革提供了先決條件，進行渠道改革必須確定提出的渠道策略是否與企業目標相一致，能否支持總體戰略推進，進而使企業達到預期的業績目標。權衡代理商的利益，在雙贏的局面上，引導代理商進入企業的文化背景，認同企業的發展趨勢，自身愿景建立在企業愿景的基礎上，共同發展。另外，渠道戰略決策是在一個廣泛的背景下提出的，因此理想的渠道還必須在可用資源、渠道戰略的歷史等限制條件下實施。如果確認某項選擇適應當前的戰略，還必須看它是否適應將來的戰略需要。

　　雙向改善代理商的激勵約束機制，將利益補償方式與營銷策略相關聯。代理商的管理一直以來是渠道策略的核心，如前所述要對代理商進行分類，對于不能用的要淘汰，與優秀的代理商建立長期合作，并幫助他們培訓員工、改善經營模式。然而在代理商的判斷上要分為能力評估和態度評估，雙方面規范代理商行為，不能片面否定其業績。

　　提升代理商在企業營銷策略中的位置，由銷量的提升按比例發放配額給代理商，多采取實物補償，擴大市場份額，維護了代理商的利益。利益補償加強了代理商的主動參與性，作為利益相關者，必然會有利于營銷策略的實施。

　　自身渠道網絡建設以及行業信息中心整合。為了穩定企業的供應鏈系統，企業要建設完整的渠道網絡，為競爭以及價格波動的動態平衡做好準備。慎重選擇代理商，合理設置二級批發商。在這方面，企業應該認識掌握好合理與適度的原則。加強對代理商和二級批發商的培訓。培訓商戶的具大意義在于賦予商戶專業的經營知識和技能，使他們與企業共同進步、共同發展。渠道的鋪設不但具有銷售的職能，并且肩負著渠道的拓展開發的重任。

　　信息中心是現代企業不可或缺的一部分，建立一套較為完善的信息收集、反饋、整理和處理運作體系，及時為公司決策層的決策和業務部門制定營銷策略提供依據。企業必須首先完成信息的收集工作，而收集工作的關鍵在于客戶資源的積累和共享。

　　完善客戶關系管理系統，發展戰略伙伴關系。通過有效的客戶關系管理（CRM），提高服務的質量，優化客戶工作流程，減少交易成本，逐步使企業與其客戶代理商在企業發展、價值觀念上達到一致性，保證雙方的互惠互利�？蛻絷P系管理有效的吸引競爭者客戶、潛在客戶進行交流和互動，并能夠使企業的資源得到有效配置，增強企業盈利能力。渠道策略可提高其終端效率，把合作關系推入佳境，發揮出1 1〉2的效果。

　　內部文化氛圍營造，提高凝聚力，加強執行力度。企業的長久生存來源于企業內部的特色，包括：產品特色、經營特色、渠道溝通等等。文化氛圍的形成會提高員工的忠誠度，使其更有熱情的為企業創造價值。同時，對于內部的腐朽問題也有良好的抑制作用。一個具有凝聚力的集體，是生命力的體現，也給了顧客、代理商、員工以信心，推動內外部共同發展。

　　代理返利理想模型構建

　　渠道管理中的返利模式對代理商的經營模式有著至關重要的作用，合適的返利模型為企業激勵約束代理商提供了定量的標準。這里基于一定的操作準則，按照產品生命周期，順應市場形勢對不同銷售季節不同種類產品提供不同的返利數據。

　　模型構建的首要條件

　　統一代理商與企業的發展目標，形成戰略伙伴關系；增加代理商利潤同時要保證企業的銷售量和單位利潤之間的平衡；要對承諾的返利適時兌現；配合完善的約束機制，對于為返代理權的行為進行處罰或取消返利。

　　代理返利模型的執行方式

　　代理返利模型的實施 通過產品前期投入的估算得到投資的回收期，利用剩余的回收期限估算產品的生命周期位置以及具體返利額度。

　　代理商a返利百分比=ζa*NPV*IRR*(i 1)/(回收期-i)*（a績效指數 a地區顧客滿意度）/量化綜合指數

　　其中ζa為代理商a的返利常數，NPV為預計每年凈現金流IRR為內部報酬率。

　　績效的衡量以激勵約束制度考核細則為依據，顧客滿意度和綜合指數是對a地區的銷售評價。

　　兌現的形式主要有現金和實物兩種形式，然而我們采取公開和隱蔽返利時考慮代理商的性質，往往對于一級代理商運用隱蔽性的實物返利，二、三級代理商運用公開返利。表1模擬產品各個生命周期的返利情況：

　　表1模擬設：ζ=1，地區返利百分比為利潤的10%

　　時間節點的規定 一級代理商往往采用年返利，類似于分紅。二、三級代理商常常采用月返利形式。另外對于特殊節日如：春節、中秋、元旦等旺季采取季后結算。

　　附加條件 為了防止部分代理商對產品降價或內部竄銷，廠家要嚴格的對返利進行限制，不允許跨地區銷售、貨款付訖限制、競爭限制等等。

　　注意的問題

　　返利大小要按照市場價格隨機調整，不可過大導致代理商不法行為的萌動。返利標準要就銷售淡旺季而調整。返利的分成比重依據各級代理商的實際經營情況有序展開。制度的建立是首要任務，完善返利規范是操作中先決條件。

　　參考資料：

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　　6.企業營銷渠道的新變革.www.emkt.com

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