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基于平衡記分卡的企業(yè)績效治理思考
摘要 平衡計分卡的發(fā)展，已演化為企業(yè)組織充分利用其潛能的一種戰(zhàn)略性治理系統(tǒng)和有力的溝通工具。通過將績效治理和戰(zhàn)略實施相結(jié)合，平衡計分卡幫助組織克服了兩個基本題目：有效地評價企業(yè)組織的績效和實施戰(zhàn)略。平衡計分卡只是理念性的指導，企業(yè)要成功實施平衡記分卡，還需要有戰(zhàn)略、組織機制、執(zhí)行、信息平臺等諸多因素的支持。平衡計分卡作為一種先進而有效的治理理念，能夠幫助企業(yè)將抽象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成清楚的邏輯關(guān)系，促進組織戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。以它為框架還可根據(jù)組織的戰(zhàn)略整合，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、內(nèi)部流程再造及各種具體治理項目的實施，力求最大限度地利用組織的有形、無形資產(chǎn)，不斷進步組織的整體績效水平，獲得持久的競爭力。關(guān)鍵詞 平衡記分卡；企業(yè)戰(zhàn)略；績效治理
一、引言
隨著經(jīng)濟全球化進程的加快和信息技術(shù)的高速發(fā)展，世界各國的企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國外市場競爭。很多企業(yè)都在探索進步生產(chǎn)力和改善組織績效的有效途徑。他們利用組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、裁員、組織扁平化、組織分散化等組織變革方式，進步自己的競爭能力和適應能力。事實上，上述組織結(jié)構(gòu)調(diào)整措施能夠減少本錢，卻并不一定能改善績效。而傳統(tǒng)的財務性評價指標也不能夠全面地反映組織的績效，只注重財務指標所導致的對短期結(jié)果的過分關(guān)注，常以犧牲企業(yè)的長期價值為代價，這種做法已越來越不適應當今的經(jīng)營環(huán)境；不利于組織的長遠發(fā)展。企業(yè)需要的是一種可以平衡財務指標的精確性、完整性和未來績效動因的方法，而平衡記分卡(BSC)的誕生則解決了治理界的一道困難。平衡記分卡的作用在于它對企業(yè)的實際運營能夠起到實實在在的幫助，企業(yè)在各個部分運用平衡記分卡進行治理，將各部分的業(yè)務戰(zhàn)略與流程治理實現(xiàn)了有效地對接，并以此來推導各部分的考核指標，有效地解決了戰(zhàn)略執(zhí)行錯位的題目。
二、企業(yè)實施平衡計分卡應考慮的題目
固然平衡計分卡已經(jīng)具有一定的普遍性與實際效果，但在我國企業(yè)想成功地實施平衡計分卡仍布滿挑戰(zhàn)，需要投進相當大的本錢與力度。結(jié)合我國部分企業(yè)實踐的經(jīng)驗與教訓，在實施平衡計分卡過程中，下面幾個方面應引起企業(yè)重視：
1、建立的平衡計分卡體系要符合企業(yè)實際。BSC體系的建立涉及到企業(yè)的各個部分，它將企業(yè)、各部分、個人的積極性聯(lián)系起來達到一個共同的目標。然而，不同的企業(yè)有不同的背景和戰(zhàn)略任務，所以BSC之間在四個層面的目標及其衡量指標上也就各不相同。即使目標相同，其衡量指標也可以不一樣。只有將平衡計分卡的原理與企業(yè)的具體情況相結(jié)合，才能發(fā)揮平衡計分卡的功效，不能簡單地模仿其他企業(yè)已經(jīng)開發(fā)完成的平衡計分卡。所以，建立BSC體系時，必須在企業(yè)內(nèi)外進行溝通和聯(lián)系，開發(fā)出具有自身特色的、符合企業(yè)實際的平衡計分卡。平衡計分卡是一個包羅萬象的母板，任何組織要應用它，都必須針對組織自身的情況，量身定做。
2、用IT系統(tǒng)輔助平衡計分卡。平衡計分卡對于企業(yè)進步業(yè)績是個非常有用的工具，但是有一點需要留意，關(guān)鍵指標考評數(shù)據(jù)的采集和績效工資的計算，將帶給考評領導小組非常大的工作量，甚至將影響員工的日常工作。為了解決這一題目。企業(yè)在實施BSC過程中，可以考慮使用符合中國國情、為中國企業(yè)開發(fā)的eBSC電子系統(tǒng)，該系統(tǒng)是基于網(wǎng)絡，無須在客戶端進行安裝，只要將平時考評數(shù)據(jù)輸進，系統(tǒng)就會顯示企業(yè)、部分以及個人的平衡計分卡。跟蹤員工的能力發(fā)展目標，自動計算個人、部分的績效分數(shù)，并終極計算員工績效獎金。由于系統(tǒng)答應權(quán)限設置，員工和員工之間都有了相互的保密性。
企業(yè)實施與業(yè)務全面掛鉤的IT系統(tǒng)，能夠靈活地存取數(shù)據(jù)并天生報告，由客戶靈活控制。該系統(tǒng)使高級治理層能夠定期檢查企業(yè)的戰(zhàn)略和平衡計分卡(按月或按季度)，并且，能夠根據(jù)市場環(huán)境的變化，及時調(diào)整戰(zhàn)略和目標。由于外部環(huán)境因素(客戶、競爭和合作伙伴)隨時在變化，企業(yè)要想做常勝將軍，應具有靈活應變能力，及時調(diào)整戰(zhàn)略和目標，以應對市場的新挑戰(zhàn)。
3、正確對待實施過程中投進本錢與收益之間的關(guān)系。平衡計分卡的四個層面之間是彼此相聯(lián)系的，所以，實施平衡計分卡首先出現(xiàn)的是本錢而非效益。更為嚴重的是，效益的產(chǎn)生往往滯后很多，使投進與產(chǎn)出、本錢與效益之間存在一個時間差，可能是6個月，也可能是12個月或更長的時間。因而，往往會出現(xiàn)客戶滿足度進步了，員工滿足度進步了，效率也進步了，可財務指標卻下降的情況。關(guān)鍵的題目在于實施平衡計分卡的時候一定要清楚，為使非財務指標改善所投進的大量本錢，能否在可預見的時間內(nèi)從財務指標中收回，不要由于實施了6個月沒有效果就失往信心，應該將眼光放得長遠些。
4、平衡計分卡的實施要與企業(yè)的賞罰制度相結(jié)合。企業(yè)中每個員工的職責固然不同，但使用平衡計分卡會使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，也可以使每個人的工作目標更明確，從而進步每個人的工作效率和工作能力。為充分發(fā)揮平衡計分卡的效果，需要在重點業(yè)務部分及個人等層次上實施平衡計分，使各個層次的留意力集中在各自的工作績效上。這就需要將平衡計分卡的實施結(jié)果與企業(yè)的賞罰制度相結(jié)合，對員工予以適當?shù)莫剟钆c懲罰，從而有效地激勵員工，并使平衡記分卡得以更好的實施。一方面，平衡計分卡績效考評為企業(yè)對員工的獎勵與懲罰提供了依據(jù)。另一方面，企業(yè)的激勵制度又會使平衡計分卡績效考評變得更有意義。
5、要理順平衡計分卡指標體系之間的關(guān)系。平衡計分卡包括四個方面：財務方面，把企業(yè)量化為一套被廣泛認可的評價體系指標�？蛻舴矫�，將組織的戰(zhàn)略與各部分及個人的目標聯(lián)系起來。內(nèi)部經(jīng)營過程方面，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務計劃與財務計劃一體化。學習與成長方面，反饋與學習，隨時反映學習心得，使企業(yè)能及時修改戰(zhàn)略。這4個方面不是相互獨立的，而是一條因果鏈，展示了績效和績效動因之間的關(guān)系。例如。要改進企業(yè)經(jīng)營績效，就必須進步財務方面績效指標的要求，財務方面績效指標要求的進步，是現(xiàn)有消費額不斷增加和現(xiàn)有顧客保持忠誠的結(jié)果。要做到這些，就必須使產(chǎn)品或服務能夠贏得顧客的信賴。要使顧客信賴，就必須提供給顧客滿足的產(chǎn)品。為此，也就需要改進內(nèi)部生產(chǎn)過程，必須對員工進行培訓，開發(fā)新的信息系統(tǒng)。 三、企業(yè)實施平衡計分卡的策略措施
1、高層參與的重要性。BSC的特性決定了在BSC的實踐中高層領導的參與是至關(guān)重要的。平衡計分卡把企業(yè)抽象的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榍宄哪繕�，并用具體的評估手段和指標加以衡量，從而達到戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。實施BSC具有系統(tǒng)性，BSC的實施是一項系統(tǒng)的工程，強有力的領導和高層治理職員的承諾是成功實施BSC的條件，高層經(jīng)理必須就組織戰(zhàn)略進行溝通，并帶動所有治理者持續(xù)地做好溝通和反饋工作，使企業(yè)上下協(xié)同配合，讓所有員工都充分理解和參與戰(zhàn)略的執(zhí)行工作，以開釋出組織的各種潛能。實施BSC必須包括所有治理者的參與。它不僅僅是某一部分的職責，所以需要得到高層領導在項目開始之前對此達成共叫并在整個過程中持續(xù)關(guān)注。全體經(jīng)理人同心一致，共同制定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，從財務、客戶、流程以及學習/成長四個領域全面考慮企業(yè)經(jīng)營的方方面面。企業(yè)假如想正確地實施這一系統(tǒng)，需要高級治理層的決心和承諾，來自企業(yè)組織的高層支持和指導是貫串整個過程的紅線。在每一個步驟的結(jié)合點上，都需要企業(yè)組織高層進行有力、公然的支持。否則，整個進程很快就會停滯不前。
2、注重企業(yè)組織內(nèi)部縱向和橫向的協(xié)調(diào)同一。平衡計分卡只要得到有效實施，不管企業(yè)屬于哪個行業(yè)，也不論企業(yè)處于何種形勢，都能夠給所在組織帶來可觀的收益。企業(yè)組織內(nèi)部橫向和縱向的協(xié)調(diào)同一，是有效實施平衡計分卡的重要內(nèi)容之一。假如企業(yè)在技術(shù)、營銷等部分之間出現(xiàn)了橫向的脫節(jié)，沒有從企業(yè)戰(zhàn)略目標的高度出發(fā)來確定自己的工作重點和跨部分的協(xié)調(diào)，在技術(shù)部的績效考核指標中，只對新產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)數(shù)目的考核，營銷部的績效考核指標只對銷量和金額指標，這樣的指標設置就會導致企業(yè)組織內(nèi)部橫向失衡。各部分的目標不同，導致橫向各部分的努力方向也會不同，而終極將影響企業(yè)的績效目標。
組織各部分橫向失衡，勢必與戰(zhàn)略目標相脫節(jié)，即使部分各自完成了預定的目標，企業(yè)的整體績效也難以有效改善，戰(zhàn)略目標無法實現(xiàn)。因此，企業(yè)實施BSC，特別應留意：一方面進步戰(zhàn)略的透明度，使高層治理者參與組織戰(zhàn)略目標的制定，從而切實理解戰(zhàn)略重點并能有效地根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解設計下一級部分的目標系統(tǒng)。另一方面切實加強橫向溝通與聯(lián)合，使每個部分有機會充分了解其他部分特別是業(yè)務流程中作為其供給對象的內(nèi)部客戶對本部分的期看和要求，在部分目標設定時充分考慮內(nèi)部客戶指標。最后，根據(jù)部分的主要職能來設定部分目標，從而使部分平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略重點保持一致，各部分之間達到協(xié)同聯(lián)合。
3、依據(jù)企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略，構(gòu)建企業(yè)的平衡計分卡系統(tǒng)。BSC的核心正是企業(yè)組織的戰(zhàn)略。只有戰(zhàn)略才可以指導企業(yè)組織所有的行動和決策，確保全體員工上下一致。沒有戰(zhàn)略基礎的BSC，只是一個關(guān)鍵績效指標或利益相關(guān)者系統(tǒng)，而不是一個真正的能帶來企業(yè)效益的BSC。首先，企業(yè)的治理者必須就企業(yè)目標和戰(zhàn)略的具體內(nèi)涵達成共叫，使企業(yè)目標和戰(zhàn)略的表述具體化，為建立一套完整的指標評價體系打好基礎。其次，運用調(diào)查法對企業(yè)各部分的負責人進行調(diào)查，匯集出為改進本企業(yè)的績效應該做好的各項工作，將這些工作分類回人財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習成長四個方面，并建立相應的評價指標。平衡計分卡是一個治理系統(tǒng)，而不只是一個考核系統(tǒng)，BSC使組織能清楚地規(guī)劃遠景和戰(zhàn)略，并落實為具體的行動計劃。它既為內(nèi)部業(yè)務流程又為外部客戶提供及時的反饋，以持續(xù)改善戰(zhàn)略績效。系統(tǒng)完全配置后，平衡計分卡就把戰(zhàn)略規(guī)劃從一個學術(shù)型演習轉(zhuǎn)化成企業(yè)的神經(jīng)中樞。
4、企業(yè)的平衡計分卡目標必須落實到各部分的計分卡中。首先要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略、目標、指標和目標值，由企業(yè)的BSC直接演繹出職能部分的BSC。其次考慮誰是他們的內(nèi)部客戶以及這些內(nèi)部客戶的需求與期看，考慮他們在企業(yè)的核心流程中的職責與作用。最后根據(jù)這些因素，結(jié)合部分的關(guān)鍵職能來設定部分目標。再落實到關(guān)鍵經(jīng)理人和關(guān)鍵員工這一個層面，開發(fā)出企業(yè)包含有關(guān)鍵考評指標的平衡計分卡后，必須把這些目標逐層分解，落實到各個部分和每一位員工。部分根據(jù)企業(yè)的平衡計分卡設定部分平衡計分卡，每位員工再根據(jù)部分的平衡計分卡設定自己的計分卡。這個方法幫助企業(yè)所有員工清楚企業(yè)目前的狀態(tài)，并激發(fā)他們實現(xiàn)企業(yè)既定目標的積極性。這一過程是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可理解的內(nèi)容，將企業(yè)目標層層分解到員工層面，轉(zhuǎn)化為員工的可實施工作，并設立關(guān)鍵指標。平衡計分卡是一個邏輯性較強的系統(tǒng)，四個層面的目標具有高度相關(guān)性，是層層推進的。每個層面包含不同的總體目標和具體目標，并據(jù)以設計評價指標。各層面之間的因果關(guān)系越強，則平衡計分卡的實施就越有效。
5、在企業(yè)、部分和個人層面建立績效考核和能力發(fā)展模型。建立和發(fā)展企業(yè)內(nèi)部員工的核心能力體系，其終極目的是為了支持企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展需要。在企業(yè)內(nèi)部建立和發(fā)展能力素質(zhì)模型，是為了幫助企業(yè)找到合適的職員來完成其經(jīng)營目標。與此同時，內(nèi)部職員也得到個人相關(guān)的能力發(fā)展和培養(yǎng)。職員的能力支持企業(yè)的經(jīng)營，企業(yè)的經(jīng)營要求職員不斷成長，兩者相輔相成，不斷促進。而企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標，無論是短期的還是長期的目標，始終是企業(yè)內(nèi)部進行職員能力體系發(fā)展的指導原則。企業(yè)在市場中要形成自身的核心競爭力，為獲取持續(xù)發(fā)展提供基礎，而要實現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力，員工就必須具有相應的核心能力。因此，在建立能力素質(zhì)模型時，必須首先了解整個企業(yè)的中長期經(jīng)營目標和經(jīng)營策略，從中我們可以分析整個企業(yè)的關(guān)鍵競爭上風，即：企業(yè)在哪些方面的核心競爭能力終極能夠支持企業(yè)的市場地位。企業(yè)的關(guān)鍵能力要靠內(nèi)部的職員來達到，這就是企業(yè)對內(nèi)部職員的整體要求，什么樣的職員能夠在企業(yè)內(nèi)生存和發(fā)展，并且能夠支持企業(yè)的生存和發(fā)展?其次就是開發(fā)或重新設計企業(yè)的績效治理系統(tǒng)，使其和平衡計分卡、能力發(fā)展模型和薪酬體系相結(jié)合�？冃е卫硐到y(tǒng)包括兩個評估方面：平衡計分卡目標和能力發(fā)展目標。績效治理系統(tǒng)還需要和浮動薪酬相掛鉤，這樣員工將會更多地關(guān)注部分績效，在平時無形的工作中，逐步朝著正確目標往發(fā)展，明白自己的努力將會幫助企業(yè)達到目標。
6、實施過程中要重視五個主要環(huán)節(jié)。平衡計分卡系統(tǒng)的實施過程即BSC與組織的磨合過程是重大的治理變革，需要持續(xù)的監(jiān)控和引導。在實施過程中需留意以下五個環(huán)節(jié)：(1)報告(Report)。在BSC的實施過程中，要求有定期的績效報告。通�？冃蟾娣从沉私M織的運營現(xiàn)狀(如財務指標的報告)，體現(xiàn)了績效驅(qū)動的影響，是對實施BSC體系的直接結(jié)果反饋，有助于激勵雇員。通常由BSC丈量團隊負責工具的開發(fā)和具體的丈量工作。(2)討論(Discussion)。討論主要是指上下級之間的績效反饋，即通過績效反饋和面談，與員工進行溝通，讓員工了解績效評估結(jié)果，并將治理者的期看傳遞給員工。績效反饋能夠使員工參與績效評價，進步員工滿足度，還能使員工清楚了解自己的工作績效是否達標，有助于確定績效改進計劃。因此，應當將討論作為治理日程表中的固定安排。(3)行動(Action)。平衡計分卡是行為改變的媒介，只有通過與績效相關(guān)的關(guān)鍵行為的改進，平衡計分卡才能產(chǎn)生切實的影響。(4)溝通(Communicate)。平衡計分卡是一種有效的上下級溝通工具。通過清楚地描述戰(zhàn)略并使抽象遠景栩栩如生，可以使組織保持協(xié)調(diào)一致。通過向雇員傳達治理者的期看，可以使治理者更有效地指導下屬的工作。(5)維持(Maintain)。平衡計分卡體系必須依據(jù)組織外部及內(nèi)部環(huán)境的變化而不斷調(diào)整，戰(zhàn)略目標和丈量指標必須始終保持緊密相關(guān)，才能更好地實現(xiàn)對組織戰(zhàn)略的支持。
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