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基于核電工程項目績效的思考
摘要：本文對核電工程項目建設過程中，結合核電站工程建設特點及項目管理實際，分析了核電項目績效管理存在的問題，提出構建核電工程項目績效評價指標體系，建立關鍵績效指標原則、績效管理組織責任、實施效果評估等方面進行論述。有效激勵員工的積極性和創(chuàng)造性，對核電工程項目安全質量、進度提供了強有力的保證，更好推進核電工程項目高效有序順利進行。
關鍵詞：核電工程項目 體系構建 績效管理
隨著國家核電建設的發(fā)展，參加核電建設人員結構發(fā)生了很大變化，核電工程建設質量要求高，工期長、專業(yè)化施工的要求非常高，核電工程項目績效管理與核電工程項目的特殊性密切相關。從前兩輪核電工程項目建設分析，核電工程項目在組建之初就建立了績效管理制度，明確了考核的對象、流程、內容和評價標準，實現了公開考核，并取得了一定的成效。但是由于考核方法粗放簡單，缺乏有效的績效計劃管理和溝通，考核指標單一，基本上是定性的分析，沒有與項目相關指標和崗位職責結合起來。因此，圍繞著如何落實企業(yè)的戰(zhàn)略目標，從構建核電工程項目績效評價指標體系入手，從績效指標、明確組織職責、效果評估等方面，牽引部門和員工的工作方向和工作重點，從而更好的創(chuàng)造核心價值，提升核電工程項目管理能力，成為核電工程項目績效管理的變革的主要目標。
一、核電工程項目績效管理的特點
1、項目績效管理的涵義
企業(yè)績效，就是指企業(yè)管理活動中的效果和效率。企業(yè)績效包括三個層次的內容，首先是整體績效，是指戰(zhàn)略層面上的運營管理過程及其成果;其次是部門績效，是指企業(yè)中相對獨立的組織的行為以及結果;第三是員工個人績效，是企業(yè)內的個體是否按照要求去做事并取得企業(yè)所期望的結果。三者之間是聯系緊密，互為基礎和保障。
項目績效管理，項目績效管理包括兩個層次的內容，一是指項目整體或者項目團隊的績效，即對項目某一定期間內的過程指標和結果指標，通過定性定量的分析和對比，做出客觀、工作和準確的綜合評價，從而來判斷項目的管理狀況和項目贏利情況。第二個方面則是指運用績效管理的相關理論和方法，對參與項目員工的工作過程和成果進行評價，從而確定項目成員的貢獻度，改進績效，以提高個人工作效率和項目業(yè)績，保證項目各項目標的實現。
2、核電工程項目績效管理特點
核電工程建設安全質量要求高，涉及設備供應商眾多、工期長、專業(yè)化的要求非常高，使施工管理人員存在很大壓力，復雜的核電建設項目要求參與個體必須具有團隊精神，有良好的互動工作習慣，有良好的信息溝通能力，否則會影響整個施工進度。因此要求施工管理人員必須要有良好的溝通能力，能長時間在壓力下工作，并在關鍵時刻能保持清醒的頭腦。核電工程項目績效管理與核電工程項目的特殊性密切相關，它除了具有一般工程項目管理的共同特點外，還具有以下幾個特點：
(1)安全和質量是項目績效管理的核心。核電工程項目對核安全和質量有著特殊的要求，這就要求在績效管理中，更加關注過程因素，安全和質量指標作為考核的重心，不但要健全和落實安全和質量保證體系，而且要從考核的角度牽引各組織和成員重視安全和質量。
(2)績效考核的動態(tài)性。由于項目組織的靈活性與流動性，項目需要根據工程計劃、施工進度進行靈活配制人力及相關資源。再加上項目人員的構成復雜，既有核電工程項目中的一線施工、技術、管理人員，還有戰(zhàn)略合作伙伴支持人員， 因此無論是在考核方式、考核指標，還是考核時間段上都應采取較為靈活的方式，有針對性的做好動態(tài)管理。
(3)項目組織成員的雙重領導機制。核電項目組織中的成員既要接受項目經理領導，又要接受上級職能部門的領導，在這種情況下，如果雙方的評價不同時，對員工的工作必然存在影響。
二、核電工程項目績效管理問題
1、對績效管理認識不足
對績效管理的深刻內涵沒有真正理解，大部分管理者沒有從企業(yè)戰(zhàn)略的高度來認識績效管理的重要性;大多數的員工則認為實行績效考核就是走走形式，并沒有認識到實行績效考核是與工作態(tài)度、能力、業(yè)績貢獻大小掛鉤。在工程項目施工進入高峰時，由于績效考核需要一定的時間，所以在一定程度上存在著“把績效考核當成一種負擔”的心態(tài)，還相當數量的人認為“績效管理僅僅是人力資源部的事情”。
2、考核指標設置缺乏科學性，缺乏有效的考核手段
考核指標過于單一，缺乏過程性指標，指標的權重分配不合理，未能結合部門職責定位，定性指標偏多，缺少與公司戰(zhàn)略目標的結合。各等級的評價標準不夠明確，不同的人對同一考核對象可能出現截然不同的觀念�？冃Э己私Y果應用缺少正向激勵，未能及時與薪酬掛鉤，績效考核制度還不完善。
3、考核周期及人員的流動性給績效考核帶來的影響
核電工程項目施工人員流動性較大，很多人員在一個項目有的干一年多或幾個月就轉移到其它核電項目施工，這對績效考核的連續(xù)性及結果的應用受到了制約。
4、只重視考核結果，忽視績效溝通，考核結果應用單一
員工績效考核結果應該有一次或多次的反饋，雖然在績效考核制度上建立了反饋機制，但在執(zhí)行過程中由于對績效考核重視不夠，而且大多數情況很少將績效考核結果與本人溝通，從而失去績效考核的激勵作用。
三、提升核電工程項目績效管理的途徑
1、建立績效管理體系目標和總體思路
績效管理是為了提升績效，實現組織戰(zhàn)略意圖，目的是不斷提升組織和個人績效，從而實現企業(yè)戰(zhàn)略目標。構建相對完整的績效管理體系必須圍繞以下四個目標：
(1)落實公司戰(zhàn)略。通過對公司戰(zhàn)略及經營目標的分析，清晰地定義公司的核心價值，以及創(chuàng)造價值的關鍵驅動因素，并通過KPI來監(jiān)控核心價值與關鍵驅動要素的執(zhí)行情況，通過定期溝通、反饋與改進，促進公司整體業(yè)績的提升，實現基于“事”的戰(zhàn)略牽引。
(2)牽引工作方向。建立績效管理體系的目的不僅僅是公正評價以往工作表現，更重要的是牽引部門和員工未來工作方向和工作重點，通過溝通、反饋、評價與激勵，讓公司上下就公司核心價值達成共識，讓每個員工清楚自己如何才能更好支持核心價值創(chuàng)造，保證部門目標、個人目標與公司目標保持一致。
(3)指導工作改進。建立績效管理體系的目的不僅僅是對某一節(jié)點的結果性考核，更重要的是基于目標的全過程管理，幫助部門和員工發(fā)現工作中的不足，并進行有效改進，以核心價值牽引公司資源配置重點，牽引全體人員圍繞如何更好地創(chuàng)造核心價值，做正確的事情。確保結果實現。
(4)建立評價機構。通過建立有效的評價機制和操作辦法，根據實際績效表現給予回報，提高獎金分配的公平性、透明性，激發(fā)員工工作熱情和積極性。將員工業(yè)績表現與薪酬、職業(yè)發(fā)展掛鉤，有效激勵員工，實現基于“人”的激勵驅動。
2、構建核電工程項目績效評價指標體系
(1)確定關鍵績效指標原則。一是長期目標與短期利益結合�？冃繕说闹贫ㄒw現戰(zhàn)略導向，結合公司戰(zhàn)略目標體現前瞻性。同時要兼顧公司及項目的短期利益，做到長期目標與短期利益結合。二是溝通確認原則。目標制定與分解是一個不斷溝通確認的過程，各級領導要與下級清晰地溝通公司的使命和價值觀，傳達并溝通公司的戰(zhàn)略和目標，幫助下屬明確自身在公司戰(zhàn)略中的價值定位，制定科學合理的績效目標。三是目標導向與牽引原則。目標的設定要有管理導向，牽引部門工作，同時目標設定具有一定挑戰(zhàn)性，牽引被考核主體向更高標準努力，促成組織績效的提升。四是SMART原則。目標的制定須遵循SMART原則。即要求目標能用具體清晰的說明要達成的標準;目標是明確可衡量的;制定的目標應該在保持工作度飽滿的前提下有一定的挑戰(zhàn)性，必須是通過努力可以達到的。
(2)構建關鍵績效指標體系。關鍵績效指標是根據企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，將企業(yè)長遠、近期和當前目標進行分析，分解為可操作的工作目標的工具，使各單位明確自己的主要工作目標和職責，并明確本單位或部門每個崗位的業(yè)績衡量指標。以核電工程項目為落實公司戰(zhàn)略目標的基礎，關鍵績效指標從經營類、成長類、管理類、職能領域關鍵任務四個方面來確定。一是經營類KPI。能夠有效代表項目當期業(yè)績完成情況類指標，牽引各業(yè)務單位、各部門和員工完成公司經營目標，主要為結果導向的財務類指標。二是成長類KPI。能夠反映公司的市場、客戶影響力和業(yè)績成長能力，牽引各業(yè)務單位、各部門和員工關注與公司戰(zhàn)略方向和長期可持續(xù)發(fā)展能力的培養(yǎng)，主要為驅動因素的目標狀態(tài)。三是管理類KPI。能夠反映項目管理能力和資源整合能力，牽引各業(yè)務單位、各部門和員工關注支撐業(yè)務發(fā)展的管理基礎的建設和能力的提升，主要為支撐因素的目標狀態(tài)。四是職能領域關鍵任務。保證管理運作正常運行的職能，主要為職能領域項目性和例行重要工作。
(3)建立績效管理組織責任。圍繞績效管理目標，建立和確定相應的組織機構或者組織責任是實現績效管理的首要保障和前提：第一，考核領導小組：公司總部成立考核領導小組，負責對核電項目經理部考核工作的指導和績效評價。核電項目部也成立了績效考核領導小組，負責對核電項目部所屬各單位及員工進行考核。第二，總經理部職責：負責制定項目年度總體目標，設定各部門、施工隊組織層面的年度和月度主要工作目標、考核標準、權重等;負責審核批準各部門、施工隊組織層面績效合約;負責考核各部門、施工隊組織層面績效合約完成情況。第三，人力資源部職責：擬訂績效考核管理制度;組織年度和月度組織層面績效考核工作，監(jiān)督各部門、施工隊月度個人層面績效考核工作;根據對考核結果的分析結論，制定對公司員工的培訓計劃，并組織實施。第四，職能部門/施工隊職責：根據項目部制定的績效工作目標、考核標準、權重等，結合部門職責參與施工隊層面績效指標的制定和考核。負責指導本部門/隊員工制定月度工作計劃并確定考核標準;負責所屬員工的月度考核，負責所屬員工的考核結果反饋和績效面談，并幫助員工制定改進計劃;并在考核周期結束后進行自評。
(4)績效考核結果的應用。一是用于報酬的分配和調整。月度績效考核結果應用在部門總體浮動績效的確定，員工月度績效考核結果應用在員工個人浮動績效的分配上。二是用于員工崗位調整。對于年度績效結果持續(xù)保持在優(yōu)秀的員工，優(yōu)先給予培訓和發(fā)展的機會，優(yōu)先作為其上一級崗位的后備梯隊人選。員工在某方面的績效突出，就可以讓其在此方面承擔更多的責任。三是用于員工培訓與發(fā)展的績效改進計劃。從績效評估結果中，員工可以清楚的了解到上司的期望和要求，也更容易明白自己的不足和要改進的方面。因此，在制定員工培訓計劃和績效改進計劃時就要以此為依據開展培訓，提高針對性，也有利于對員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果進行評估。四是為組織高層領導決策提供依據。項目經理部在決策時必須考慮企業(yè)內外環(huán)境因素，人力資源則是其中一項重要的內容，績效評估的結果反映了員工的工作能力和工作狀態(tài)，從而為領導決策提供了依據。同時也為下一階段的工作計劃、預算評估和人力資源規(guī)劃提供了參考信息。
3、核電工程項目績效管理實施效果評估
核電工程項目績效管理體系構建并在第二輪幾個核電工程項目實施，通過評估總體運行情況良好，并達到預期效果。
(1)建立了創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略績效管理體系。核電工程項目績效管理體系的實施，對工程項目的總體工作計劃、績效考核、薪酬制度等方面的融合，使績效管理考核成為落實企業(yè)戰(zhàn)略的有效工具。通過將經營類、管理類、成長類指標進行層層分解，落實到具體的每一位崗位，建立了基于創(chuàng)造價值和業(yè)績激勵的理念。
(2)建立完善了企業(yè)戰(zhàn)略管控模式。通過關鍵結果領域和關鍵KPI指標的運用，為企業(yè)及核電工程項目緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，讓每個員工清楚自己如何才能更好地支持核心價值創(chuàng)造，保證部門、個人與公司目標保持一致。
(3)項目管理能力得到有效提升�？冃Ч芾眢w系的實施為管理層提供了一種行之有效的管理手段，對照考核指標和日常工作安排，認真總結，及時提醒、檢查績效目標實施和完成情況。員工自我績效管理能力加強，建立了溝通平臺，部門之間、上下級之間、員工之間溝通交流、團隊協(xié)作有了更進一步的加強，提高了管理效率，改善了管理者與員工的關系。
(4)員工工作績效水平實現新的突破。自實施績效考核以來，員工積極性不斷增強，員工的工作目標更加明確了，確保了公司總體戰(zhàn)略和核電工程目標的實現。各核電項目都能夠按照工程計劃實現了關鍵節(jié)點目標，確保了核電站按期并網發(fā)電。
(5)完善了企業(yè)績效文化。通過幾年來的實施，員工對關鍵績效指標體系構建應用得到了認可，員工滿意度在逐步增加，績效文化的導向使員工的激勵性有了很大提升，績效文化的內涵與企業(yè)文化內涵融入為一體，大部分員工從對績效考核是走過場到真正的從績效考核中獲益，增強隊伍穩(wěn)定性和凝聚力，促進共同價值觀的形成，提高干好核電的信心。
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