家族企業治理的創新與發展

家族企業治理的創新與發展

【摘要】要治理好家族企業，需要做出如下努力：(1)推進制度創新；(2)引進職業經理人；(3)傳承優秀的企業文化；(4)熟悉到西方先進治理思想對企業發展的重要意義。
　　【關鍵詞】家族企業 治理 制度創新 企業文化
　　
　　我國內地有150萬家民營企業，其中80%以上屬于家族企業。而在世界范圍內，家族企業的比例也高達65%~80%，在美國，90%的企業是家族企業，雇用了50%以上的勞動力，在世界500強中的美國企業，其中有35%是家族企業。在華人中，華人首富李嘉誠的長江實業、和記黃埔、長江基建等，總市值達到5000億港元，也是家族企業。劉氏家族控制的希看團體，也是內地民營企業的龍頭。如何治理好家族企業?需要做出如下努力。
　　
　　一、推進制度創新
　　
　　家族企業制度創新主要包括資本社會化、治理專業化、公司治理結構規范化。良好的公司治理結構能夠有效利用制度安排的互補性，選擇一種降低代理本錢的機制，控制代理風險。這樣既能保證經營治理層擁有足夠的經營權，使企業能夠在瞬息萬變的市場活動中及時把握商機，又不致使出資人失往對財產的終極控制，雙方各得其所，但關鍵是如何在出資人和經理人之間找到一種平衡機制。
　　家族企業要克服家長制的弊端，從人格化的社會網絡交易轉向非人格化的制度***易，推進制度創新。首先，要加大產權制度的改革力度，有效地融合社會資本，實現資本的社會化；其次，要鑒戒國外大企業的治理經驗，實行專業化治理，正確對待職業經理人，激勵和發揮他們的才干；第三，要積極規范治理結構，引進現代治理理念和專業治理技術。
　　傳統家族企業的治理結構與現代市場經濟體系具有尖銳的矛盾。家族企業治理結構不是建立在貿易原則的基礎上，其組織行為不是依據市場原則，而是依據倫理規范；維系企業生存和發展的不是利益關系，而是個人之間的情感和血緣關系。在這種治理結構下，就輕易形成“家長”的實際治理素質與現代治理者角色需求的矛盾。因此，家族企業要在堅持現代公司法人治理結構的條件下，結合家族企業的實際情況，引進現代企業治理制度，建立規范的法人治理結構，這是家庭企業制度創新的重要內容。
　　
　　二、引進職業經理人
　　
　　傳統的家族制治理是制約民營企業做大做強的“瓶頸”。傳統的家族制治理在企業創業初期是比較有效和實用的治理方式。但在企業具備一定規模后，在向國際化、團體化、規范化方向發展的過程中，就暴露出諸多局限和不足。這時，家族企業必須引進職業經理人，推行職業化治理，將所有權與經營權適度分離，賦予經理人一定的經營權，并建立相應的經理人激勵約束機制，這是家族企業轉型的必要手段。一見鐘情，互相猜疑，不歡而散，被人們稱為國內職業經理人的三步曲。話雖尖刻，但卻是現實的寫照。解決題目的根本出路是中國要形成職業經理進階層，他們不僅擁有扎實的專業知識，豐富的治理經驗，更重要的是他們要有敬業精神，要有忠誠心，具有讓人信賴的職業操守。因此，我國職業經理人應提升自己的成熟度，除了加強自身的專業修養外，尤其要嚴格遵守契約規則，不能在利益的驅動下失往心態平衡，進而產生“敗德行為”，侵犯出資人或其他利益相關者的權益。
　　更重要的是，要完善職業經理人的激勵約束機制。從我國目前家庭企業的現狀看，普遍缺乏激勵約束機制。按照現代人力資本理論，職業經理人應屬于人力資本范疇，出資人應正確看待財務資本和人力資本的價值，尤其不能低估甚至忽視人力資本的價值。另外，根據需求層次理論，職業經理人屬于需求層次較高的人群，他們很看重個人獲得的尊重與權力。所以，為了謀求企業的長遠發展，要為職業經理人創造良好的工作環境和條件，充分承認職業經理人的社會地位，滿足他們自我實現的需求。這就要求在激勵機制的設計上，不僅要有薪金、獎金等方式，還應有股票期權等方式，從而將職業經理人的個人命運與企業的長遠發展聯系在一起。同時，要從經濟利益、法律責任等方面設計多元的約束機制，規范職業經理人的行為，保護出資人的利益。 　　三、傳承優秀的企業文化
　　
　　民營企業主不僅傳承所有權，而且要傳承企業文化。美國治理學家彼德·德魯克曾說，治理是以文化為轉移的，并且受其社會的價值觀、傳統與習俗的支配。說到底，就是家族文化和家族價值精神的傳承。
　　企業文化本身建立并不是短期的，它隨著企業的發展而緩慢的形成，它的形本錢身就凝聚了領導者的文化和組織的文化，它是優于領導者的文化，同時形成了集體式的同一價值觀，所以領導者的改變只能是在整體的企業文化模式存在的基礎上，得以創新；企業文化具有沉淀作用，領導者的價值觀、治理風格、行為規范、文化的價值取向不可能改變其主流部分。企業家是企業文化的主要締造者，其個人的價值觀決定了企業文化的成型與培育。企業家要對企業文化不斷傳承與發展，不能由于一個企業更換領導人，優秀的企業文化也隨之消失。
　　
　　四、彼得·杜拉克家族企業理論的啟示
　　
　　彼得·杜拉克，美國著名治理學家，現代治理學理論的奠基人，被治理學界尊稱為“現代治理之父”。杜拉克對家族企業治理有其獨到的見解。他以為，就企業的所有功能性工作來講，一般企業與家族企業之間沒有任何不同，但在治理方面家族企業卻要嚴格遵守特別的原則：一是家族成員一般不宜在本企業工作；二是非家族企業成員出任高級職位；三是非家族專業人士身居要職；四是讓外聘治理人享有“主人感”；五是找好仲裁者。前三點一目了然，無須多解釋。第四點，讓外人享有主人感，是指家族企業通過實行優先認股制度和贈予企業股票期權等激勵措施，使外聘的治理職員，特別是高層專業人士能與家族成員同享金錢上的認可和地位上的認同。這對于家族企業中的外聘職員具有非常重要的意義。第五點，找好仲裁者，是指將企業治理的繼續題目，交給一個即非家族成員也不是企業一員的外來者來解決，以此避免治理層在繼續題目上碰到的麻煩——甚至是導致***的后果。這五點原則是杜拉克在廣泛的實例調查與研究中總結出來的。杜邦公司、萊維—施特勞斯公司以及羅思柴爾德家族的成功也充分證實了大師的睿智。在我國，有越來越多的人熟悉到西方先進治理思想對企業發展的重要意義，很多企業也正努力與其接軌。但不可否認，在某些方面“拿來”的過程中，也碰到了矛盾，其中家族企業的題目最為突出。
　　總之，家族企業要發展，搞好治理意義非同平常。
　　
　　參考文獻：
　　[1]馬林.家族企業的創新治理.經濟研究，2004，(3).

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