論企業戰略治理之戰略—文化—結構

論企業戰略治理之戰略—文化—結構

【摘要】在企業環境日益復雜多變的今天，如何從戰略上治理企業已經成為一個迫切而重要的題目。本文首先指出戰略治理時代的來臨，并以為企業戰略治理實質上是指對企業的戰略性治理。在此基礎上 ，對戰略與文化的關系以及戰略與組織結構的關系進行了分析，然后從總體上把握三者之間的關系，提出了一個以戰略、文化、結構為頂點的戰略治理三角形模型，并且闡述了該模型的理論和實踐意義。
【關鍵詞】戰略治理 模型 戰略 文化 結構【Abstract】It is a pressing and important how to manage an enterprise from strategic level, facing today’s complicated and changeable environment. In this ***, it is pointed out that the strategic management era is coming, and the essence of business strategic management is to manage an enterprise from strategic level. It analyzes the relation between strategy and culture, and the relation between strategy and structure. And then it research on the relation of the three on the whole. A *** model basing on strategy, culture and structure is presented out then, and the significance of the model is discussed.
【Key words】strategic management; model; strategy; culture; structure
【文獻綜述】
1、目的和現實意義
戰略治理是指企業確定其使命，根據外部環境和內部條件設定戰略目標為保證目標實現進行謀劃并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施中進行控制的動態治理過程，在西方，戰略治理是續生產治理、經營治理之后的企業治理高級階段，其產生的背景是20世紀70年代，西方企業運營環境的不確定性增強，企業要求在動蕩多變的環境中求得可持續生存和發展，就必須對環境的適應性，這一客觀要求使戰略治理應運而生。與生產治理與經營治理不同 ，戰略治理作為最高層次的治理理論，它是一種整合性的治理思想，它夸大了企業中研發、生產、財務、人力資源等治理職能的協調一致和有機結合，從而從整體和全面的角度決策涉及企業整體和長遠的治理題目，以期獲得整體最優的治理效果。
中國企業走進了與西方企業治理大致相同的三個階段，所不同的是時間上的差別�？梢哉f戰略治理在中國企業的引進和實踐，對于進步企業對外部環境的適應性整體治理水平有著重要意義。但是也看到，由于我國多數企業治理基礎薄弱，加之實踐時間尚短，在推行戰略治理工作中難免存在一些熟悉和實踐上的誤區，如：
（1）重規劃，輕實施；戰略治理虎頭蛇尾；
（2）重局部，輕整體，戰略治理整合性差；
（3）兩頭重，中間輕，競爭戰略陷于中庸狀態；
（4）重模仿，“走捷徑”；展覽思維缺少特色；
（5）“用舊瓶裝新酒”，組織結構與戰略不匹配；
（6）以不應萬變，動態競爭下的戰略意識不足。
企業戰略治理實踐中存在的這些題目如不及時解決，必將影響戰略治理的效果，甚至使戰略治理流于形式。中國已加進世貿組織，按照相關承諾，中國與貿易伙伴國市場開放的步伐必將加快，這固然使國內企業的競爭空間得以擴大，但更主要的是將國內企業推向一個更大的競爭舞臺，直接面對國際競爭對手。
在此條件下作者以分析探討的精神構建企業戰略模型：戰略-文化-結構，以求從全局來系統地考慮企業戰略治理的題目，把企業戰略治理推上一個更高的高度。
2、國內外研究現狀
1975年，安索夫的《戰略規劃到戰略治理》出版，標志著現代戰略治理理論體系的形成。該書中將戰略治理明確解釋為“企業高層治理者為保證企業的持續生存和發展，通過對企業外部環境與內部條件的分析，對企業全部經營活動所進行的根本性和長遠性的規劃與指導”。他以為，戰略治理與以往經營治理不同之處在于面向未來，動態地、連續地完成從決策到實現的過程。
其間，論述企業組織與外部環境關系的著作還有勞倫斯與羅斯奇合著的《組織與環境》(1969年)，提出公司要有應變計劃，以求在變化及不確定的環境中得以生存；卡斯特與羅森茨韋克的《組織與治理——系統權變的觀點》(1979年)雖是權變理論學派的代表作，但其分析的題目亦是從長期角度看待企業如何適應環境，以為在企業治理中要根據企業所處的內外條件隨機應變，組織應在穩定性、持續性、適應性、革新性之間保持動態的平衡。
邁克爾?波特的《競爭戰略》(1980)可謂把戰略治理的理論推向了高峰，書中很多思想被視為戰略治理理論的經典，比如五種競爭力(進進威脅、替換威脅、買方侃價能力、供方侃價能力和現有競爭對手的競爭)、三種基本戰略(本錢領先、標新創新和目標集聚)、價值鏈的分析等。通過對產業演進的說明和各種基本產業環境的分析，得出不同的戰略決策。這一套理論與思想在全球范圍產生了深遠的影響�！陡偁帒鹇浴放c后來的《競爭上風》(1985年)以及《國家競爭上風》成為著名的“波特三部曲”，中國的治理學界以及很多實際工作者對此都不陌生。
總的來說，對戰略治理的涵義存在兩種不同的理解：一種稱之為狹義的戰略治理，一種稱之為廣義的戰略治理。狹義的戰略治理即企業戰略治理是對企業戰略的制定、實施、控制和修正進行的治理，廣義的戰略治理則以為企業戰略治理是運用戰略對整個企業進行治理。也就是說，狹義的為企業戰略的治理，企業戰略治理對象是“企業戰略”，是圍繞企業戰略而展開的一系列治理過程，廣義的為企業的戰略治理，企業戰略治理對象是“企業”，是針對整個企業所進行的戰略性治理，目前，狹義的戰略治理概念是占主流。按照狹義的理解，企業戰略治理似乎是一種治理方法。企業運用這種方法進行治理，必須首先制定一個戰略規劃，然后按照規劃進行實施，這就叫戰略治理。也就是說，企業不做戰略規劃，就談不上是戰略治理，然而事實上，很多企業并沒有刻意地往制定這樣的一個戰略規劃，但是并不意味著在這樣的企業里就不存在戰略治理。我們主張按照廣義的概念來理解企業戰略治理，而不應該把戰略治理僅僅看成是一種治理方法。企業戰略治理本質上應視為一種治理思路；從戰略意義上往治理企業。這一理解并不排斥戰略規劃，但更夸大的是一種戰略意識或者說戰略性思維的運用。3、本文結構和主要內容
本文分為五個部分對企業戰略治理之戰略—文化—結構進行了分析探討：第一部分講述企業治理主題的演變，并由此引出戰略治理的歷史形成及地位；第二部分對企業戰略治理的實質進行討論；第三部分對企業戰略與企業文化的關系進行分析；第四部分講述企業戰略與企業組織結構的關系；第五部分從整體上把握戰略—文化—結構三者之間的關系，并由此構建模型，詮釋模型的內涵和現實意義。文章由廣義戰略治理與狹義戰略治理之分論及戰略與文化、戰略與結構之間的關系，主張從整體上系統地把握“企業”的戰略治理，是對企業戰略治理理論的一種延伸。
企業戰略是企業對未來發展的一種整體謀劃，決定著企業的發展方向，涉及企業與環境的關系，企業使命的確定，企業目標的建立，基本發展方針和競爭戰略的制定等 。在環境日益多邊的今天，面對經濟全球化和知識經濟的嚴重挑戰，對于任何一個企業來說，不管是否要做出書面的戰略規劃，企業戰略不再是可有可無的，并且還需要進行充分的論證和在企業內部取得同一熟悉。我們之里以一種模型來表述其中的內在聯系，為解決企業生存和發展過程中的題目提供了可行的依據。并夸大戰略意識或者說戰略性思維的運用，系統的把握戰略、文化和結構的區別和聯系，為企業的現實題目提供最優解、根本解�！菊�文】
一、企業治理主題的演變
自20世紀初葉以來，隨著科學技術的發展和經濟全球化的進展，圍繞企業治理工作的中心，企業治理經歷了幾次治理主題的演變，由19世紀末20世紀初開始的以生產治理為中心，轉變到20世紀30年代開始的以營銷治理為中心，再轉變為20世紀50年代開始的以戰略治理為中心。
在以生產治理為主題的時代，由于產品市場供不應求，企業實行的是內部控制式治理方式，把主要精力放在進步內部生產效率上。這時，固然也出現過某種挑戰性的題目，但是當時企業治理者并不以為是對企業的威脅，企業還沒有謀劃未來的需要。只是到了后期，由于各個企業競相采用新技術以進步勞動生產率和降低本錢，使整個市場出現生產過剩和供過于求的局面，企業才開始意識到不得不面向外部、轉向市場。隨著生產過剩和供過于求狀況的加劇，企業僅靠內部控制式治理，已無法應付未來的挑戰和實現自己發展的愿看。于是，企業產生了籌謀未來發展的要求和行為，采取了推斷式的治理方式，如目標治理、預算治理和長遠計劃等。然而，那時的長遠計劃是建立在未來可以根據歷史推斷的假設基礎上的，完全依靠歷史的推斷來確定企業未來的目標和行動，并以此來應付環境的變化。顯然，這還不是對企業未來發展的科學謀劃，企業治理的主題只是由生產治理轉向營銷治理。
從20世紀50年代開始，企業外部形成了一種特別龐大的、復雜的、不熟悉的、變化頻繁的、難以預料的環境，使企業經營面臨著很多嚴重的挑戰。此時，企業僅靠推斷型的治理，再也不能保證自己的生存和發展了，而必須對新的環境進行深進分析，做出新的響應，采用新的治理方式，來謀求自己的生存和發展。在這個時代，企業治理的某種失誤，所導致的不再僅僅是經營成果上的損失，而是要面對生死存亡的考驗。正是在這樣的背景下，企業治理轉進以戰略治理為主題的，進進到戰略治理的時代。戰略治理時代的來臨，意味著企業治理的一切工作都應納進戰略治理的框架之下。企業只有強化戰略治理意識，按戰略治理的思維和方法治理企業，才能適應時代發展的要求，才能夠治理好企業。不重視戰略治理的企業，不僅很難實現企業的持續發展，在環境急劇變遷的條件下，企業隨時由可能遭到淘汰。二、企業戰略治理的實質
學術界關于企業戰略治理的涵義存在兩種不同的理解：一種稱為狹義的戰略治理；一種稱為廣義的戰略治理。狹義的戰略治理以為，企業戰略治理是對企業戰略的制定、實施、控制和修正進行的治理，其主要代表是美國學者斯坦納。斯坦納在其1982年出版的《治理政策與戰略》一書中指出，企業戰略治理是確立企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素設立企業組織目標，保證目標的正確落實并使企業使命終極得以實現的一個動態過程。廣義的戰略治理則以為，企業戰略治理是運用戰略對整個企業進行治理，其主要代表是美國企業家兼學者安索夫。安索夫在其1976年出版的《戰略計劃走向戰略治理》一書中最先提出了戰略治理一詞，1979年又專門寫了《戰略治理理論》一書。安索夫以為，企業戰略治理是將企業日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營治理業務。
概括起來講，狹義的戰略治理概念是指企業戰略的治理，而廣義的戰略治理概念是指企業的戰略治理。初看起來，這兩種表述只是限定語的不同，而本質上它們的涵義是不同的。狹義概念下的企業戰略治理對象是“企業戰略”，是圍繞企業戰略而展開的一系列治理過程；而廣義概念下企業戰略治理對象則是“企業”，是針對整個企業進行的戰略性治理。目前，主張狹義戰略治理概念的學者占主流。按照狹義的理解，企業戰略治理似乎是一種治理方法。企業運用這種方法進行治理，必須首先制定戰略規劃，然后按照規劃進行實施，這就叫戰略治理。也就是說，企業不做戰略規劃，就談不上戰略治理。然而事實上，很多企業并沒有刻意地制定這樣一個戰略規劃，但這并不意味著在這樣的企業里就不存在戰略治理。我們主張按照廣義的概念來理解企業戰略治理，而不應把戰略治理僅僅看成一種治理方法。企業戰略治理本質上應視為一種治理思想：戰略意義上往治理企業。這一理解并不排斥戰略規劃，但更夸大的是一種戰略意識，或者說戰略性思維的運用。實在，戰略治理并不是一個什么神秘的概念，它就是一種思路，一種分析題目和解決題目的思路。從這種意義上講，它與我們平常熟悉題目也要有思路沒有什么不同。所不同的是 ，戰略治理的思路是一種系統思路，夸大應站在長遠和全局的角度往熟悉企業治理題目，也不是習慣上的“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，就事論事的片斷式思路。我們熟悉到，企業總在面臨各種各樣的題目，也不停地在解決題目。然而，舊的題目在不斷地得到解決，而新的題目卻在不斷地出現。尤其是在企業環境日益復雜多變的今天，這種現象更加頻繁和嚴重。我們以為，造成這種現象的一個重要原因，便是沒有運用戰略性思維來治理企業。一般而言，從戰略上治理企業可以從以下思路展開：
⑴ 判定戰略題目。 這里所謂的戰略題目，是指對企業的長遠發展和全局會產生重大影響的題目。在企業的日常治理工作中，我們會碰到各種各樣的題目。有些題目可能是局部性的，有些題目則是全局性的；有些題目可能是暫時性的，有些題目可能產生長遠性影響。對于一個戰略治理者來而言，當碰到一個題目時，我們首先應該判定其是不是一個戰略題目，假如不是，就應該將其過濾掉；假如是，就列為進一步研究的對象。這些道理實在很簡單，關鍵是能否形成一種思維習慣，似乎事事必須親歷親為才可以得到解決。這樣做不但不能使題目得到解決，反而會使題目越來越多。戰略題目和非戰略題目交織在一起，往往會把人弄得暈頭轉向，心煩意亂，很難還有心思和精力往理出頭緒，從戰略上把握題目的要領。
⑵ 分析題目結構。 這就是要以解決戰略題目為目的，尋求題目形成的結構。題目的結構通常是由相互耦合的多種因果關系環構成，每個因果關系環又由若干因果鏈組成，而每一個因果鏈代表一種因果關系。因果關系可能是線性的，也可能是非線性的；它們之間的作用方式可能是實時的，也可能是有時間延遲的。按照這樣的思路往分析題目，就能尋找到題目的根源，避免就事論事而始終也弄不清楚的現象。這種題目結構實際上是一種動態的題目系統，它具有被人們所忽視的反直觀特性。彼得?圣吉在其《第五項修煉》中談到系統思考法則時指出：本日的題目來自昨日的解決；愈用力推系統反彈力愈大；漸糟之前先漸好；顯而易見的解往往無效；對策可能比題目更糟；欲速則不達；因與果在時空上并不緊密相連；沒有盡對的內外等。這些都是我們因缺乏系統思考而反復出現的現象，遺憾的是，我們似乎一直也沒有意識到原因何在。因此，在明確了戰略題目之后，運用系統思考揭示戰略題目系統的結構是進行戰略治理的關鍵。
⑶ 尋求根本解。前面提到，顯而易見的解決方案往往無效或者甚至更糟，也不是氣力用得越大越好或越小越好，而是要講究“巧”，而且特別是要求尋求題目的根本解決。系統思考中有一個被稱為“杠桿作用”的原理，有人對此用了一個盡佳的比喻，即“輔助舵”，輔助舵是舵上的小舵，其功能是使舵轉動更為輕易，船也因此而更加靈活。船越大越需要輔助舵，由于船在行使時，舵四周有大量活動的水使舵的轉動困難。用輔助舵來比喻杠桿作用的巧妙之處在于：以它極小的體積和對p它極小的操縱力卻能產生極大的影響——輕松自如地轉動以一定的速度行駛的巨輪。在企業戰略治理中，解決題目的這種“杠桿點”也是存在的，并且它經常就是題目的根本解，找出這樣的杠桿解以求題目的根本解決正是戰略治理的一項重要任務。三、企業戰略與企業文化
（一）企業戰略與企業文化的關系
在戰略治理中，企業戰略與企業文化的關系主要表現在以下三個方面：
1、優秀的企業文化是企業戰略制訂獲得成功的重要條件。優秀的文化能夠突出企業的特色，形成企業成員共同的價值觀念，而且企業文化具有鮮明的個性，有利于企業制定處與眾不同的、克敵制勝的戰略。
2、企業文化使戰略實施的重要手段。企業戰略制訂以后，需要全體成員積極有效的貫徹實施，正是企業文化具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，激發員工的熱情，同一了企業成員的意志及欲看，為實現企業的目標而努力奮斗。
3、企業文化與企業戰略必須相互適應和相互協調。嚴格的講，當戰略制訂之后，企業文化應該隨著新戰略的制訂而有所變化。但是，一個企業的文化一旦形成以后，要對企業文化進行變革難度很大，也就是說企業文化具有較大的剛性，而且它還具有一定的持續性，會在企業發展過程中又逐漸強化的趨勢。因此從戰略實施的角度來看，企業文化要為實施企業戰略服務，又會制約企業戰略的實施。當企業制定了新的戰略要求企業文化與之相配合時，企業的原有文化變革速度非常慢，很難馬上對新戰略做出反應，這使企業原有的文化就有可能成為實施新戰略的阻力，因此在戰略治理的過程中，企業內部新舊文化的更替和協調是戰略實施獲得成功的保證。

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