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淺談企業并購中的管理協同效應及其實現論文（精選5篇）
在日常學習、工作生活中，許多人都有過寫論文的經歷，對論文都不陌生吧，通過論文寫作可以培養我們的科學研究能力。你所見過的論文是什么樣的呢？以下是小編為大家整理的淺談企業并購中的管理協同效應及其實現論文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
淺談企業并購中的管理協同效應及其實現論文 篇1
內容摘要：管理協同效應對企業形成持續競爭力有重要作用，因此它成為并購的重要動機和并購后要實現的首要目標。深入理解管理協同的含義及作用機理是取得管理協同效應的前提。在操作中首先要選擇合適的并購對象，其次要通過恰當的人力資源政策使得管理資源得到有效的轉移和增加，最后還能忽視文化整合的作用。
關鍵詞：并購 管理協同效應 協同實現
近些年來，企業并購的規模、范圍和性質都出現了一些重要的變化，數量之多，數額之大，前所未有。大量公司參與到大規模的企業并購中，其重要動因是追求協同效應。管理協同效應作為其中一種，因為涉及到隱形資產，有利于形成企業持續的競爭力，因此對此研究有著重要的意義。
并購中的管理協同效應
安索夫首先提出了協同的概念。他認為，所謂協同是指使公司的整體效益大于各個獨立組成部分總和的效應，可表述為“2+2=5”。伊丹廣之把企業資源分為實體資產和隱形資產，他認為只有當公司有效利用其獨特資源——隱形資產時，才能產生真正的協同效應，而協同就是“搭便車”。賽羅沃認為協同效應是合并后的公司在業績方面應當比原來兩家公司獨立存在時曾經預期要求達到的水平要高。喬卓和薛鋒認為協同價值是指企業合并后業績提升所產生現金流量的凈現值，而協同價值來源于協同效應。陳志軍指出協同效應是指使并購后新公司的整體效益大于參與并購各方獨立運作之和的效應，其實質是通過活動和資源的關聯與共享，實現規模經濟效益和范圍經濟效益。協同效應有多種類型，如投資協同、管理協同、運營協同等，通過實體資產的共享和互補能達到規模經濟，這種協同機會比較容易識別，但同時也易被競爭對手模仿，因而不能形成企業長久的競爭優勢。按照伊丹的觀點，真正的協同來源于隱形資產的協同，即源于知識、經驗和技術的協同，這就涉及到管理協同的概念。弗雷德·威斯通認為管理能力層次不同的企業合并可以帶來效率的改善，一個相對有效率的競價者可能會收購一個相對無效率的目標企業，通過改善目標企業的效率，二者總體價值可以得到提高。本文認為，管理協同效應應包含兩個方面：其一是管理能力的轉移，其二是新的管理資源的衍生和管理能力的提高。
實現管理協同效應比其他方面的協同對企業獲取持續的競爭優勢更為重要，但從大量并購失敗的案例來看，人們還沒有真正認識到協同的內涵和功能，尤其對管理協同效應，還僅僅局限于用一些籠統或抽象的字眼來定義其含義與功能，而對并購、并購后整合及實現協同效應的內在邏輯缺乏深刻的理解和把握。
管理協同效應的作用機理
對于進入被并購行業的管理者而言，如果管理者發現新領域中的問題與自己過去曾遇到的問題相似，那么他就有了對新進入領域企業進行有效強勢管理的主動權。從本質上來講，管理協同效應源于合并后管理能力在企業間的有效轉移，和在此基礎上新的管理資源的衍生以及企業總體管理能力的提高。
組織經驗和組織資本是影響企業管理能力的兩個重要因素。組織經驗是在企業內部通過對經驗的學習而獲得的員工技巧和能力的提高，它可分為三種：一般性管理組織經驗、行業專屬性管理組織經驗、非管理性質組織經驗。組織資本專指企業特有的知識資產，它也可以分為三種：一是體現在員工身上的組織資本，企業員工通過在工作中對企業生產特點、工作安排、管理控制機制的不斷了解獲得的知識；二是員工與其工作的匹配知識，主要是指通過了解員工背景，而安排他們進行與其特長、能力等相匹配的工作；三是員工之間的匹配知識，企業眾個體之間會存在各類合作與聯系，當某一員工了解了其他工人的知識之后，工人之間的匹配程度就可以得到提高。
組織經驗和組織資本是企業的管理資源，同時他們也是一種隱形資產，管理協同效應是合理配置管理資源的結果。管理資源分為一般管理資源、行業專屬管理資源、企業專屬非管理人力資源等。對于一般管理資源它適應于一般性的管理活動，因而其獲得的途徑也較多；行業專屬資源跟行業特點相關，可以通過內部學習或與并購相關行業的企業來獲取；企業專屬非管理人力資源同樣能通過學習或并購相關行業企業來獲得，但由于其特殊性，它更注重組織的管理要素在恰當比例配制下，通過長期地積累和學習來獲得。如同一行業或者相關行業中存在甲、乙兩家公司，假設甲的專屬資源與一般管理資源的比例要大于乙公司的這一比例，那么甲對乙的收購將會把甲過剩的專屬資源轉移到乙的`經營中去，從而使整體的專屬資源與一般管理資源更為均衡。這不僅解決了管理能力較低的企業如何增加專屬能力的問題，還為某些企業解決管理能力過剩提供了可行的方法，從而實現了管理要素按恰當比例配制的目的。在這一過程中，要素的合理流動還有利于衍生新的管理資源，從而為進一步提升企業的管理能力提供了可能。
管理協同效應的實現
深入理解管理協同效應的作用機理為實現管理協同效應提供了前提，在具體的操作過程中還需要注意以下方面的問題。
�。ㄒ唬┻x擇合適的并購對象
并購前對并購對象進行認真篩選意義重大。優秀的管理人員是一種稀缺資源，但如果他們發現被并購企業的問題比較陌生，則有發生負協同效應的潛在危險。這主要是因為跨企業、跨行業間管理能力的轉移存有不同程度的障礙。如表1所示，橫向并購是最易獲得協同機會的，而在縱向并購和混合并購中企業則應該非常的謹慎，以防因高估協同的效益而陷入協同的陷阱。
�。ǘ┩ㄟ^人力資源的整合實現管理資源的轉移和衍生
人力資源是企業管理能力的載體，是知識與能力的體現。因此，并購過程中人力資源的整合就顯得意義重大。
1.確定客觀有效的人力資源管理程序。并購發生后有效的人力資源管理程序應盡快制定，并及時做出新的任命；如果公司是公開上市交易的，和股票有關的報酬則可用來激勵雇員在新企業中擁有股份和增強責任感，這些都是減少不確定性和留住重要人才的重要措施。
2.實現知識的內部轉移，建立內部人才市場衍生新的管理資源。管理能力的轉移實質上是知識的轉移。但知識都有自己的產權，習慣上人們不愿意拿出自己的知識與大家分享，即存在知識共享的“習慣性防護機制”。針對該問題，可以通過建立相應的激勵和協調機制，使員工們積極主動地參與到知識傳遞與受讓的過程中，通過共同學習、培訓等手段以實現知識的擴散、轉移與共享。
內部人才市場是并購企業間實現人才交流與共享的一個平臺，這里需要注意的是人才的整合和調配不能簡單靠行政手段解決，而要遵循一定的市場化規則，行政命令只能充當規劃、引導和仲裁的角色。當一方企業的人才流入另一方時，知識的流出不一定會使知識的存量減少，而知識的流入則會使知識存量增加，因此在合理的人才流動的前提下，知識的轉移會增加整體知識的存量，從而衍生出新的管理資源和促進管理能力的整體提高。
（三）實現文化融合
文化的差異有可能給實現管理協同制造障礙，并購發生后要通過加強文化培訓等手段來進行文化整合。但企業文化是一種融合文化，只要有利于發揮協同效應，有利于企業總體戰略目標的實現，就應該允許多元化的文化存在，因此應力求與并購企業員工建立伙伴關系，而不是單純的對并購企業員工進行“洗 腦”。在此基礎上還要做到兼收并蓄，“取長補長”。文化的融合保持了并購雙方在文化上的一致性，管理協同效應才能有真正地從協同機會轉化為現實。
淺談企業并購中的管理協同效應及其實現論文 篇2
摘 要：企業的并購意在整合優化企業的內部資源以及獲取較為良好的外部競爭環境。但在中國企業并購實務中，許多企業沒有很好地處理并購過程中的財務管理問題。因此也增加企業并購目實現的風險，同時也為企業的并購后的持續發展埋下隱患。所以，對并購企業加強財務管理的研究就顯得越來越重要。對并購企業中的財務管理問題進行詳細的分析，并提出相應的解決方案，以期為相關企業提供并購參考資料。
關鍵詞：企業并購；財務管理；對策
引言
在業內，企業并購一般包括企業兼并和企業收購兩層含義，而兼并與收購是其常用的兩種方式。國際上的習慣用語是“Mergers and Acquisitions，M&A”。即通常將兼并和收購合在一起使用，統稱為M&A。而在中國，則將這兩種行為稱為并購，即企業之間的兼并與收購行為，是企業法人在平等自愿、等價有償基礎上，以一定的經濟方式取得其他法人產權的行為，是企業進行資本運作和經營的一種主要形式。企業并購主要包括公司合并、資產收購、股權收購三種形式。企業的并購行為是企業整合優化企業資源以及外部環境的有效手段，同時也是企業擴大生產規模，降低整個企業運營成本以及減少企業的運行管理費用的有效途徑。進一步而言，企業并購還可以使得企業將經營風險以及財務風險進行有效的分散，實現企業的發展目標。但在實務中企業并購成功的比率占整個并購業務的比率并不高。究其原因是多種多樣的，但是一個普遍的影響因素就是并購企業中的財務管理問題。
一、并購企業中財務管理存在的問題
�。ㄒ唬┎①徠髽I中財務動機的存在問題
一些企業，特別是中國的國有企業在企業并購活動中的財務動機并不明確，企業的并購目的性不強，因此并購的效果也是差強人意。這主要是因為中國的企業長期以來受到行政干預過多，企業在并購戰略上只是服從外在干預。換而言之，并購企業在并購活動中并沒有按照企業發展的意圖和戰略目標去實施并購，也不是真正意義上的并購主體。這樣的問題存在往往會導致企業的優勢資源得不到進一步的發揮而是被干預并購下的目標企業綁架了。而除了行政干預的影響因素外，企業自身也存在并購目的不明確的問題。部分企業的并購行為意在依靠自身的資產結構調整給經濟帶來一定刺激作用或者其他目的，但其并購并不是為了實現企業資源的整合以及優化。由于企業并購的目標不明確，就會造成企業在并購過程中停留在較低層次是水平上，從而忽略企業發展戰略。如一些企業并購只是為了取得目標企業的土地，或者享受一些區域的稅收優惠政策。
（二）并購企業關于財務杠桿尺度衡量以及相關制度方面存在的問題
并購企業進行的過程涉及到各種各樣的融資形式以及相關的對價支付問題，而其中的交易金額又極其巨大。此外，在并購過程中，還涉及到其他一些相關的費用，包括前期費用、并購費用以及后期并購整合費用等。企業并購的前期費用主要在于聘請諸如會計師事務所、律師事務所以及資產評估公司等第三方中介機構進行相關事務事務處理和出具報告的費用，而且隨著企業并購規模的不斷增大，這樣的前期費用支付額度也會不斷的增大。而并購過程中的相關費用則是需要企業準備充足的資金來支撐整個并購的完成。對于并購后的整合問題，企業的技術改進、管理的整改都需要一定的資金來完成。而不管前期費用還是并購過程的支出以及并購后的整合，并購企業都會存在一個財務杠桿的問題。企業在整合優化并購過程中如用現金支付相關的費用和并購金額，就會降低企業的整體流動性，從而使得企業現金流斷裂的風險增大。而并購后整合，整個企業的財務杠桿過大勢必會影響企業的生存以及持續發展，這就構成潛在的財務風險。此外，由于存在較強勢的政府干預行為，整個企業的財務杠桿存在性更加突出，這對企業管理層而言，將會造成更大的財務風險挑戰。而在相關制度上也存在缺陷。并購前，雙方企業都有各自的會計主體，各自的會計政策計量基礎、會計核算以及財務報告等都是不相同的，而且財務體系也是完全獨立。并購之后，兩個不同的會計主體就必須得進行融合，而且是一個較為漫長而困難的融合過程。其原因主要是由于兩者企業并購前的財務管理目標以及企業發展目的不一致。而在融合過程中由于制度方面的缺陷，就會容易造成并購企業的財務管理的內部控制失效，優勢資源得不到合理利用，從而造成會計信息失真等問題。
（三）并購企業的財務風險管理存在的問題
并購企業財務風險的產生是由于企業并購過程中，企業的財務調查、財務資料的收集與分析以及后續的財務評估、財務融資和支付以及其他與財務相關的活動而引起并購企業的'財務狀況惡化或者其他影響企業生存和發展的風險。目前中國并購企業的財務風險管理存在的問題主要體現在被并購企業的價值評估風險管理、并購企業的融資風險、支付風險管理以及并購后企業整合風險管理三個方面。第一，被并購企業價值評估風險管理中所遇到的問題。一般而言，被并購企業價值的估計主要由并購企業對其未來的效益和時間的期望來決定。因此該業務的管理問題就在于并購企業不能夠較為合理的對其風險大小進行評估，從而影響到整個被并購企業的估價。并且由于并購雙方彼此的信息不對稱，就使得企業的估計風險進一步增加。此外，在并購過程中，企業往往較為容易的選取不恰當的評估方法和不健全的評估體系，而導致風險大小無法管理，企業價值的估價也不準確。第二，并購企業的融資風險以及支付風險管理上的問題。融資風險管理問題分析，并購企業的融資渠道選擇跟企業的實際情況不匹配，企業籌集資金的能力顯得較為薄弱。即并購企業由于自身的企業聲譽、償債能力以及預期收益等客觀條件的限制，導致企業在融資風險管理上的力度不強。此外，融資的支付方式上也存在一定的管理隱患。在信息不對稱的條件下，并購企業很難選擇與企業自身實力相對應的融資支付方式。也由此而導致了融資機構的不合理的風險增加。對于企業的支付風險管理問題，主要體現現金支付的財務風險很大，增加并購方的經營風險。同時，企業采用股票支付時，會直接損害股東的價值權益，導致并購企業的整體實力有所下降，從而引發如換股比例不合理等一系列的惡性循環。第三，并購后整合風險的管理問題分析。整合風險管理的問題主要財務組織機構以及相應的整合出現不協調，財務管理的目標與并購后企業的管理制度存在沖突，存量資產和負債得不到合理的整合以及由于企業并購而引起的企業在資本市場上的理財風險整合不利等現象。
二、并購企業中加強財務管理的相關對策
（一）針對并購企業中財務動機存在問題的對策
黨的十八三中全會已經給企業一個極大的利好消息，那就是弱化政府的行政干預，強調市場為主體的經濟改革。那么這對于并購企業是一個相當不錯的機遇，有了外部良好的市場經濟環境，那么企業應該從內部財務管理著手改變以外并購動機不明確的不良狀態。從企業的戰略布局出發，以是否有利于企業的持續發展以及企業并購后的優勢資源是否得到充分發揮來衡量財務動機。摒棄底層的并購的做法，為企業的長遠目的做好鋪墊。那么企業應該對自身的財務管理目標進行進一步的明確，使得財務工作服務整個并購過程以及并購后的整合過程。而財務管理的目標也直接影響到并購企業財務動機，所以企業應該適時地調整不利于企業持續發展的財務動機。在并購后，并購企業管理當局首先應該實行統一的財務管理目的，同時保留被并購企業的優勢資源。其次，統一財務管理目標下規范企業日常的財務活動，確保并購后企業的運營管理能夠高效的運行。最后，注重企業財務價值觀的培養，使得并購雙方企業有統一的財務價值，有利于企業提高效益。
（二）加強對并購企業財務杠桿尺度的控制力度以及健全相關制度
加強企業并購的財務杠桿尺度，使得企業得益于并購。這要求企業并購不但要兼顧短期的利益，還要兼顧并購后企業的長期利益。包括企業的并購整體運營平穩等。因此，企業應該在并購前、并購過程中以及并購后充分把握企業的財務杠桿尺度，最大限度地降低并購財務風險。為此，企業就必須根據自身的情況，充分考慮并購前后企業的財務杠桿風險，合理設定企業財務杠桿的尺度。包括采用多形式多樣化的融資形式和支付手段，確保企業資金的充足性和流動性。而對于并購后企業的整合對策，并購企業應該根據國家法律法規以及會計準備等文件制定并購能夠行之有效的制度。規范并購后企業出現財務行為以及提高并購后企業財務員工和其他員工的職業素養。避免因為并購而出現企業后續無力的現象。從管理層的管理意識、財務管理的內部控制以及稅務籌劃等方面充分發揮企業并購后的優勢，彌補并購過程中出現的損失，防范并購后企業可能存在的財務風險和經營風險。
（三）實現并購企業財務風險的優化管理對策
并購企業中加強財務管理首要做的優化被并購企業價值評估風險管理。企業在并購前應該充分考慮被并購企業價值估價會出現偏差的風險。所以企業在并購前從前期調研到收集被并購企業相關資料以及相應的并購信息，弱化信息不對稱產生的并購風險，同時通過第三方中介機構提供較為公允合理的信息，根據并購企業所在行業相關的企業，采用較為恰當的方法進行企業價值估價，嚴格控制因此而產生的財務風險。其次，優化并購企業的融資風險以及支付風險管理。采用多形式的融資方式，充分利用市場的有利信息進行融資。而對于支付則可以采用適度的混合支付手段降低非系統風險。同時，建立嚴格資金使用審核制度，加強企業資金管理，避免并購后企業陷入不良循環狀態。最后，優化企業并購后的整合風險管理。主要從企業的財務戰略、財務制度以及財務管理的整個流程，使得財務在企業并購中發揮更加大的作用，成為企業的一種優勢資源。
淺談企業并購中的管理協同效應及其實現論文 篇3
一、資產管理風險的基本內容
企業資產管理風險并不僅僅針對金融機構，非金融機構在實際發展過程中也存在資產風險風的威脅，甚至同一行業的不同企業之間也存在不同程度的資產管理風險，例如，企業在重組并購過程中的實物資產、固定資產、無形資產以及債務資產等。這類風險均屬于資產管理風險的發展和延伸的范疇。
二、企業重組并購形勢下資產管理風險控制存在的問題
企業并購重組的主要目的是提高企業的生產經營效率，從根本上解決影響企業經濟效益偏低等問題。企業并購重組在優化在企業內部資源的同時，還能提高企業的經濟效益，是金融危機影響下，企業發展建設的主要方向之一。在激烈的市場競爭中，要想解決企業重組并購形勢下資產管理風險問題，企業建設者必須在明確資產風險管理基本內容的前提下，了解企業重組并購形式下資產管理風險控制中存在的問題，針對問題采取有效解決措施，全面提高企業的經濟效益。
1.并購價格不能準確定位
并購價格不能準確定位是重組并購形勢下企業資產管理風險的主要影響因素之一。周所周知，我國企業之間的發展存在較多不必然因素，例如，信息不公開、發展不對稱等。部分企業在實際發展過程中會故意隱瞞自身資產管理的實際狀況，已達到獲取經濟利益的目的；還有的企業在資產管理風險控制的過程中填寫虛假的信息，上報的業績與實際業績存在較大差別，導致企業重組并購問題重重；最后，企業在并購過程中還會受各種干擾因素的影響，錯誤認識并購重組的實際需求，導致成本投入較大等問題。
2.重組并購中存在融資問題
為了保障企業重組并購的順利，企業必須高度重視重組并購中的融資工作。企業的融資方式有內部融資和外部融資兩種，其中內部融資要求企業綜合實際發展力量解決盈利和投資問題，外部投資是指企業借助金融機構解決企業融資問題。企業外部融資可以經過商業銀行的也可以不經過商業銀行，具有風險小、成本低等特點，但這種融資方式數額有嚴格限制，在很大程度上會影響企業的發展建設。很多需要融資的企業很難滿足金融中介的實際需求，在重組并購過程中還必須完成融資不順暢等問題。
3.重組并購后的財務整合問題
企業面臨重組并購的發展趨勢時，在綜合考慮企業多方面發展因素的前提下，要想一次性完成重組并購工作，企業還應該為充足并購后的采取管理工作提供科學、合理以及有效的保障。財務整合問題對企業的發展建設有直接影響，一旦存在財務整合問題，企業經濟效益急劇下滑的同時，其今后的發展將面臨更加艱難的阻礙。因此，重組并購形式下的企業應該高度重視財務整合工作，對充足合并后新企業的資產進行規劃整體，采取有效措施強化新企業資產、債務、債券以及職工安置等方面的風險控制，在提高企業報酬率的同時，為提升企業財務的效益打下堅實的基礎。
三、企業重組并購形勢下資產管理風險控制的措施
1.明確現階段經濟形勢
明確現階段經濟形勢，建立資產管理風險防范體系是企業重組并購形勢下資產管理風險控制的重要手段，在企業發展建設過程中發揮著至關重要的作用。伴隨著經濟的發展，社會經濟形勢日漸復雜化，對現階段的經濟形勢進行認真準確地分析是了解企業重組并購需求的重要手段，在滿足企業發展需求的同時，還能有效降低企業重組并購過程中的風險。在社會數以市場經濟快速發展的大環境下，企業要想順利完成投資和籌資等商業性活動，必須以和諧、穩定的經濟形勢為前提，企業的實際發展目標是實現企業的快速發展，在擴大大企業發展規模的同時，為企業的可持續發展提供保障，明確現階段經濟發展形勢能夠幫助企業更加科學合理地開展重組并購工作。
2.建立資產管理風險防范體系
建立資產管理風險防范體系的前提是企業已經充分了解現階段經濟發展形勢。當企業正式開展重組并購活動后，企業應該總結以往發展經驗，將企業資產風險管理納入到企業日常發展建設的管理工作中來，使資產管理風險體系更加系統化和科學化。另外，企業還應該將資產管理風險意識融入到企業發展建設的各個環節中去，引導企業職工正確認識資產管理風險的重要性。最后，企業還應該高度重視各類突發性事件對企業經濟建設的影響。在實際重組并購過程中，合理控制群眾性事件的`發生，企業在建立資產管理控制體系的過程中應該講企業發展建設過程中的公共性事件和社會公共事件劃分開來，針對企業重組并購的實際狀況深入研究突發性事件的影響力。
3.嚴格遵守法律法規，切實履行資產管理職責
企業在進行重組并購的過程中應該嚴格遵守國家和地方政府出臺的相關法律政策，重視工商局、稅務局以及證監會等部門對企業重組并購提出的實際要求，在合法經營的前提下，強化企業各項資產管理力度，從根本上降低企業重組并購帶來的風險。另外，企業還應該高度重視并購對象財務審查工作，在認真檢查并購企業發展資料的前提下，進一步完善企業資產所有權的轉移工作，為降低企業重組并購帶來的風險打下堅實的基礎。
4.制定正確融資決策
制定正確的融資決策能夠從根本上降低重組并購帶來的風險。企業重組并購以大量的建設資金為前提保障，企業應該善于運用財務杠桿，為企業發展建設獲取合理的融資渠道。另外，重組并購后的企業還應該完善技改項目建設，對新建項目進行質量控制，在綜合考慮企業發展規模和技術、信用等影響因素的前提下，完善內部融資、銀行借款以及債券融資等方式，為企業的重組并購工作提供資金保障。最后，企業還應該落實各項基礎工作，加強資產風險管理監控，進一步降低重組并購帶來的風險。
四、結束語
總之，企業重組并購形勢下資產管理風險控制在企業發展建設過程中發揮著至關重要的作用。企業應該在了解資產管理風險的基本內容的前提下，明確企業重組并購形勢下資產管理風險控制存在的問題，針對問題采取有效解決措施，為企業的發展建設提供動力保障。
淺談企業并購中的管理協同效應及其實現論文 篇4
一、導言
企業并購可以快速擴大生產規模，提高市場份額，獲得各種對自己發展有利的資源。但是并購本身面臨著高風險。其中，企業并購中的財務風險存在于并購獲得的全過程之中，是決定并購成敗的關鍵所在。當前我國企業市場制度不夠健全，對并購的財務風險意識還有待進一步增強，使并購帶有較強的隨意性，導致很多并購最終失敗。在眾多的企業并購活動失敗的案例中，忽視并購財務風險的存在，缺乏對財務風險的有效管理是導致并購失敗的主要原因。企業應該如何分析并購中出現的財務風險?又該如何合理控制財務風險呢?依據這些問題，對企業并購中的財務風險管理進行研究，具有十分重要的意義。
二、企業并購中的財務風險分析
(一)融資風險分析
吉利以18億美元全資收購了沃爾沃xx0%的股權。20xx年吉利共有13.68億美元總資產，加上并購后的整合費用，還需要一大筆資金來維持吉利的正常運營。對于18億美元的并購資金，吉利一部分是運用自有資金，另一部分則是通過境內外政府、銀行貸款等進行融資。20xx年9月23日，吉利通過高盛進行債務融資，發行可轉換債券及認股權證，獲得了3.3億美元的融資。通過銀行進行的長期貸款，日后將會面臨本金和利息的償債問題，如果投資收益小于融資成本，將會極大的增加吉利的融資風險。對于境外高盛集團的債務融資，屬于高利息債券，吉利在日后的經營過程中將會面臨沉重的財務負擔，因而吉利的融資風險也不小。
(二)償債風險分析
企業的償債能力是指企業能否有足夠的資產來償還其債務的能力。根據表1可知，完成并購之后，20xx年至20xx年間，吉利的流動比率和速動比率下降幅度較大，20xx年吉利并購沃爾沃進行舉債，導致其資產負債率均高于國際標準，表明吉利并購事件對短期償債能力有著較大的影響。20xx年至20xx年，吉利的流動比率和速動比率上升，資產負債率呈下降趨勢，表明吉利正在向較好的經營方向發展。
(三)盈利風險分析
盈利能力是指企業持續經營賺取利潤的能力，盈利能力的強弱直接影響到企業未來的償債能力和營運能力。在20xx年吉利完成并購之后，營業收同比增長42.86%，凈利潤同比增長了xx.64%，說明吉利在并購沃爾沃之后，實現了良好的增長。但是吉利并購沃爾沃之后，凈資產收益率呈下降趨勢�？傎Y產報酬率在2008年至20xx年之間呈現下降趨勢，20xx年之后稍有增加，20xx年又出現大幅下降，至20xx年時，上升到5.34%的水平�？傮w來看，吉利并購沃爾沃并沒有給吉利帶來較大的利潤，但是在日后的經營發展中，吉利將會提高自身的盈利水平，盈利風險較低。
(四)營運風險分析
營運能力反映企業內部的經營管理水平，是企業財務分析的重要指標。20xx年吉利集團的存貨周轉率達到了21.97%的較高狀態，但在20xx年完成并購之后，吉利的存貨周轉率持續下降，加大了吉利的財務風險。至20xx年時，吉利的存貨周轉率達到24.58%的水平，是并購前后存貨周轉速度最快的一年，極大的'增加了資產的使用效率。吉利總資產周轉率在并購完成以后上升到了0.84%，而后小幅下降到了0.76%。2013年至20xx年，總資產周轉率先下降后上升。在吉利之后的運營發展中，提高存貨周轉率，使吉利的運營能力逐漸增加，降低營運風險。
三、吉利在并購中的財務風險管理策略
(一)對吉利并購融資風險的控制建議
吉利運用財務杠桿效應撬動了27億美元的并購資金。在此次并購中，吉利首先運用了自有資金，然后進行債務融資，符合優序融資理論。同時在政府市場行為的引導下，吉利很容易地獲得國有銀行貸款，節約了很多融資的時間，并能夠保證并購活動的順利進行。此外，并購企業可通過較好的融資方式來達到一定的資本結構，實現股權和債權的優化配置。雖然吉利采用了合理的融資方式，但是根據吉利的資產負債率可知，吉利的長期償債能力并不是很樂觀，因此在進行融資決策時需要非常謹慎。
(二)對吉利并購償債風險的控制建議
吉利并購大部分采用債務融資，因此一定會涉及償債問題。根據對吉利償債風險的分析可知，吉利負債處于較高的水平，舉債經營比較危險。要控制吉利并購的償債風險，就要將企業的債務本息盡可能的控制在償債能力范圍之內，這也就需要企業有一個最佳的資產負債水平。所以，對于控制吉利并購的償債風險，需要一個合理的資產負債率，并將其控制在吉利日后償還債務能力的水平之內。
(三)對吉利并購盈利風險的控制建議
通過對吉利并購盈利風險的分析可知，吉利并購的股東投資收益不是很明顯，而且吉利總體的獲益能力也不強。這就需要吉利在并購之后制定一套行之有效的整體經營戰略，并且在確定整體經營戰略以后，制定具體的營銷策略、研發策略、市場開拓策略的未來投資計劃。最后在經營過程中，將經營計劃與實際情況進行對比，及時分析差異原因，向企業反饋，調整經營方向，確保盈利水平維持穩定。
(四)對吉利并購營運風險的控制建議
吉利并購沃爾沃之后，出現大量的庫存積壓，因而存貨周轉速度降低。企業應該建立新的財務管理體系規范內部運營，從政策上，制度上規范財務運營管理流程，并規范績效考核，加強財務人員素質建設。同時企業需要考慮復合型人才的培養模式，多增加內部培訓和外部培訓的舉辦，提升員工整體素質，來滿足國際化集團的需要。
四、總結
作為企業的一種行為，并購能夠擴大市場份額，提高企業競爭力，并獲取各種對自己發展有利的資源，所以很多企業在經營的過程中往往選擇并購活動。但是并購也會帶給企業不利的風險，需要企業謹慎的考慮，及時做出防范風險的措施，來增加企業并購的成功率。
淺談企業并購中的管理協同效應及其實現論文 篇5
一、企業并購風險概述
企業并購就是企業之間的兼并與收購行為，簡稱M&A，并購給企業帶來經濟效益的同時也給企業帶來了風險。并購風險是指由于企業并購過程中信息的不對稱性、外部環境的不確定性、經營管理活動的復雜性和企業自身能力的有限性而導致企業并購后達不到預期的經濟效益。按照并購風險的成因，可將其分為產業風險、信息風險、市場風險、法律風險、政策風險和財務風險。由于各種風險因子的作用結果終究會反映在財務信息上，因此，廣義的財務風險是一種綜合性風險，可以看作是并購風險的最終表現形式。
二、企業并購財務風險分析
從公司理財的角度看，企業并購的財務風險指由于并購對目標企業價值評估、融資、支付等各項財務決策所引起的企業財務狀況惡化或財務成果損失的不確定性，是并購價值預期與價值實現嚴重負偏離而導致的企業財務困境和財務危機。
從風險來源看，企業并購財務風險來源既具有系統性特征又具有動態性特征。系統性特征決定了系統性風險因素和非系統性風險因素同時作用于并購過程中，而動態性特征決定了這些風險因素伴隨著企業并購的全過程，并隨著情景的變化而變化。
從可控性來看，企業并購的財務風險可分解為可控性與不可控性財務風險�？煽匦载攧诊L險包括財務政策制定和決策中的道德風險、行為風險和技術性財務風險等；不可控性財務風險包括與自然災害、宏觀經濟政策相關的財務風險等。不可控性財務風險與可控性財務風險之間并不是絕對分離的，而是存在著影響和被影響的關系，所以財務風險控制途徑必須依據可控性和不可控性因素的變化實施動態控制。
三、企業并購財務風險控制
動態風險控制包含動態過程控制和動態決策控制，動態決策控制集中體現在交易執行階段的定價、融資和支付決策中。
定價主要是對目標企業進行價值評估。目標企業價值評估中不確定性風險控制具體表現為風險貼現率的確定。較小風險貼現系數的變化會導致較大評估價值的波動，因此風險貼現系數的確定成為評估風險控制的著力點。而風險貼現系數的確定又集中體現在對β系數的估計上，這就使反應資產收益水平對市場平均收益水平變化敏感性程度的β系數成為評估風險控制的關鍵。在評估價值控制中還包含以信號博弈為手段的價格談判過程中的不對稱信息風險控制。在信號定價博弈條件下，處于信息劣勢方的收購方會根據處于信息優勢方的被收購放所發出的'報價信號不斷調整自己的還價策略，使得價格談判的空間變為在真實價值與預期價值之間，價格談判的底線變為真實價值。而真實價值一定低于評估價值。信號定價博弈的底線低于正常談判條件下的底線而起到了定價風險控制的作用。
企業融資按照內源融資→債券融資→信貸融資→股權融資的順序選擇融資方式，融資的風險主要表現為債務風險。 從動態控制角度看，不對稱信息條件下的最優資本結構決策邏輯地表現為股權代理成本與債務代理成本的均衡決定，風險控制的途徑應以最大化地減少代理成本為依據。但是，由于受市場和企業自身條件的約束，在信息選擇和傳遞過程中，收購方還需要進一步考慮企業自有資金、代理成本和并購方案成功的概率等因素，從而使得融資風險控制落腳于自有資金約束條件小的最優融資結構設計。從風險控制角度看，在資金需求總額為I、自有資金為A的并購項目中，收購方的最優債務融資水平為：
(其中：r為企業的固定利率；R為并購成功將獲得現金流收益；P為并購成功概率；Cd1為代理成本)
在企業并購歷史演進中，現金支付、股票支付、杠桿支付和衍生金融工具是常用的支付方式類型。每一種支付方式類型都有其利弊。所以，并購研究選擇哪一種支付方式，需要經過風險收益利弊的權衡，收購方選擇支付方式的過程實質上是一種風險回避的過程。從動態看，并購中的支付方式是由并購雙方基于各自的利益和風險權衡而達成的一致妥協，這一妥協的結果是經過了并購雙方信息博弈而產生的。
在單一支付方式條件下，支付信息博弈的效用函數是以效益和風險分擔為基礎，收購方通過概率修正來調整支付策略從而實現風險控制�？梢妴我恢Ц斗绞斤@然不能滿足并購雙方利益最大化和風險最小化的要求，因此，現實的支付風險控制必須通過混合支付結構來完成。收購方的最優支付組合為：
(其中：Vb為目標企業價值；Db為現金支付債務融資額；A為自有資金；Eb為現金支付權益融資的股票數量；P1為支付的股票數量；Em為可轉換債券支付額；Cz為認股權證支付額；Cr為經營債務額；Dc為合并公司總權益；E為合并企業價值經營利潤)
參考文獻：
[1]王會恒高偉：企業并購財務風險分析及控制.財會通訊學術版，2007年第7期
[2]史佳卉：企業并購的財務風險控制.人民出版社，2005年
[3]周春生：融資、并購與公司控制.北京大學出版社，2005年
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