如何建立優秀的企業績效文化

時間：2024-07-17 18:13:24 企業管理畢業論文我要投稿

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如何建立優秀的企業績效文化

文化是一種氣力,隨著知識的,它對企業興衰將發揮越來越重要的作用,甚至是關鍵性的作用。保持公司基業常青的寶貝來源于生生不息的企業文化,特別是以追求績效為導向的企業文化。任何一家想成功的企業,都必須充分熟悉到企業文化的必要性和不可估量的巨大作用,擁有優秀績效的企業文化就擁有競爭上風、效益上風和發展上風。

一、企業文化對企業績效的及作用

企業文化是組織內外為多數成員所共同認知、擁有并影響組織成員思想和行為的組織信念、價值觀、行為特征、規范等。企業文化具有價值性、獨特性、傳承性和不可模仿性,能夠為企業帶來相對競爭上風。

1.企業文化對企業績效的影響
第一,企業文化會影響所有的利益相關者,包括員工、顧客、供給商和其它利益相關者。企業的核心理念、愿景和價值觀會直接影響到員工,并通過企業的產品和服務影響到企業所有利益相關者的價值判定。員工是企業績效實現的核心利益相關者;顧客是企業經濟績效的直接來源,企業的價值只有通過顧客購買企業的產品或服務才能實現。德魯克說:“企業目標只有從企業外部的顧客角度才能得到評價”因此顧客是企業績效實現的核心利益相關者。其他利益相關者既參與價值創造活動,也會影響價值實現活動,他們受企業文化的影響終極會直接影響企業績效,也會通過對顧客的影響間接影響企業績效。
第二,企業文化會在利益相關者之間進行價值傳遞.一個利益相關者的認同態度以及由此而來的行為會對其他利益相關者的態度產生直接的積極影響。
第三,企業利益相關者各方均對企業績效做出了貢獻。企業績效由經濟績效和績效組成,但經濟績效是最根本的,只有經濟績效實現了,才能滿足利益相關者各方的需求,才能真正實現企業績效。企業經濟績效為社會績效提供基礎,而企業社會績效又會促進企業經濟績效的增長。
綜合以上,我們以為,企業文化對企業經濟績效影響的實現模式是:企業文化——態度——行為——績效。

2.企業文化對企業績效的作用
企業文化學的奠基人勞倫斯‘米勒說過,今后的500強企業將是采用新企業文化和新文化營銷策略的公司。企業家已經不能沉迷于過往或現有的成功,揚棄過往,超越自我、展看未來,建立新的企業價值觀和企業文化是他們的首要任務。因此,21世紀企業之間的競爭,根本的是文化的競爭。世界500強企業出類拔萃的技術創新、體制創新和治理創新的背后,優秀而獨到的企業文化,是企業發展壯大、立于不敗之地的沃土。
第一,創造巨大的凝聚力。當人們致力于某種事業、任務或使命時,清楚明確的愿景可以使他們忘掉自己的私利,淡化人與人之間的個人利益沖突,從而形成一種巨大的凝聚力。這就似乎劫富濟貧、替天行道、有難同當、有福同享成為梁山好漢的共同愿景時,就會產生如同兄弟般的凝聚力一樣。在實際工作中,巨大的凝聚力可以使員工們心往一處想,勁往一處使,創造出巨大的效率和效益。
第二,創造巨大的驅動力。清楚而明確的愿景可以產生強大的驅動力,驅動員工產生追求愿景、實現愿景的勇氣和信心。并使員工有著老板一樣的發展欲看、精神和***,能更精干、更靈活,行動靈敏。眾所周知,“永遠要做飲料世界的第一”是可口可樂公司的愿景,這也是每個可口可樂員工共有的夢想與愿看。在他們身上,可以強烈感受到作為可口可樂員工共有的夢想與愿看、感受到作為可口可樂員工的自豪感,以及要做得比百事可樂更好的強烈欲看和勇氣。
第三,孕育無窮創造力。組織愿景是組織內全體員工發自內心的愿看。優秀的治理者常借機把愿景轉化為員工個人努力的方向。而愿景一旦被轉化為個人努力的方向,就會對員工產生長久的激勵,使其積極努力,進發出無窮的創造力。反之,員工的創造***,就會隨著時間的流逝逐漸淡化。日本企業一向注重加強員工的集體主義觀念,并善用終身雇傭制和功序列制等制度把全體員工融進到企業中來,把企業營造成員工自己的家。他們以這種方式傳播著公司的文化,使得員工有了創造力的持久激勵源,從而創造出眾人矚目的發展神話和輝煌成就。
第四,產生回屬感和安全感,培養員工的奉獻精神。美國《財富》雜志和何氏治理顧問公司合作,用嚴格的標準選出1998年全球最受尊敬的公司,排在前5名的分別是通用電氣、可口可樂、微軟、迪斯尼、英特爾。在很多產業叫苦連天的1998年,他們不僅突破困境,甚至能持續執行既定的長期計劃。為什么這些公司能做到如此非凡的業績?當問及他們的領導時,他們大都將這種成功回功于良好的企業文化。

二、績效文化的途徑

事實證實,良好的企業文化能使全體員工相信自己是在世界上最好的公司中工作,而產生由衷的自豪感。同時,還可激發員工的積極性、創造性和主觀能動性,并讓員工和治理者成為并肩作戰、榮辱與共的合作伙伴。如何確保企業文化成為員工持續高速的牽引力?
第一,培養共同語言。共同語言對于組織愿景的形成非常重要。這包含著共同價值觀、共同愛好、共同使命等諸多方面。在一個組織中,每個人的個人愿看或意愿都不盡相同,治理者的愿景與員工的愿景常存在著質的差別。這種情況下,員工與員工、員工與治理者之間假如缺乏共同的語言,彼此就不知對方在說什么、在想什么以及為什么這樣想。更不會站在別人的角度考慮。思想和熟悉的間隔就會越來越大。這時,產生發自內心的愿景是根本不可能的事。培養共同語言的方式主要有兩種一種是由小到大,將組織中某些小團體的共同語言引申為整個組織的共同語言;另一種是由大到小,將組織的語言灌輸給全體員工,假以時日,來員工的思想和行為。
第二,開展團隊。團隊學習過程實在也是一個群體溝通的過程。事實上,只有員工坐在一起學習時,才更輕易形成共同語言,使他們所得到的知識化為一致的行為。所以以團隊為單位開展學習,對于構建明確一致的愿景非常重要。
第三,進行深度交流。深度交流是建立清楚明確的愿景的根本�？v向地看,深度交流所要開辟的是每個交流者的內心,而非僅停留在表面;橫向地看,它讓每個交流者相互自由地交換彼此的想法,達到換位思考的境界。不同角度、不同思維、不同場合、不同的進行深進交流,當一種思想與另一種思想成功交融時,收獲的永遠是1 1

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