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淺談企業基礎體系管理
摘要：許多公司已經漸漸感到，員工的知識水平是公司最寶貴的財富。在這一點上，他們的感覺是對的。然而，卻很少有人實際上開始主動地實施知識資產管理。因此，知識管理雖然早就從理論上和技術上受到注意，但人們很少討論在實際中如何使知識得到更有效地管理和利用。在當前這個知識管理的初級階段，最適當的論題不是具體的管理策略，而是更高層面上的原則問題。當某一組織在有關知識管理的一些原則上達到共識，具體的方法和計劃就會在此基礎上隨之產生。本文著重研究知識管理對企業發展的戰略意義，而不是討論一個知識管理平臺如何建立和運作中的具體細節。
企業的知識管理是在知識經濟發展的基礎上被高度認同和接受的，而且一提出就倍受關注。一些企業開始嘗試引進這種管理體系，一些企業在對傳統的做法進行全面反思的基礎上，對企業的管理理念和組織結構進行幅度較大的變革，有的企業走得更遠，在管理理念上把知識管理看成是企業發展之道。
一、推動企業知識管理的重要力量
�。保a業結構升級推動知識管理
金融市場是衡量價值最有效的天平和表達價值最有效的晴雨表。在當今資本市場上，投資人最注重的企業一般有兩個特點：第一是看行業成長性，信息、網絡、軟件開發與生物工程技術類的公司市值往往大大超出了它們實際的有形資產價值。第二是看一家企業是否具有扎實的學習能力和知識管理能力，包括相關管理能力、管理技術以及能夠對經營環境變化作出迅速反應。如果一家企業在質量管理、流程再造和業務成本預算方面成績斐然，市場會給予極高的熱情。西方一些投資者甚至認為“企業知識管理及流程創新能力”是提升客戶滿意度和增加企業競爭優勢的最重要工具。
現在，對一個企業來說，未來發展及價值增長比過去任何時候都更加依賴于其管理知識、核心能力、人力資本價值、快速引進新產品、開發新技能、進入新市場以及對競爭威脅作出迅速反應的能力。越來越多的企業把注意力集中到：如何識別和獲取相關知識，如何將其轉化為技能和能力，如何為實現組織的整體目標而保存和分配這些能力�？梢娛澜绠a業結構在過去50年里，已經由以制造為基礎的生產體系轉型為一個以知識、智能及技術為基礎的價值體系。
2．“創業型經濟”（entrepreneurialeconomy）的興起
隨著創業型經濟和風險投資基金的興起（在美國，風險投資基金從1985年的140億美元增加到1997年的460億美元），使以知識和能力為基礎的企業發展思路成為一種管理模式。因為創業者所依賴的就是發現機會、價值創造和業務模式創新等。而且創新的業務模式持續不斷地對傳統的銷售、管理及融資方式形成沖擊，使傳統的業務運作模式不得不進行調整和適應新的運作模式。所以幾乎所有從業人員都認為只有創新才有出路，而且這種創新主要是指“賦予現有資源以創造更大價值的能力”，顯然做到這一點依靠的不是增加土地、資金和擴大規模，而是知識、技能、制度創新和管理創新。
3．信息網絡技術的迅速發展使企業的知識管理成為可能
信息網絡技術提高了企業發現、提取、倉儲和傳輸信息、知識及資料的能力，它所創造的價值和效率已經遠遠超過傳統的以集中的方式吸收及分析的做法。通過先進的技術手段，可以保證企業員工擁有其所需要的知識、技術及信息，以便能夠及時地評估業務所面臨的問題和機會，并且藉此幫助員工了解不斷變化的市場、產業及客戶需求等。
4.全球經濟的五大潮流使知識和信息共享成為必然
這五大潮流是：
（1）知識的內容（如軟件產品）正在不斷增加。
（2）由于技術的更新，產品進入市場的時間縮短，產業調整和產品結構調整的速度加快，導致知識可用性的周期在不斷縮短。
（3）互聯網使世界聯系得更加密切，為大量信息提供了載體和連接的手段。
（4）激烈的競爭迫使企業精心策劃產品以及所必須的知識資產，以便在競爭中能夠占先。
（5）與過去相比，企業將更加重視利潤增長。由于在整個的生產與管理中加強了質量管理、調整了工作程序，許多公司步入了新的增長期。當然一個企業的增長應該主要歸功于技術和新知識的應用。
二、對知識管理的理解
1．關于知識管理的含義
美國國際信息技術服務咨詢機構ECsoft公司的彼得·多林頓說：“知識管理就是從有知識的人那里把知識傳給需要知識的人�！泵绹鴬W拉克爾公司（軟件）歐洲副總裁非利普·克勞福德提出了更簡單的定義：
“知識就是企業決策時需要的信息。”其實關于知識管理的含義現在基本上是一個開放性的定義。
在企業實踐中，我們可以簡單地把知識管理歸類為：人力資本（HumanCaPital）、結構性資本（StructuralCaPital）和顧客資本（CustomerCapital）三個方面。
�。�1）人力資本是指企業員工所具有的各種知識、技能、經驗和突破性思想。這種知識資本依附于個人，常以末編碼的形式存在。而這些知識往往就是企業價值實現和價值增長的重要基礎。知識管理的重要行為之一就是把這種未編碼的個體或隱含知識轉化為集體共享，將其進行闡述和編碼，使其清晰化和更具可操作性。
�。�2）結構性資本是企業的組織結構、制度規范、組織文化等。
�。�3）顧客性資本則是指市場營銷渠道、顧客忠誠、企業信譽等經營性資產。
人力資本、結構性資本和顧客資本三者相互作用，推動企業戰略發展和企業的市場價值不斷提高。
2．實證研究
1997年，英國石油公司（BritishPetroleum，BP）的首席執行官約翰·布朗（JohnBrowne）請格林斯領導一個項目，其任務是通過分享最好的做法、重復利用知識、提高組織的學習能力等手段，提高公司的業績水平。格林斯和他小組中的9名成員一起，在第一年里，對BP公司一些業務流程進行了調整，當年就節省了2000萬美元。1998年，他們更上一層樓，使公司的財務盈余增加了2．6億美元。他是怎樣做到這一點的？
在呆板的、分權管理的BP阿莫科公司，126個業務單位的負責人要與公司簽訂有關經營、環保及其它業績的“業績承包書”，之后就各自為政。在BP阿莫科公司，“業績承包書”具有誓言一般的嚴肅性，經理們將會竭盡全力確保實現他們的承諾。
格林斯認為要推動知識管理，第一個原則是從“周密籌劃你的試驗項目以便使其獲得成功”開始，然后物色那些有著艱巨目標、需要并且敢于請求幫助的經理人員，物色那些希望讓這些項目起作用的人，同時回避玩世不恭和溜須拍馬者。
格林斯的第二個原則是“同行協助”。他說：“如果你的問題問得非常具體，經理們會很高興地回答你”。
格林斯的第三個原則是：“戰后評論”。這是從美國陸軍的做法中借鑒來的，它指的是一邊做事一邊學習，利用短短的15分鐘時間詢問以下四個評估性問題：原本應該發生什么事情？實際上發生了什么事情？為什么會出現變化？我們能夠從中汲取什么教訓來指導實踐？“反思”的辦法則是指進行更為詳盡的事后剖析。
格林斯還認為，“在任何知識資產中，最重要的東西是與有關人員的聯系�！睘榇送ㄟ^兩種技術手段，實現員工共享知識和技術。其一是為了方便尋求專家幫助，他在內部網絡上建立了一個志愿性的內聯網“電話薄”，有1．2萬多名雇員（公司的雇員總人數為10萬名）已經把自己納入了“連接”中。另一個手段是一種新技術，可以用來召集電腦桌面電視會議、發送多媒體電子郵件、讓身處異地者實時共享‘白板’等。它的功能相當強大，能使委內瑞拉的某人透過虛擬方式坐到阿拉斯加的同事身旁。格林斯說，“虛擬團隊協作”是他工作中唯一需要付出昂貴代價的部分。這的確需要大量投入。
在1998年內，格林斯總共搞了15個能夠利用知識管理賺錢的項目，其中包括：幫助公司進入日本零售市場；縮短一個聚乙烯生產廠的停工期；對鹿特丹的一家煉油廠進行歇業檢修——即預定的停工休整。
格林斯幾乎沒有發明任何東西。BP阿莫科公司的這套“工具”活生生地證明了重復利用好的創意可以帶來數以億元計的價值。格林斯估計，BP阿莫科公司中有30到40個業務單位已經把知識管理的手段和概念融會貫通，還有更多業務單位正在迎頭趕上。有300多人自告奮勇成了兼職的知識管理經理。
三、知識共享的主要障礙
知識共享的主要障礙表現在：
1．觀念上的誤區。由于許多知識常常被最接近經營管理活動的員工所掌握，很多員工認為擁有這些信息或知識就能夠體現出個人的價值，如果把信息或知識拿出來與大家共享，那么自己就會由于失去信息或知識而使個人的價值降低。這種觀念的存在，使企業的信息或知識自然就不能共享，而是表現為“私人信息或知識”。
2.企業內部的利益格局很難打破。
3．互不兼容的計算機系統。
4.人在傳統工作環境中對知識共享的自然抵制。在這種環境中，為了維護自身利益而采取一種保守的做法是司空見慣的。要實現知識共享，必須營造一種有利于知識共享的工作環境。
5．知識管理費用昂貴。
知識是一種資產，但是知識資產的有效管理還需要其他資產的投入。有許多需要人力和財力的知識管理活動，其中包括：（1）知識獲取，如建立文檔并將其存入計算機系統；（2）通過編輯、包裝、整理文件增加知識價值；（3）加強知識分類法并將新的有用的知識分類；（4）發展信息技術的基礎設施以及知識分配的實際應用；（5）對員工進行知識生產、分配以及應用方面的教育。
盡管知識管理是昂貴的，但不進行知識管理的情況更糟。如果一個企業不了解其主要雇員所知道的東西，不能及時回答顧客提出的問題，在錯誤的理解上草率作出決定，那么，它將付出沉重的代價。正如那些試圖計算質量價值的企業計算不合格產品的損失一樣，如果我們想估計知識的價值，我們可以試著估計無知的代價。
四、行動計劃
人們的知識轉化為能力，能力轉化為商品，商品轉化為市場價值并實現其商業價值，這個過程不可能自發完成，需要有效的管理和組織運作。因此，企業知識管理最終取決于管理知識的能力和技能。知識管理為企業實現顯知識與隱知識共享提供了一條新的途徑。
1．知識管理的關鍵在于對人力資源的管理和開發
彼德·德魯克在《21世紀對管理挑戰》中提到，對知識人才的管理越來越需要采取市場營銷的辦法，這就意味著，出發點不再是管理者要什么，而是被管理者要什么，價值觀是什么，要達到的目標是什么。企業應該將信息和知識放在離使用者最近的地方，把存儲在知識中心的知識和信息，根據需要分散到各個營運中心。
知識管理中領導要更具有柔性的一面，這就要求企業的管理者們不僅具有管理技術和環境的才能，富于創新和主動精神，而且還要善于聽取他人建議，成為易于與員工交流的“人”。米勒在《美國精神》中說，公司的成功“取決于人的創造力，經理的首要任務就是創造一個良好的環境，使每個人都能最大限度地發揮聰明才智”。能否成為一個“team”式的企業，也是采取知識管理的眾多企業能否迅速發展的關鍵。
2．有效的知識管理需要人才和技術的結合
美國《商業周刊》最近在一篇關于人工智能的文章標題中聲稱，“會思考的電腦幾乎就在眼前……實現人工智能的目標近在咫尺”。事實上，今天那些希望有效管理知識的公司需要大量的人力資源。人類十分擅長某些活動，而電腦則適合從事另外的工作。人力可能過于昂貴和不穩定，但他們善于掌握某些知識技能。當我們試圖理解知識，在更大范圍內闡釋它，將它同其他形式的信息結合，或是綜合各種各樣非結構性的知識，人力是值得推薦的工具。另一方面，對于獲取、轉化和分配那些高度結構化、變化迅速的知識，計算機則長于人力。在這些方面，對于處理結構化程度低的文本或視覺知識，計算機是優于人力的。但是，當人們想獲得有關某一知識領域中情況進展的更為豐富全面的圖景時，大多數人仍然不相信計算機。
我們需要構建混合型的知識環境，使人力同機器互為補充。正如一個經驗豐富的生產商所意識到的那樣，我們建立的知識工廠中，要把說話的人和用計算機語言的機器結合在一起。
3．知識管理需要專門的管理人才
像勞動力和資本這樣的主要商業資源，對于知識管理起著實質性的支持作用。只有在公
司內部某個群體對其職責有了明確的認識之后，才能實現良好的知識管理。這一群體可能從事收集和分類知識，建立以知識為導向的技術基礎設施，或引導知識的應用等工作。
一些專業的服務型企業已經開展了正確的知識管理工作。麥肯西、安德森顧問公司、恩斯特＆揚、普賴斯·沃特豪斯，以及A·T柯尼等公司都設有“知識管理主管”�；萜談t在它的“產品運作部”中設立一個知識管理小組，并在其“計算機系統”的市場部設立了另外一個。
如果一個知識管理部門試圖控制所有知識，它可能會引起企業內部的不滿和憂慮。知識管理部門應該僅僅是為了方便其他部門而生產、分配和運用知識。而且，知識管理者的言談舉止不應該是別人覺得他們更“有學問”�；萜展疽晃恢R管理員認為扮演這樣一個角色最重要的是做到“謙遜”。
4．知識管理要有組織運作的支持
首先，知識管理具有高度的政策性。知識管理需要相應的策略作為保證，一旦知識與權力、金錢和成功聯系在一起，它也就同游說、陰謀以及秘密聯系起來了。如果在知識管理的初期沒有相應的策略支持，那么就可以判定該組織中不會產生什么有價值的東西。有些管理人會蔑視策略，然而聰明的知識管理人則會承認策略的重要性并有意開發策略。他們會宣傳知識的價值，充當擁有知識的人與利用知識的人之間的中介。他們會培養具有影響力的“點子領導”，使他們成為最初采用知識管理方法的人，并且最大限度地努力實施知識管理體系，從而更好地在組織中運用知識。
第二，組織結構要進行相應的和適應性的調整。傳統企業中的組織結構大多是金字塔式的層級管理結構，其缺點是信息傳遞速度緩慢眾真，工作效率較低，營銷環節多，管理難度大。在知識經濟時代，企業必須調整企業的組織管理機構。從企業內部來看，原有管理層次將逐漸減少，部分中間管理層的作用消失，中間“梗阻”現象逐漸減少，甚至消失。從企業外部來看，企業通過采取縮小規模、重組、外包，以及聘用顧問和雇傭短期勞動力的辦法來實現外部調整。美國喬治·華盛頓大學管理學教授威廉·哈拉爾在《無限的資源》一書中指出，世界各國的企業正在經歷以經濟為基礎的三大變革：一是增強協作；二是分權經營或非高度集中化；三是建設智能基礎設施。面對新的時代，所有的企業都將經歷從集中經營走向分權經營的逆轉歷史過程。
美國安永公司的知識管理組織結構非常有借鑒意義。安永公司認為，知識管理需要高級管理層的支持，同時它還認為知識管理需要一個框架，而且建立這樣的框架需要組織結構相應的調整，以適應和促進企業的知識管理。
在安永公司里，他們嘗試采用了業務處理和知識管理系統。這樣員工能夠很容易地獲取為戰略性的業務決策所必需的技術和知識，而且公司對這些系統也在不斷作出調整。安永公司為提高知識管理水平設立了以下的相關知識管理機構：
�。�1）知識中心。位于Clevelan、巴黎和新加坡業務知識中心（CBK），是安永公司的基本咨詢知識倉庫。這個業務知識中心從各種內外部資源獲取知識和信息，管理和維持多種知識倉庫并將這些知識通過不同的電子方式分發給公司的咨詢顧問和客戶。
�。�2）轉化中心。位于德克薩斯的LasCol-inas的業務轉化中心（CBT），主要負責開發。促進和支持所有的咨詢服務能力的方法、工具和技術。
（3）知識網絡。總的區域性的富有經驗的實踐者團隊可以在像供應鏈管理、客戶服務、產品開發以及共享服務等方面通過語音郵件和群件網絡來及時交流一些重要的關鍵知識和領先實踐。
�。�4）創新中心。位于波士頓的業務創新中心（CBI）的主要研究集中在業務變化領域。創新中心負責安排全年研究日程并提供一個安永公司倡導的主要是首席執行官和其他變化管理人員參加的討論，以應用領先經驗。
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