進步我國企業執行力的對策分析

進步我國企業執行力的對策分析

內容摘要：執行力匱乏已經成了我國企業缺乏市場競爭力的重要原因。本文在明確了執行力含義的基礎上，深進分析了導致我國企業缺乏執行力的根本原因，并提出了進步我國企業執行力的對策與方法�！　￡P鍵詞：執行力 企業文化 團隊精神
　　
　　東北某大型國有企業因經營不善導致破產，被日本一家財團收購。廠里所有員工都翹首期盼日本人能夠帶來先進的技術、治理辦法來拯救企業。出乎意料的是，日方只派往了幾個人，在制度沒變，人沒變，機器設備沒變、廠房沒變的情況下。日方就一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執行下往，結果不到一年，企業就扭虧為盈了。在我國，不僅國有企業面臨執行力匱乏的題目，很多民營企業在經歷了創業期的艱辛，步進成長期后也同樣面臨執行力不足的題目。本文將就我國企業執行力匱乏的原因進行深層次分析，并提出進步我國企業執行力的對策與方法。
　　
　　執行力的含義及對我國企業的意義
　　
　　長期以來，理論界和企業界對企業競爭上風的來源進行了深進的研究和分析，提出了以產業結構為基礎的競爭戰略觀點、競爭戰略的資源觀點、能力觀點，但是卻沒有進一步研究這些資源和能力如何與外部環境保持一致，如何轉換為市場或者說顧客的感知效用，執行力作為這種轉化的“轉化劑”也一直沒有得到應有的重視。
　　執行力的含義
　　關于執行力含義，霍尼韋爾公司總裁拉里·博西迪等人在《執行》一書中提出，執行力是企業組織和個人貫徹落實企業決策的能力。從企業經營的深層次來看，執行力的核心在于如何進步顧客的效用，贏得市場的認可，因此，本文以為企業執行力是指企業將自身特有的資源與能力轉化為市場所認可效用的能力。
　　執行力對我國企業的意義
　　從我國企業的實際經營狀況和執行力的含義可以看出，執行力對于我國企業來說具有非常重要的意義。
　　執行力是我國企業生存和發展的條件 執行力的匱乏使我國的一些國有企業處境艱難，舉步維艱，也使我國部分民營企業面臨這樣或那樣的題目，而那些具有較高執行力企業卻在激烈的市場競爭中得到了快速的發展。如：TCL和波導的手機事業，兩者在進進手機市場時候，我國手機市場已經是“列強林立”，很多學者都對兩家企業的戰略決策持懷疑態度。在進進市場時候，TCL手機以高端戰略進進市場，波導手機以低端戰略切進，典型戰略＋典型的執行使兩者都取得了巨大的市場成功，2003年上半年波導手機的主營業務收進為57億多元，銷售量達650萬部，TCL移動共銷售手機473萬臺，實現手機銷售收進50.85億元。我們可以看出，執行力已經成為我國企業生存和發展的重要影響因素。
　　執行力也是我國企業競爭上風的重要來源 企業作為以盈利為目的的社會經濟組織，其主要特征就是贏利性，因此贏得顧客滿足、顧客忠誠，獲得市場認可就成了企業獲得市場競爭上風的核心所在。當然，為了服務顧客，企業需要具有一定的資源與能力，但是這種特有的資源與能力只有通過執行力轉化為顧客效用，企業才有可能實現其經營目標。如：海爾團體具有很強的產品開發能力，擁有通暢的物流配送系統，以及以顧客為中心的理念，然而這種企業內部特征只有通過企業員工不折不扣的執行才能讓顧客體會到其上風所在，對顧客來說，這種執行力體現在良好的產品性能、24小時送貨上門、隨叫隨到的熱情服務等很多方面。因此，平安團體董事長馬明哲提出“企業的核心競爭力就在于執行力”。
　　較高的執行力有利于促進我國企業效率的進步 我國很多企業部分職責非常明確，而且為了保證執行也制定了嚴格的規章制度，但是由于部分與部分之間、員工與員工之間互相推諉，造成企業效率低下，甚至走向破產。而執行力的核心就是進步效率，保證企業戰略、計劃得以順利實施。由此可見執行力不僅僅是指個人執行力，更多的體現在團隊執行力上，正是較高的團隊執行力構成了企業進步效率的基礎。
　　
　　我國企業缺乏執行力的原因分析
　　
　　模糊治理導致企業執行目標不明確
　　有學者提出我國治理與西方治理的重要區別之一就是：我國習慣于精確治理加模糊治理，西方治理要求更加直接、明確、精細。我們可以進一步分析，精確治理與模糊治理相結合能夠產生精確治理么？答案是否定的，因此，我國治理的實質是模糊治理。我國很多企業在制定戰略、計劃的過程中往往具有較大的彈性，造成下屬在執行的過程中具有較強的投機性，如“經營效益明顯進步”、“實現大的跨越”、“年利潤增長率在20%-30%之間”等詞語經常出現在我國企業的經營計劃書中，目標的模糊性直接導致執行標的不明確。
　　治理過程彈性太大
　　我國企業為了實施科學的精確治理有時也制定具體的規章制度，但是在制度執行過程中缺乏剛性，造成員工藐視制度，使制度失往了應有的威嚴，形同虛設。如我國某家公司，為了解決公司較多的遲到題目，制定了這樣一個考勤制度，規定每月遲到一次扣工資10元，第二次扣40元，累積三次計曠工一天，扣100元。第一次碰到員工遲到時，人事經理覺得曠工罰款太重，就對員工說：“補一個事假條吧，事假總比曠工好，下次不要遲到了”，員工首先違反了制度——遲到了，人事經理也違反了制度，減輕了對員工應有的懲罰。造成的結果是，有的員工下個月遲到三次時，請了個病假（由于病假扣的錢更少），更有甚者三次遲到時連請假條也沒有了，打個電話就完事……。這樣的執行如何會有制度的威嚴，如何能夠保證企業戰略計劃的實施，如何會有較高的執行力。
　　普遍缺乏獨具特色的“企業文化”
　　企業文化是企業員工共有的價值體系，是企業為達到經營成功而塑造的，并在企業的經營過程中共同遵循的，反映企業意志的價值理念。機器的傳動系統通過齒輪保證力的傳導，依靠潤滑油保證了傳導效率。對于企業來說，組織結構就是企業的齒輪，規章制度保障保證了各職能部分之間作用方式，而企業文化就成了部分之間功能協調的潤滑劑，只有具有良好的潤滑系統，企業職能才能得以充分發揮，企業的戰略、計劃才可能得到順利實施，企業才可能具有較高的執行力。但是我國企業普遍存在“文化匱乏”的題目，甚至很多企業的高層治理者對企業文化還存在錯誤理解，以為企業文化就是一些口號、標語、標識等外在的東西。
　　缺乏團隊精神
　　在我國企業中經�？梢月牭竭@樣的話：“他們技術部的水平不行，解決不了什么質量題目”、“他們市場部的職員素質太低了，基本的產品知識都不具備”、“它們財務部分業務能力低，根本不能勝任公司發展的需要”……，在員工中存在這樣的思想，何談團隊精神，怎么會有團隊執行力。另外，過分重視個人利益，忽視團隊利益，也是我國企業缺乏執行力的重要原因。研究發現，我國企業員工與西方企業員工的一個重要區別是，我國企業員工更加重視個人利益，西方員工則更重視團體利益，過分重視個人利益使我國企業員工很難從他人或者組織的角度執行、完成某項任務。
　　
　　進步我國企業執行力的策略與方法
　　
　　我國企業執行力匱乏已經是不爭的事實，“雄心勃勃的高層，執行不力的中層，怨氣沖天的下層”形象的概括了我國企業執行力的現狀。如何進步我國企業的執行力，本文以為應從以下幾個方面著手：
　　明確執行力的“初始狀態”
　　物理學定律規定了一種狀態如何隨著時間演化，如：我們向空中拋出一塊石頭，萬有引力定律將正確的規定石頭的后續運動。但是，光有定律還不能正確得出石頭將落向何處，只有知道石頭出手的方向和速度，也就是“初始狀態”才能確定石頭正確落點。對于執行力來說，既然是“執行”，就必須知道執行的標的，也就是執行力的“初始狀態”，不同治理階層所面臨的執行力的“初始狀態”不同，這種“初始狀態”可能是公司的戰略計劃、營銷計劃、財務計劃，也可能是策劃方案等等。
　　 　設計組織體系
　　企業組織體系是企業進步執行力的基本保障。假如說組織體系是執行力實施的硬件系統，那么治理規范就是執行力實施的軟件系統，它把各個組織要素有機的結合在一起，從而構成完整的執行系統（見圖1）
　　
　　高層治理者要積極參與執行的過程
　　在國內，不少高層治理者將目標與計劃等同了起來，以為自己制定了企業的戰略發展目標，就即是制定了戰略的執行計劃，同時以為，高層治理者的主要任務是制定戰略或者計劃，執行是下屬的事情，應該由下屬完成，因此很多高層治理者經常用“我只要結果”來批評下屬的執行不力。正是這種錯誤熟悉導致中、下層治理者在執行不力的時候往往傾向于找客觀因素，而不從自身或者執行的流程尋找進一步改進的契機。在企業中，治理者所把握的信息和資源數目往往與職位成正比，而執行往往需要一定的資源和信息，從這個角度來說，高層治理者一般具有較高的執行力，在很多情況下，只有高層治理者的參與，使企業戰略、人力資源與執行之間保持一種協同，才能真正進步企業的執行力。IBM總裁郭士納明確指出“偉大的企業不是治理出來的，而是領導出來的。領導必須身先士卒，親身參與解決題目，并且經常在一線出現�！�
　　職業化的員工隊伍
　　職業化是社會發展的重要動力，西方社會經過數百年貿易文化的熏陶，職業化已經成為社會中的一個普遍現象。在我國職業化的步伐才剛剛開始，特別是企業經理人的職業化更是處在低級階段，所以我國不斷出現一些令人不可思議的現象，“拿著以前任職企業的貿易機密到處炫耀”、“打擊侮蔑別人抬高自己以獲得應聘職位”、“為了個人業績，不顧企業的長遠發展”等很多現象。一個合格的職業經理人，本文以為至少應該具備三方面條件：熟知治理的基本規則；具有良好的職業道德素養；具有治理工作所需要的專業技能。對我國企業來說，可以從實踐的磨煉、外部教育經歷（MBA）、內部培訓三個方面努力，進步治理職員的職業化水平。
　　強化團隊執行力
　　企業任務執行就像眾人劃船，只有大家劃船的方向、節奏一致，才能使船快速行進。對于企業來說也是這樣，只有具有較高的團隊執行力才能真正進步企業執行力，而企業文化作為企業運營的潤滑劑，對于團隊執行力具有重要的影響和作用。營造企業執行文化，首先是企業要樹立不折不扣執行的價值觀念。其次是將文化的核心觀念制度化。通過職員招聘、人力資源培訓、以及激勵機制等方法，將企業文化的核心觀念制度化，使這種嚴格執行的觀念成為員工理念的重要組成部分。最后是運用外部有形的標識、符號強化企業文化的核心理念。
　　參考文獻：
　　1.魏中龍.如何培育和提升企業的執行力.北京工商大學學報（社會科學版），2003
　　2.拉里·博西迪，拉姆·查蘭著，劉祥亞譯.執行.機械產業出版社，2003
　　3.史永翔.執行力就是競爭力.工廠治理，2003
　　4.楊印寶.執行力是企業成敗的關鍵.經理人，2002

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