淺談組織文化培訓體系的構建

淺談組織文化培訓體系的構建

　　摘要：優秀的組織之所以能夠不斷發展壯大，一個十分重要的原因就是它成功地創造了一種能夠使員工衷心認同的核心價值觀念，這種組織文化會影響人們的思維模式和行為模式。組織的領導者都希望自己的員工能夠產生組織公民行為，但并不是所有組織都能夠達到這樣的目標，組織文化的培訓體系對于組織文化的傳遞是很重要的。本文試圖探討如何構建優秀的組織文化培訓體系。

　　關鍵詞：組織文化;組織公民行為;培訓體系

　　組織文化的正確傳播對員工的行為具有很大的影響。當員工感覺組織的組織文化鼓勵或強調某種行為時，他們會更多表現出相應的行為;相反，當他們感覺到組織文化不鼓勵或者不強調某種行為時，他們則可能不會表現出某種行為。這種感覺就是一種解碼組織文化的過程，也是組織文化在引導員工的過程中體現出的效果。因此，為了提高組織文化的傳播效果，我們要追求對組織文化的正確編碼和解碼，具體表現為對組織文化培訓體系的構建。

　　一、組織文化培訓

　　對組織文化的培訓，與技能培訓有所不同，組織文化的培訓是一種思想上的引導，最好的效果是達到潤物細無聲的境界，因此光靠專業培訓和補習教育等僵化的培訓方式是不能起到良好效果的，反而會使文化培訓流于形式，單純的灌輸不能形成信息對稱甚至會產生逆反效果。越是正規的組織越重視培訓制度。培訓體系是動態平衡的體系，為實現一定的培訓目標，將培訓四要素(講師、學員、教材、環境)進行合理、有計劃、有系統的安排而形成的一種指導性活動。人們通常認為講師、學員、教材是培訓體系的三大核心工作內容。這里環境要素往往不受重視。

　　然而筆者認為，對于組織文化的傳承培訓，恰恰最應該重視的就是環境因素。文化是組織系統的軟實力，文化需要附著于制度之上，組織的各種制度構成了組織的環境，環境是文化的體現。只有將文化與制度結合起來，相互滲透、相互促進，軟硬兼施，剛柔并濟，才能形成獨特的組織環境，利用環境對人的影響，將組織治理到極致。優秀的組織文化培訓制度是通過創造一種符合組織及員工價值理念的組織氛圍，在此基礎上形成一系列的執行制度，通過執行制度傳遞組織文化，這樣嵌入組織文化的制度，才能夠真正起到時刻培訓員工的效果，同時又進一步渲染了組織氛圍。如果對組織文化的培訓通過硬性的培訓方式制度化，就等于將理念和實際分離開，容易造成理念和實際脫離，各自發展卻無法融合的情況;或者組織文化得不到更新發展與應用，慢慢變成高高在上的空想，而失去其原本設定的作用。因此本文所倡導的的培訓制度不僅僅是對目標結果的培訓，更重要的是傾向于行為過程的培訓。

　　二、組織文化培訓與組織公民行為

　　組織文化的類型大致可以按五種要素取向分類，分別為人本與創新取向、敬業與奉獻取向、保守與權威取向、成本與績效取向、規范與安定取向。有研究顯示，不同取向的組織文化對不同層面的組織公民行為有不同的引導作用，其中人本與創新取向的組織文化對組織公民行為的引導作用最強。不同年齡和不同組織類型的員工，員工的組織公民行為有顯著差異，但是在性別和教育水平方面沒有差異。而組織文化培訓在組織引導員工組織公民行為的過程中起到了明顯正向作用。

　　三、構建文化培訓體系的建議

　　(1)明確組織的核心價值觀

　　柔軟的文化，是讓員工長久跟隨組織的有力武器;堅如磐石的制度，能約束員工的工作態度和行為。在組織里，領導者的權力很重要，制度的威力也很重要，但是比權力和制度更重要、更有威力的是企業的核心價值觀。組織的核心價值觀是對團隊最有感召力、約束力和推動力的工具。優秀的核心價值觀一定是從最根本的人心出發的，是關懷人。每個人都有自己的組織文化預期，而這種預期里一定是不會脫離人的五種需要的，即生理、安全、社交、尊嚴、自我實現。因此不同類型的組織對核心價值觀的界定，也不應該脫離這五種需求。

　　(2)充滿關懷的入職培訓

　　在強調過組織的核心價值觀后，一定要把入職培訓放在第一位來說，因為入職培訓實在太重要了，每一個新員工都在入職培訓中得到很多東西，每個員工的工作都會受到入職培訓的深刻影響，而如果做好這一環節，組織將獲得的更多。一般入職培訓會持續1周左右。

　　調查顯示，如果新員工入職一年內跳槽，其離職原因90%與組織的環境以及人際關系有關，而最容易讓員工產生孤獨感，影響其忠誠度的環節就在新員工入職的階段。心理研究證明，當人們面臨一個陌生的環境或者加入一個陌生的群體，往往會很自然地產生一些困惑和焦慮心理，這是人自我保護的本能反應。新人入職，有一段人人必經，且刻骨銘心的心路歷程，職業心理學稱之為“新人孤獨期”。“新人孤獨期”的時間一般在3個月。適應快的人，一個月就能過去;適應慢的人，或許需要6個月時間才能過去。但是如果一個人在一個群體中長期處于這種心理狀態之下，就會影響到角色的轉變和自我的發展。有一些新人，在經過“新人孤獨期”的時候，受到來自心靈的阻礙和創傷，使自己的職業生涯就此擱淺，其中不乏才華橫溢、技能超群的可造之才。所謂優秀人才難留住，其重要原因之一，就是“新人孤獨期”的滯延和變異。因此，組織有必要幫助員工調整心理狀態，縮短其適應期，盡快地進入角色。

　　其實入職培訓所介紹的業務流程和一些制度不是最重要的，最重要的是通過入職培訓，讓員工感受到組織的誠意與關懷，盡快消除孤獨感，產生歸屬感，進入工作角色，融入大集體。在這個過程中，領導和培訓師給員工傳遞的暗示至關重要，比如安排培訓的新員工一起吃飯，互相熟悉，公開電話號，主動關懷員工等等。在這些環節可以讓員工真正感受到企業的文化，而不是冰冷冷的文字，親身體驗總是好過長篇說教。經過入職培訓，員工獲得最多的其實是心理上的暗示，一為“我是經過培訓的正式員工，我了解這個組織，對它的運作過程也心里有數”;二為“我了解這個組織的愿景，我感受到了組織的文化，以后的工作我更加有底氣也更有希望”。這種熏陶會讓員工的一些行為受到鼓勵或抑制，而這種價值取向的形成，是受組織文化的影響。

　　(3)領導帶頭在崗培訓

　　在工作中，領導對于下屬有一個言傳身教的榜樣作用。因此，雖然在崗培訓有很多方式，比如各種碰頭會、聯誼會、談心會，但是對于組織文化的在崗培訓其實是時時刻刻的，而且要由領導帶頭，上行下效即是如此。

　　從新員工經過培訓后的正式入崗開始就不能忽視。領導一定要給予新員工優待，親切對待新員工，告訴新員工一些注意事項，使新員工盡快熟悉環境，比如與新員工一起用餐，開溝通會，給員工介紹其他領導和員工等等。領導熱情接待新員工，能給員工信心，也讓其他員工重視新員工，更快地接受員工。新員工入崗后的一周內，都應該對新員工多給予關注，叮囑員工的直屬領導在業務和生活上關心新員工，并隨時向新員工了解情況。新員工在這幾天受到的“禮遇”至少可以激勵他們充滿激情地工作一個月，而經歷過這一個月，新人也就習慣了，能夠融入團隊。

　　(4)略高于預期的薪資福利待遇

　　組織都希望自己的員工是勤勞并且努力的，如果讓員工愿意并且更容易產生組織公民行為，那么僅僅有精神上的鼓勵是不夠的，在物質待遇上一定要體現出與其相應的正向激勵，使員工的基本需求得到滿足，并對組織的未來及愿景充滿希望。而薪資和福利在什么程度是恰到好處的呢?如果是一刀切，大家都一樣，雖然會使人際關系和環境都和諧，但是起不到激勵的效果，最好的激勵機制是組織給予員工的福利待遇比他預期的高一點，而業績的鼓勵是分層級的，這樣的物質激勵機制才會讓員工相信他們有更好的未來。

　　(5)鼓勵創新的輪崗培訓

　　薪資待遇再好，領導在崗培訓再令人振奮，一直做一樣工作，也會讓員工感覺到倦怠，這樣容易喪失積極的動力，更容易造成“各掃門前雪”的情況，而苦心經營的積極向上的環境就會被破壞，因此，輪崗培訓是很必要的，是否掌握自己部門的所有業務，也應該成為考核晉升的一個標準。

　　讓人員流動起來，也就是讓組織活動起來。每一次輪崗，都會使員工從另外一個角度理解組織，也會讓員工處于不斷學習的狀態，并且承諾本部門領導不會“空降”對于員工是非常重要的，這會使他們的動力更加充沛。不斷給員工希望并且不打破它，才會讓員工相信組織。而當一個員工去新的崗位的時候，往往會發現很多一直在崗工作員工不能發現的問題，這時候則應該鼓勵員工表達意見，在例會上讓大家對意見進行討論，如何可行且被其他員工認同，則制定為制度，這樣的制度一定是體現組織文化的，也一定是員工樂于遵守的，這樣的制度才不會失效。通過輪崗使員工不斷加深對組織各部門工作的了解，會加深員工對組織的感情，增強組織的協作能力，也使得組織獲得更多擁有綜合能力的員工。

　　(6)制定堅強有力且可行的制度

　　如果做到上述幾步，那么組織中的制度應該大部分都被員工認可，因為很多制度產生自他們自身且在不斷創新。那么在這樣組織中，制度是否起到應有的作用?一些團隊開始的時候很優秀，成員也夠積極。但發展過程中管理者就會發現，團隊的辦事效率不如從前，成員的積極性也有所下降。為什么?制度失效。在很多組織，領導獨大的現象并不少見，如果領導不能以身作則，甚至主動破壞制度而無法約束的話，組織終會淪為人治。那么我們倡導的組織文化就更無從談起了。所以，根本制度要硬，要清晰明朗，要把領導的權力關在籠子里，保障領導行使正規權力，約束領導的不正當行為。

　　我們在期望員工的組織公民行為的時候，一定要讓員工覺得自己確實是組織的公民，自己的權力是得到保障的，通過什么來保障?通過優秀的組織文化，通過一視同仁的制度。

　　參考文獻：

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