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淺談人力資源薪資體系的構建與管理
引言
薪資體系的構建和管理是企業(yè)微觀運作中最受關注的問題之一，是人力資源管理的核心內(nèi)容，而薪資體系設計是建立現(xiàn)代薪資管理制度的前提和重要組成部分。合理有效的薪資體系不但能有效激發(fā)員工的積極性與主動性，促進員工努力實現(xiàn)組織目標，提高組織的效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經(jīng)濟下吸引和保留住本文由一支素質(zhì)良好且有競爭力的員工隊伍。
1 概述
1.1 薪資的概念
狹義：是指個人獲得的工資、獎金及以金錢或?qū)嵨镄问街Ц兜膭趧踊貓蟆?/p>
廣義：包括經(jīng)濟性的報酬和非經(jīng)濟性的報酬。
經(jīng)濟性的報酬：工資、獎金、福利待遇和假期等，也叫貨幣薪資;非經(jīng)濟性的報酬：指個人對企業(yè)及對工作本身在心理上的一種感受，也叫非貨幣薪資。
1.2 薪資體系
薪資體系就是對職位本身的價值作出客觀評價后，根據(jù)這種評價結(jié)果賦予承擔這一職位的人與該職位的價值相當?shù)男劫Y這樣一種基本薪資決定制度。它真正意義上的同工同酬，真正的按勞分配體制，而且操作簡單，管理成本低，還能促進員工提高自身技能和能力。
2 薪資體系構建應遵循的原則
2.1 公平原則
包括外部公平和內(nèi)部公平。內(nèi)部公平性就是按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質(zhì)要求的不同，在薪資上合理體現(xiàn)不同層級、不同職系、不同崗位在企業(yè)中的價值差異。外部公平性就是保持企業(yè)在行業(yè)中薪資福利的競爭性，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。
Op/Ip=O0/I0
式中：Op：個體對自己所得到報酬的主觀感覺;Ip：個體對自己所作投入的主觀感覺;O0：個體對與之比較的他人所得報酬的主觀感覺;L0：個體對與之比較的他人所作投入的主觀感覺。
2.2 競爭原則
主要包括外部競爭和內(nèi)部競爭。
2.3 激勵原則
薪資以增強工資的激勵性為導向，通過動態(tài)工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發(fā)員工工作積極性;另外，應設計和開放不同薪資通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機會。與績效相掛鉤，獎勤罰懶。
行動=f(人·環(huán)境)
績效=f(能力·態(tài)度)經(jīng)濟原則
2.4 合法原則
符合相關法律法規(guī)以及企業(yè)制度。
2.5 簡潔原則
易于理解，勞資共贏，有效溝通;便于操作。薪資管理制度和薪資結(jié)構應當盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設計的初衷，從而按照企業(yè)的引導規(guī)范自己的行為，達成更好的工作效果。只有簡潔明了的制度流程操作性才會更強，有利于迅速推廣，同時也便于管理。
3 人力資源薪資管理的問題
3.1 薪資體系缺乏彈性，缺乏有效上升空間
對于中層崗位和骨干崗位，薪資變動和崗位變動基本還是通過談判形式獲得，薪資體系中沒有形成規(guī)范合理的上升空間，也基本上沒有形成有效的上升機制薪資定位人為化嚴重，這樣不能提供給員工一個有效的激勵預期，也不利于優(yōu)秀員工的保留薪資整體缺乏可發(fā)展性，薪資設計缺乏從戰(zhàn)略角度上的考慮，制定的薪資政策和制度難以體現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求薪資調(diào)整模式單一，且薪資調(diào)整缺乏透明度。
3.2 薪資結(jié)構不合理
薪資中的固定和浮動比例的設置不成系統(tǒng)，沒有根據(jù)業(yè)務特點的不同和部門職能特點的不同分別設置有效的固定和浮動比例，不能達到對員工的最大激勵效果。公司對核心管理人員的長期激勵機制尚不健全。偏重薪水，沒有充分發(fā)揮福利的激勵作用，同時薪資福利管理的規(guī)范性有待改進和提高。
3.3 薪資與績效沒有有效掛鉤
薪資沒有和績效考核結(jié)果掛鉤;或掛鉤力度太小。由于內(nèi)部不平衡，績效作用不明顯，激勵不到位。沒有有效地拉開距離，杠桿手段沒有發(fā)揮。薪資與績效的掛鉤方法不透明，導致大部分人員對薪資和績效的因果關系不清楚，實際上導致浮動工資部分的激勵性喪失。
4 如何進行薪資體系的構建和管理
4.1 薪資調(diào)查
在人力資源薪資體系的構建中，薪資的調(diào)查是其中的一個重要組成部分。它解決的主要問題是薪資的公平問題，即對外公平以及對內(nèi)公平問題，它是整個薪資體系構建的基礎，只有對薪資進行全面的、實事求是的調(diào)查，才能夠使得薪資體系的建立變得有的放矢，才能對企業(yè)的薪資激勵的根本問題進行解決，才能使薪資體系的構建變得有針對性和個性化。以下主要從三個方面來對薪資調(diào)查需要考慮的問題進行闡述：
4.1.1 企業(yè)薪資現(xiàn)狀調(diào)查
主要對科學的問卷方式進行利用，從薪資的三個方面出發(fā)，也就是自我公平、外部公平以及內(nèi)部公平等三個方面，對現(xiàn)在人力資源薪資體系中存在的主要問題以及形成問題的原因進行全面的了解。
4.1.2 進行薪資水平調(diào)查
進行薪資水平的調(diào)查的主要內(nèi)容是對地區(qū)以及同類行業(yè)的薪資情況、長效的激勵措施、獎金和福利狀況、不同級別和不同職位的薪資數(shù)據(jù)、不同的薪資結(jié)構對比以及薪資的增長情況等方面的資料進行全面的收集。
4.1.3 薪資影響因素調(diào)查
對影響薪資的外部原因進行全面綜合的考慮，比如人才供應狀況、行業(yè)競爭、行業(yè)額特點、通貨膨脹以及國家的宏觀經(jīng)濟。還需要全面了解薪資的內(nèi)部因素，如招聘難度、人才稀缺度、企業(yè)的發(fā)展階段、人員的素質(zhì)要求以及支付能力和盈利能力。
4.2 確定薪資原則和策略
薪資體系構建的前提是薪資策略以及原則的確定。在對企業(yè)當前薪資管理的狀況進行了解的基礎上，對薪資分配的原則和依據(jù)進行確定，并且以此為前提對企業(yè)的有關分配政策與策略進行確定，比如薪資的構成和各部分的比例、不同系列人員的收入差距以及不同層次人員的收入差距。
4.3 職位分析
薪資體系構建的一個基礎性的工作就是職位分析。主要步驟如下：將企業(yè)的人員分析。業(yè)務分析以及企業(yè)的經(jīng)營目標進行結(jié)合，將企業(yè)部門的職位以及職能的關系進行明確;接著對崗位職責進行調(diào)查和分析;最后一步是又人力資源管理部門、員工上級以及員工對職位的說明書的編寫進行完成。
4.4 崗位評價
崗位評級的主要作用是對企業(yè)薪資的內(nèi)部的公平性進行有效的解決。將企業(yè)的各個部門的重要性相比較，列出智能等級的序號。崗位評價的主要依據(jù)是崗位說明書，方式有很多種，每個企業(yè)可以根據(jù)不同的情況以及企業(yè)自身的條件，對合適自身條件的不同方式進行采用。
4.5 薪資類別的確定
以企業(yè)的未來發(fā)展的要求以及企業(yè)發(fā)展的實際情況為依據(jù)，對企業(yè)中不同的人員類型采用不同的薪資類別，比如：企業(yè)急需的人才可以對特聘工資制度進行采用，可以采用提成制用于營銷人員，可以采用崗位節(jié)能工資制度用于技術序列人員以及管理序列人員，采用年度營業(yè)相關的年薪制用于企業(yè)高層的管理者。
4.6 薪資結(jié)構設計
薪資的構成因素反映了企業(yè)關注內(nèi)容，因此采取不同的策略、關注不同的方面就會形成不同的薪資構成。構建合理的薪資體系，合理的薪資體系應該包括固定薪資和變動薪資，固定薪資包括固定工資和福利，變動薪資包括績效獎金、專項獎勵和長期激勵，如表1。
5 結(jié)語
薪資體系的設計對企業(yè)人才的保留、激勵、企業(yè)文化、乃至企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略都將產(chǎn)生重要影響。構建薪資體系，首先要對薪資的內(nèi)外均衡進行分析。就內(nèi)部公平而言，主要是確定員工的合理級別和按績效付酬;薪資的對外競爭力，則可以通過薪資調(diào)查資料來判斷。通常在確定薪資水平時要考慮三項因素：市場、企業(yè)、員工的崗位及其績效。因此，如何制定科學的薪資體系是企業(yè)管理者關注的焦點話題。薪資體系的構建必須根據(jù)企業(yè)的實際情況，并緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，系統(tǒng)全面科學的考慮各項因素，并及時根據(jù)實際情況進行修正和調(diào)整，才能充分發(fā)揮薪資的激勵和引導作用，為企業(yè)的生存和發(fā)展起到重要的制度保障作用。
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