領導模式的差異研究及適用條件

領導模式的差異研究及適用條件

內容摘要：領導模式理論從傳統的特質論（領導是什么）、行為論（領導做什么）、權變論（領導該怎樣）發展到新的領導理論，研究重點轉移到了如何通過建立基于共同愿景的價值共同體來進行有效領導。其中值得留意的是各階段主要領導模式的差異及適用條件，以及新領導模式的發展趨勢及特征�！　￡P鍵詞：領導模式理論比較 領導模式演變 價值領導 適用條件
　　
　　最新的領導模式理論著眼于領導活動的系統性、開放性和戰略性，把領導模式放在社會變革加快、新經濟帶來的全球化和信息化的大環境中來研究，從不同的實踐與理論領域，尋找和分析影響領導模式有效性的各種權變因素，提出了一系列基于組織共同愿景和價值觀的新的領導模式。
　　
　　傳統領導模式：從領導發生學、領導形態學到領導生態學的研究
　　
　　西方對領導題目的研究非常復雜，從一個普通名詞變成學術名詞，直到20世紀一系列科學研究形成“領導學”，其過程中定義不斷，理論疊出。傳統的研究進程大致經歷了從領導發生學（特質論）、領導形態學（行為論）發展到領導形態學（權變論）這三個階段。
　　領導是什么（特質論）、領導做什么（行為論）、領導該怎樣（權變論）
　　領導發生學著重探究領導者內隱的個人特質，對了解領導現象并不具實質意義；而領導形態學的不同點是夸大從領導者外顯行為著手，研究領導者實際行為或領導方式與組織效能的關系，其突破在于夸大領導者做什么行為可以讓我們確信改進領導行為、增強領導效能是可行的。
　　當人們的留意力還停留在領導發生學和領導形態學的范疇、還集中在企業領導采取哪種領導風格更為有效時，權變理論的倡導者菲德勒已經把研究方向轉移到更重要的題目上：***和獨裁這兩種領導風格分別適用于什么樣的環境? 菲德勒以為“進步領導者的有效性”的出路是：替換領導者以適應環境，或者，改變情境以適應領導者；不要從領導者特質中引申出應有的行為方式，而是從有效需求中引申出需要采取的領導行為。這正是菲德勒革命性觀念的核心所在。他還指出，影響領導有效性的三個環境因素是領導者和成員的關系、職位權利、以及任務結構，可權加出八種不同的情境或類型，這樣每個領導者皆可對號進座，找到適合自身的領導模式。
　　以權變理論為中心的領導生態學就是通過生態學的理論與方法，把領導的環境因素凸顯出來，分析領導活動與環境之間的關系，因此，領導的有效性就是領導和環境因素相互作用的結果。
　　
　　傳統領導理論的積極意義和局限
　　固然特質論、行為論忽略了與領導現象相關的領導環境的重要作用，忽略了被領導者的動機、需要和作用，但權變論正是在此基礎上發展的。權變領導理論的主要貢獻在于使領導具有更強的藝術化色彩，并且使得人們對領導的判定不再局限于道德標準；將無意識的“權變經驗、原則”（隱性知識）變成有體系的理論（顯性知識），使得“權變原則”可以被傳播、理解、接受、實踐和擴展。
　　更重要的是，權變領導理論開創了領導理論的一個新階段，為以后的研究提供了十分有益的拓展基礎和重要影響。傳統領導理論的局限是，盡管考慮了一定環境變量的影響，但仍屬于以領導者為中心的戰術性研究，沒有將領導納進到整個組織體系中，領導僅僅是獨立的過程和個體的行為而已。
　　
　　領導模式的新發展：建立基于共同愿景的價值共同體
　　
　　新的領導模式理論開始注重被領導者在領導有效性中的作用，開始注重組織文化、發展戰略等因素的作用，從不同角度開展了跨學科的戰略性研究。這些研究的主要成果是：
　　
　　變革型領導和交換型領導
　　交換型領導的主要特征是：領導者通過明確角色和任務要求，指導和激勵下屬向著既定的目標活動，領導者向員工闡述績效的標準，意味著領導者�？磸膯T工那里得到什么，如滿足了領導的要求，員工也將得到相應的回報；以組織治理的權威性和正當性為基礎，完全依靠組織的賞罰來影響員工的績效；在夸大工作標準、任務分派的過程中，重視任務的完成和員工的遵從。
　　變革型領導行為是一種夸大核心價值，通過溝通建立領導者和被領導者之間的信任感，將事業的發展看作是雙方共同的責任，并激勵員工實現目標的過程。其主要特征是：超越了交換的誘因，通過對員工的開發，鼓勵員工為群體的目標及發展遠景超越自我的利益，實現預期的績效目標；集中關注較為長期的目標，夸大以發展的眼光，鼓勵員工發揮創新能力，并改變和調整整個組織系統，為實現預期目標創造良好的氛圍；引導員工不僅為了他人的發展，也為了自身的發展承擔更多的責任。
　　兩者適用條件的一般比較：變革型領導適合干革新、風險承擔和開放性較高的組織，而交換型領導適合于結構穩定和具有連貫性的組織；而變革型領導則重在內在的“變”，交換型領導重在形式的“換”；變革型領導夸大如何變革、如何創新以及如何鑄造一種新的時代精神，用“高級需要”調動下屬的積極性，而交換型領導往往用“低級需要”來滿足下屬。
　　
　　柔性領導和愿景領導的差異
　　在知識經濟條件下，現代領導呈現出柔性化的發展趨勢：
　　領導強制權力的弱化。從領導權的結構要素上更加注重權限；從領導的本質上更加夸大服務；從領導者的權力運作上更加推崇集體領導；支撐的權力資源趨于同等化。
　　領導活動主客體及其關系屬性的模糊化�，F代領導觀念提倡“平民化”；現代領導者既要像導師又要像設計師；現代領導者既當“學生”又當“教師”。領導者與被領導者的關系夸大互動。
　　現代領導方式的柔性化。注重非權力影響力，留意溝通、協調、激勵，注重個性化指導。柔性領導理論以為，領導活動是領導者與被領導者在思想與動機上的互動過程，組織和社會的發展是由領導者與被領導者共同推動的，而不是主要由領導者推動的。因此，現代領導者要善于通過溝通、協調、激勵等方法，依靠其非權力影響力實現下屬內心的服從和認同，實現以同等、理解、尊重為基礎的心靈感召和互動。
　　愿景型領導是在西方領導理論和戰略治理理論的基礎上發展而產生的。上世紀80年代，學術界和實踐界把戰略與領導相結合產生“愿景型領導”概念。一方面，傳統的組織行為文獻中，領導理論關注個人與工作小組間的關系，大量研究集中于中層或基層領導，而很少關注戰略性領導和愿景型領導。同時戰略治理研究中也忽視了企業家及其高層治理團隊在戰略形成、實施和控制過程中的作用。
　　與柔性領導理論相比，愿景型領導更具有開放性和戰略性：愿景型領導理論是出現最晚的、卻能觸及幾乎所有在此之前的領導要素的理論，既包含特質內容、行為內容和權變內容，又能將交換型與變革型、有效領導等理論的主要成分反映出來。此外，愿景型領導理論在關注未來方面，又將它與當前主流治理學領域里的創新治理、變革治理、戰略治理等內容貫串起來�？梢哉f這一理論的研究成果本身，將對組織行為學的廣泛領域提供有效的知識注進。
　　
　　發展趨勢：以價值觀為本領導模式
　　在當今知識經濟環境下，企業邊界變得不確定，員工的知識水平增加，員工的活動空間和自由度增加，難以完全靠制度來治理員工。因此這時候企業的領導者應該從領導“思想”出發，通過影響、引導、建立和推廣“價值觀”，使追隨者接受企業的價值觀，在共同價值觀的基礎上與領導者一起確立目標，并朝著這一目標往奮斗。
　　
　　以沃頓商學院豪斯(House)教授為代表的學者對上世紀70年代以后的領導學理論和實驗進行了高度的綜合，于90年代初提出了“以價值為本的領導”模式（見表1），這一理論以為：價值導向的動機作用比實際導向動機更強烈、更廣泛、更持久，以價值為本的領導能夠導致下屬對領導者提出的組織愿景的強烈認同，由此可以產生高的組織凝聚力，激發出團隊完成組織愿景的動機，以及跟隨者在自我責任的激勵下愿意做出自我犧牲等。
　這種領導模式優于傳統領導理論，由于傳統的領導者對下屬的激勵主要是以應急式的物質、經濟報酬以及處罰為基礎，而以價值為本的領導模式會導致跟隨者高層次的動機和承諾，并且其組織業績遠超過均勻水平，尤其是在危機、變革和不確定的環境下。
　　對知識型企業的知識型員工，不適合采用應急的外部報酬和處罰，員工的業績目標不輕易具體說明和度量，領導者難以把外部的報酬與個人業績相聯系，所以，宜采用以價值為本的領導模式。
　　知識型員工都受過很好的教育，易于接受新事物，更關心人生的價值，�？窗炎约旱氖姑�，投進到有價值的事業之中往。因此，企業的領導者有可能通過向企業注進價值觀來喚起員工的共叫。
　　基于價值觀的領導理論夸大尊重人的自我意識，通過把企業的利益和個人的利益掛鉤來保護員工個人的利益，實現他們的自身價值。當組織的成員對領導者的愿景和組織認同時，便會產生很強的凝聚力。組織成員之間會更加合作，每個人都會有強烈的集體意識，自尊心也會自然進步。另外，也會激發員工心目中與實現使命相關的無意識動機，并且使組織成員開始按自己對集體及使命的貢獻來判定自己的價值。這種行為會形成一種文化，這種文化以滿足顧客需求、團隊合作為特征，下屬會以此作為自我價值的實現。他們有可能作出超過崗位責任所要求的努力，并能夠為組織的利益而犧牲個人利益。同時，組織內部的摩擦會明顯減少，并導致高度的團隊努力和有效性，使個人動機、組織文化、戰略與愿景相一致。
　　核心價值觀在不同行業企業具有一定的側重：制造型企業比較要夸大質量和本錢控制，服務型企業夸大客戶滿足，高風險的企業夸大安全，研究所夸大創新，大學夸大為人師表和研究。
　　價值觀的產生也是有來源的：民營企業創業者本人的價值觀是企業價值觀的基礎，小型企業文化很大一部分來自老板的個人文化。國有企業的核心價值觀部分來自政府，如穩定和就業。有的企業的核心價值觀存在于員工們的做事行為中，需要挖掘和提煉。企業后來的繼任者對存在的價值觀有修正作用，員工對于高層提出的價值觀有調節作用。一般來說，企業終極的核心價值觀是多方價值觀相互作用而妥協的結果，不是某個利益相關人價值觀的壟斷。
　　在實施以價值觀為本領導的企業，員工同企業之間的關系有了新的定義。我們這樣定義企業：“企業是價值觀認同的人聚集并實現各方價值的場所”。這樣的人分為三種：股東、員工和其他主要利益相關人。股東投資期看獲得資本的投資回報，員工需要實現個人的價值并且付出要得到回報，社會責任（環保、稅收、回饋社會）屬于主要利益相關人。將企業定義為“價值實現場所”，易于將各個利益相關者團結在共享價值觀四周，當個體利益與團隊利益發生沖突時，他們知道該怎樣進行利益協調。
　　
　　領導模式的適用條件分析
　　
　　領導模式的選擇實際上是什么情況下領導的方式最為有效的選擇，有效的領導行為模式不是一成不變的，它是一個多變量作用的結果，即領導的有效性=F（領導者，被領導者，環境），具體來說要考慮以下變量的狀態（見表2）。
　　選擇有效領導模式的方法是：診斷，即評估下屬在發展階段的需求；彈性，即能輕松安閑地使用不同的領導形態；約定，即領導形態是與下屬建立伙伴關系，與下屬協議他所需要的領導形態。
　　選擇有效領導模式的原則，主要看適用性和效能，而不在“領導方式本身”或者“領導者個性魅力”。例如命令型、***型、委托型這三種領導模式，從表面來看***型領導效果最好，但從本質而言就不能一概而論。由于“獨裁”和“***”只表明上下級關系，并非是判定有效領導的標準，不能表示一種因果關系。各種領導類型的有效性，必須按照特定目的，根占有關環境變量來判定。而且，在實際中領導方式也可以組合運用：一項任務的前期可采用指導型，以便使職員能完全理解并勝任工作；在中期采用命令型；步進正軌的后期，可采取委托型。此外，要留意不同領導方式之間的過渡情況。例如，命令型與委托型是領導者使用權力范圍與被領導者自由活動范圍的兩種極端情況，兩者之間還有各種不同比重的過渡型：“領導做決策，下屬往干——領導做決策，給下級解釋，說服下屬往執行——決策之前，廣泛聽取下屬意見建議，最后由領導決定——與下屬一起做決定——讓下屬做決策”。
　　
　　研究結論：新領導模式的基本特征
　　
　　從精英領導到團隊領導、平民領導的巨大轉變。隨著知識經濟時代的到來，一個重大的轉變就是領導已漸漸從神壇上走了下來，不再是傳統的偉大形象和神秘化身，而是逐漸成為人性化、平民化的領導，讓我們感覺到領導者也是團隊中的一員，離我們并不遠遠。
　　對被領導者在領導有效性中的作用的重視程度與日俱增。領導由以往權力、權威的象征到現在領導意味著影響力、意味著服務、意味著讓每個人都成為領導者，激勵被領導者自我領導意識的覺醒，是被領導者在舞臺上***的演出使他們產生更多的成就感。
　　領導理論從權變性更進一步發展到開放性、系統性的研究。交換型、變革型等領導模式都是沿著權變的思路拓展開來，只不過所夸大的權變因素隨著時代的變化、實踐的發展而已，更加體現了研究的開放性和系統性。最后也是最重要的，領導的核心任務是建立基于共同愿景的價值共同體。這是領導“以人為本”的最本質的體現。
　　
　　參考文獻：
　　1.張首魁,宋合義.簡議領導理論的發展軌跡及其發展方向.陜西省行政學院.陜西省經濟治理干部學院學報，2004,(04)
　　2.楊永康.以價值為基礎的領導理論及其對我們的啟示.貿易經濟，2004,(12)

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