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家族企業(yè)治理模式的選擇
摘要：改革開放以來，我國盡大部分私營企業(yè)都是靠家族化治理發(fā)展起來的，它們的治理大多取得過高效率并且有的還在繼續(xù)創(chuàng)造著高效率。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展初具規(guī)模時(shí),傳統(tǒng)的家族式治理出現(xiàn)了危機(jī)，于是人們對傳統(tǒng)的家族式治理提出了質(zhì)疑,在發(fā)展的戰(zhàn)略選擇上人們各持己見。筆者以為，在治理模式的選擇上應(yīng)該具體情況具體分析，針對不同的企業(yè)或同一企業(yè)的不同發(fā)展階段做出相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇�！ ￡P(guān)鍵詞：家族企業(yè)；家族式治理；現(xiàn)代企業(yè)制度家族企業(yè)是我國民營企業(yè)中不可忽視的一股氣力。大多數(shù)中小型私營公司是在家族企業(yè)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。據(jù)調(diào)查，目前全國實(shí)行“家族化”治理的民營企業(yè)，約占總數(shù)的70%，在這種企業(yè)里，近40%的治理職員是家族或準(zhǔn)家族成員，而且基本上都占據(jù)著企業(yè)的重要崗位，控制著決策、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、經(jīng)銷等活動。家族企業(yè)具有頑強(qiáng)的生命力和競爭力，尤其在經(jīng)營的早期規(guī)模較小的階段大多取得了輝煌的成就，但是一旦步進(jìn)正軌，企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大后，治理水平經(jīng)常跟不上公司發(fā)展的步伐，嚴(yán)重制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，有的甚至慘遭淘汰�，F(xiàn)實(shí)的發(fā)展對原本效果很好的經(jīng)營治理模式提出了挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)家們盡快做出回應(yīng)，針對不同的企業(yè)或同一企業(yè)的不同發(fā)展階段來采取切實(shí)可行的措施。
一、家族式治理的上風(fēng)
家族企業(yè)是與公眾企業(yè)相對應(yīng)的概念，目前沒有一個精確的定義。一般來講，凡由有親緣關(guān)系家庭“群”中的成員參與、并由這個成員群實(shí)際控制著企業(yè)的經(jīng)營的企業(yè)都可以稱之為家族企業(yè)。因此，家族企業(yè)并不僅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、姐妹、甥舅、翁婿以及表親關(guān)系等在內(nèi)共同經(jīng)營的企業(yè)。家族企業(yè)在世界范圍內(nèi)是廣泛存在的，在東亞地區(qū)的發(fā)展更是引人注目。在我國，改革開放以來，盡大多數(shù)私營企業(yè)都是靠家族化治理這條道路發(fā)展來的，目前在國民經(jīng)濟(jì)中的地位舉足輕重。家族企業(yè)作為一種組織形態(tài)能夠在世界范圍內(nèi)廣泛存在，肯定是與其適應(yīng)特定外部環(huán)境的自身上風(fēng)密不可分的。其上風(fēng)主要表現(xiàn)為：
首先，交易本錢低。家族化是創(chuàng)業(yè)的好模式，其最大優(yōu)點(diǎn)是內(nèi)部本錢低。家庭內(nèi)部是一種尊卑貴賤、長幼親疏的自然倫理信用關(guān)系，這種關(guān)系又在企業(yè)當(dāng)中得以延續(xù)和放大，以血緣為中心的同族人目標(biāo)一致，彼此忠誠，以企業(yè)整體利益為重，凝聚力極強(qiáng)，為家庭這個命運(yùn)共同體甚至可以犧牲個人。這樣企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)視和激勵機(jī)制與公眾企業(yè)相比而言就可以大大簡化，也就意味著本錢的節(jié)約與效率的進(jìn)步。在我國當(dāng)前市場體制不健全、法制不完備以及信仰和信用等社會資本薄弱的客觀條件下，家族企業(yè)經(jīng)營治理模式的這一優(yōu)點(diǎn)更為突出。
其次，經(jīng)營靈活，命令傳達(dá)快。家族化的另一個優(yōu)點(diǎn)在于靈活機(jī)變。“家長”往往歷經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)，親手創(chuàng)業(yè)，具備豐富的閱歷和敏銳的洞察力，他們決策是基于個人經(jīng)驗(yàn)和直覺，因此決策迅捷。再者，家族企業(yè)高度集權(quán)，組織結(jié)構(gòu)簡單，一般沒有龐大的金字塔式的結(jié)構(gòu)，規(guī)范程序低，正式規(guī)章少，沒有機(jī)構(gòu)流程，有利于命令的迅速傳達(dá)和決策的貫徹執(zhí)行。這都有利于企業(yè)在激烈的市場競爭中捉住稍縱即逝的機(jī)會從而取得競爭上風(fēng)。
再次，受“家文化”的影響，家族企業(yè)團(tuán)隊(duì)意識極強(qiáng)�！敖�(jīng)濟(jì)無法脫離文化的背景”,家族企業(yè)的經(jīng)營治理無疑深受“家文化”的影響，并且東方文化中“家文化”觀念要比西方文化中“家文化”觀念濃厚得多。在我國，“打虎親兄弟，上陣父子兵”就體現(xiàn)了這一點(diǎn)，這種文化傳統(tǒng)與社會生產(chǎn)力、市場體制以及法制環(huán)境等因素結(jié)合起來顯得更為強(qiáng)烈。另外，由于“家”本身就是一個團(tuán)隊(duì)，家庭成員相依相扶、相互學(xué)習(xí)又是一個“好家庭”的碼條件，所以在家族式企業(yè)中易于培植團(tuán)隊(duì)精神。
二、企業(yè)發(fā)展壯大后家族式治理的弊端
企業(yè)在其發(fā)展的過程中逐漸形成了自己特有的經(jīng)營治理方法，這些方法有利有弊，在不同的時(shí)期作用也不同。隨著企業(yè)的成長,如同幼兒向兒童過渡一樣,它有了自己的規(guī)模、自己的結(jié)構(gòu)、自己的產(chǎn)品等,企業(yè)原來治理模式的上風(fēng)就不再明顯，一些特征甚至成為阻礙企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的羈絆。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
第一，業(yè)主個人產(chǎn)權(quán)。大多數(shù)家族企業(yè)是以個人產(chǎn)權(quán)或家族產(chǎn)權(quán)為主體的業(yè)主個人產(chǎn)權(quán)，所有者、經(jīng)營者、治理者、生產(chǎn)者三位一體或四位一體。在產(chǎn)權(quán)回屬上，大多數(shù)家族企業(yè)沒有完全界定清楚，以為是大家一塊兒創(chuàng)業(yè)、一塊兒所有，一旦在利益分配、權(quán)利回屬等方面有了矛盾往往由于產(chǎn)權(quán)題目而鬧上法庭。這種“內(nèi)訌”輕者會影響企業(yè)的團(tuán)結(jié)、造成效率低下，重者會引起企業(yè)的解體、成為企業(yè)崩潰的導(dǎo)火索。
第二，以親友為主體、親情為紐帶的治理結(jié)構(gòu)。這種治理結(jié)構(gòu)下業(yè)主個人控制一切，沒有更多的治理層次，這隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大將越來越輕易導(dǎo)致低效率。我們知道，治理幅度的選擇是具備一定要求的，幅度過大或過小都是不利于有效治理的。例如，英國著名的顧問林德爾·厄威克發(fā)現(xiàn)，“對所有的上級治理職員來說，理想的下屬是4人”，而“在組織的最低層次，下屬的責(zé)任是要完成任務(wù)而不是治理他人，這時(shí)人數(shù)可以是8—12人”。我國的家族式企業(yè)大多層次較少而治理幅度太寬，同時(shí)治理者治理大型公司的經(jīng)驗(yàn)、能力、水平不足，進(jìn)而影響了企業(yè)經(jīng)營治理效果的進(jìn)步。
第三，獨(dú)裁體制。家族企業(yè)的治理決策大多是業(yè)主個人說了算，并由業(yè)主承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。在公司經(jīng)營初期，這種決策機(jī)制有助于同一領(lǐng)導(dǎo)，并迅速采取措施具有一定的上風(fēng)，但當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大后這種決策機(jī)制很可能會形成一種“獨(dú)裁體制”，并導(dǎo)致決策失誤，為公司帶來損失，這種責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)由業(yè)主一人承擔(dān)無疑會給家族帶來更大風(fēng)險(xiǎn)；而其他員工或外聘職員僅僅是被動工作，甚至可以對自己的失誤不負(fù)任何責(zé)任，這樣下往公司的發(fā)展效果可想而知。
第四，企業(yè)行為易受短期行為與投機(jī)心理干擾。家族企業(yè)的經(jīng)營者為了家族中各個成員間利益的均衡，經(jīng)常會選擇一些大家都看得到的，行之有效的項(xiàng)目往經(jīng)營，有時(shí)會因此導(dǎo)致經(jīng)營者的短期行為與投機(jī)心理。一旦家族企業(yè)規(guī)模大了，稍有不慎這種短期行為與投機(jī)心理就會給家族企業(yè)帶來致命的傷害。
三、走出困境的選擇
一些家族企業(yè)發(fā)展到這種地步，也就面臨一種戰(zhàn)略選擇，選擇是多樣化的，但目的只有一個，那就是把公司經(jīng)營治理好，取得更大的收益。面對選擇，筆者以為我們應(yīng)該拋棄那種“非此即彼”的極端思維方式，針對不同的企業(yè)、同一企業(yè)的不同發(fā)展階段做出切實(shí)有效的選擇。
1． 維持戰(zhàn)略。
對于數(shù)目龐大的處于成長初期的中小型家族企業(yè)來講，他們不僅規(guī)模小而且大多處于由誕生期向?qū)W步期的過度階段，傳統(tǒng)的家族治理模式仍然是一種適合企業(yè)發(fā)展的最具競爭力和生命力的方式。一方面，中小企業(yè)在其發(fā)展的初期面對著資金、信用以及人才等方面的自身困難；另一方面，面臨著我國當(dāng)前市場體制不健全、法制不完備、信用等社會資本薄弱等客觀困難，只有家族治理模式才能以最小的本錢、最高的效率來解決這些題目。當(dāng)前市場競爭激烈、企業(yè)成長速度很快,一些中小型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)者手中出現(xiàn)了危機(jī)，但這并非傳統(tǒng)的家族化治理模式本身所造成的，而是由于創(chuàng)業(yè)者本身文化素質(zhì)低下，經(jīng)營治理能力有限等因素導(dǎo)致的。解決的方法應(yīng)該是加強(qiáng)企業(yè)家的治理教育，進(jìn)步創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)營治理能力。
2． 折衷戰(zhàn)略。
鑒于我國的市場和法制環(huán)境、文化傳統(tǒng)、以及家族企業(yè)的貢獻(xiàn)和發(fā)展階段等主客觀條件，一部分大中企業(yè)完全走出家族制未必是有效可行的選擇。而著名企業(yè)史學(xué)家艾爾弗雷德·錢德勒(1987)提出的第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度,應(yīng)該是現(xiàn)階段大中型家族企業(yè)變革的藍(lán)本。
所謂第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度,是指家族(或業(yè)主)仍然相對(或盡對)地控股,業(yè)主及部分家族成員仍參與企業(yè)的高層治理,在相當(dāng)程度上,家族仍把握了企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)。但是,企業(yè)中很大部分中高層經(jīng)理職員,甚至總經(jīng)理都是非家族成員,基本實(shí)現(xiàn)了社會化,企業(yè)成為家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共同治理的現(xiàn)代企業(yè)。要達(dá)到第二形態(tài)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,家族企業(yè)必須對現(xiàn)有產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)、組織方式、文化理念等各層面進(jìn)行變革。主要措施包括:第一,全面打破家族產(chǎn)權(quán)“一股獨(dú)占”的封閉結(jié)構(gòu),通過吸收社會資本和產(chǎn)權(quán)活動形成公道的股權(quán)結(jié)構(gòu)。浙江一些民營企業(yè),在這方面邁出了很大的步伐,比如溫州正泰團(tuán)體所轄的兩家股份有限公司,股東均有幾十人,股份多的有數(shù)百萬元,少的也有數(shù)萬元。第二,按照公平、公正的原則聘用干部,終極形成以非家族成員為主的科層體系。按照公平競爭原則,能力較低的家族成員要將職位轉(zhuǎn)移給優(yōu)秀的社會經(jīng)理人。第三,完善以董事會為核心的公司治理機(jī)制。第四,重構(gòu)企業(yè)文化。文化重構(gòu)的實(shí)質(zhì)是拋棄傳統(tǒng)家族倫理中非理性的血緣、親緣觀念,建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的業(yè)緣、事緣理念。
3． 放棄戰(zhàn)略。
對一些擬上市和已上市的家族企業(yè),要區(qū)別于一般企業(yè),吸取東亞家族公司的教訓(xùn),加快制度創(chuàng)新,拋棄家族制度,建立兩權(quán)完全分離的現(xiàn)代公司制度,使之成為典型意義上的公眾公司。這是一種徹底的改變方式，將家族化治理變?yōu)楣局啤⒐煞葜�，不停留在“一言堂”的階段，進(jìn)進(jìn)群體決策的階段。聘用更多的家族外成員，讓受過良好教育和培訓(xùn)又有真才實(shí)學(xué)的優(yōu)秀企業(yè)家成為公司的經(jīng)理層。我們應(yīng)充分熟悉到當(dāng)前過渡階段的長期性、復(fù)雜性。政府也應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對這類企業(yè)的經(jīng)營監(jiān)管和交易監(jiān)管,強(qiáng)化強(qiáng)制性信息表露制度,完善保護(hù)包括小股東在內(nèi)的投資者權(quán)利的法律和司法制度。
以上分析表明，面臨危機(jī)的家族企業(yè)在治理模式的選擇上不應(yīng)盲目攀比或迷信所謂的“現(xiàn)代治理方式和技術(shù)”，在充分分析企業(yè)自身特征和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上選擇符合自己實(shí)際情況的發(fā)展戰(zhàn)略才是明智的選擇。由于目的只有一個，那就是把公司經(jīng)營治理好，取得更大的收益。
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