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基于ＤＣＦ和期權價值的戰略評價方法
在日趨激烈的市場競爭環境下，創新已經成為獲得長期競爭上風的關鍵。由于圍繞創新而進行的戰略決策必須在不可猜測、甚至混亂的環境中作出，加之經常由于依靠存在缺陷的傳統財務評估而使企業喪失良好的市場機會，因此，根據活動和企業治理的內在，揭示傳***略評估方法的不足，吸收期權和方法的有關成果，完善戰略評價方法，是戰略治理的內在要求。一、傳統評價方法的缺陷
價值最大化是企業治理的基本要求，戰略方案的價值評估是戰略選擇的主要依據。一般的戰略評價方法基本上都是基于財務上的折現現金流（ＤＣＦ）技術，當預期未來某一時期的現金流進大于現金流出時，凈現值大于零，企業的價值增加；反之則企業的價值下降。ＤＣＦ技術已經被廣泛接受和運用。但是實踐證實，在對創新性的戰略方案進行評估時，它還存在著一些明顯的缺陷。
１．ＤＣＦ技術在理論上的缺陷
ＤＣＦ技術的運用隱含著這樣的假設條件，即未來的收益是可以清楚界定的，治理職員用不著在未來變動的環境條件下發揮積極的能動作用。這個假設條件不夠辯證，缺乏理論支撐。事實上不確定性是企業戰略治理不可回避的，猜測的正確性是相對的，不正確性是盡對的。在ＤＣＦ的運用過程中，對不確定性的處理通常是確定一個風險系數β，用風險報酬來予以彌補。風險系數的確定依據是過往的經驗和統計數據。題目是，創新性的戰略方案很難在過往找到相似的類型，經驗和統計數據難以反映未來的變化和機會，因此，β系數的確定具有很大的隨意性。與此同時，加上風險系數和無風險利率以后的折現率成為一道高不可攀的門檻，很多創新性的戰略方案被無情地擋在了門外。而實際上，風險越高，機會也就越大，戰略方案的價值可能也就越高。
治理職員既是戰略的制訂者和決策者，也是戰略的執行者。在戰略決策過程中，限于當時的熟悉水平和有限的信息，戰略方案經常難以正確預見未來。在戰略的實施過程中，治理職員可以根據環境條件的變化對戰略方案進行必要的修改和調整，使原有的方案動態地適應變化了的環境條件，從而大大增加戰略的價值。治理職員積極的能動作用是戰略價值不可分割的組成部分。在制訂戰略價值評價方案時，不可忽視治理職員的主觀能動性。運動和變化是事物發展的常態，尤其在技術飛速發展、市場變化莫測、知識和信息更新與傳播越來越快的今天，不承認、不發揮治理職員的能動作用，任何既定的戰略都可能一錢不值。
２．ＤＣＦ技術在操縱過程中可能存在的缺陷
（１）既有思維模式的。既有思維模式是指治理者原有的心智模式和選擇性感知，是治理者根據原有經驗和知識對企業、市場和中復雜關系的一種簡化的思考框架。它對信息的組合與利用方式產生重要影響。在ＤＣＦ分析中，與治理者原有的思維模式不一致的信息將被有意無意地遺漏或者忽視，所得到的結果不能充分反映當時信息的全部內涵。
（２）機會主義行為。假如某種戰略方案被以為只是組織的最優選擇，而不是某些個人的最優選擇時，機會主義行為就可能產生。這樣，信息傳遞受到限制，猜測被人為操縱。而且，大多數部分及其專業職員都擁有一定的技巧和手段編制對自己部分或職位有利的財務數據。這樣，戰略決策經常被人為誤導，給企業造成巨大的損害。
（３）比較的基準題目。在戰略方案的評價過程中，評價的參照物往往是企業現行戰略的執行狀態。而且，這往往被假設為是一種可持續的狀態。當考慮到市場日益變化的需求、競爭對手咄咄逼人的攻勢以及越來越短的產品生命周期時，這幾乎總是一個有缺陷的假設。以現狀作為比較基準，有可能出現這樣的結果，即新的戰略方案所產生的累積現金流不足以證實它的公道性。但是，當繼續執行當前戰略所產生的現金流預計出現停滯和下降時，新戰略應該是更有吸引力的。
二、戰略期權價值的來源
１．未來的市場機會。產品開發是企業保持市場競爭力的重要環節。產品開發可以是存續產品的深度開發，也可以是全新產品的開發。由于存續產品開發是建立在原有技術、產品、市場的基礎上，可以共享企業原有的核心技術、設備、員工技能以及營銷等，用ＤＣＦ技術進行分析，這樣的產品開發戰略方案顯然比較輕易獲得通過。而全新產品開發不具有這些共享的資源，本錢用度和面臨的風險都很高，以ＤＣＦ分析的結果經常難以得到決策者的支持。但是，全新產品的開發經常為企業開發一個新的產品系列搭建平臺，使之獲得巨大的市場機會。在全新產品開發上進行投資可能是企業購買的一種最具價值的期權。最大的市場機會在最初的時候并不是顯而易見的，很多時候，不相關的開創性的產品開發是原始的，其意圖在于一個特定的細分市場，而最重要的用途并不是人們當初所想像的，僅僅基于ＤＣＦ分析來證實這種戰略方案的公道性是非常困難的。日本佳能公司在開發光學產品新技術時并沒有猜測到復印機市場的巨大機會，這一開發戰略本質上是佳能公司購買了一種利用市場機會的期權。
２．延期決策與治理職員的能動性。治理職員把握和適應不可猜測的市場變化的能力是難以用靜態的ＤＣＦ分析來反映的。豐田公司一直用開發大量的原型產品和延期決策來保持其長期競爭上風。這種表面上過大的前期開發實際上是購買一種期權，它促使豐田公司能夠在它的產品開發決策中綜合大量經驗教訓和各種最新的信息。當終極決定把產品推向市場時，執行這種期權，從而使它的汽車比競爭對手更好地適應市場需要，進而擴大了市場份額。索尼、三菱和松下等公司新產品開發的成功，也應回功于其積極從事大量低本錢的市場實驗，使它們在終極決定把某種產品推進市場時積累并能夠運用大量有價值的信息和經驗。這些實驗是一種低本錢的期權，其積累的信息和經驗終極為這些投資帶來豐厚的回報。與進行精確的長期猜測不同，這些公司能夠對出現的市場機會作出迅速反應，并加以充分利用。
３．階段性審查。把一個戰略方案劃分為幾個不連續的階段，在每一個階段結束以后，根據所獲得的最新信息，對戰略的條件假設和實施情況進行審查。審查的結果有以下幾種情況：一是環境條件已經發生根本性的變化，戰略已經失往了繼續實施的必要，期權看跌，停止投資，出售和處理資產；二是環境條件正如先前所預計的一樣，戰略方案繼續在原有的規模上實施；三是環境條件比預計的還好，應該加大投資、強化戰略，以充分利用巨大的市場機會。戰略的每一個階段應該被看作是下一個階段的期權，具有明顯階段性的長期戰略方案比短期戰略方案具有更大的期權價值。
４．合作或合資。合作或者合資的出現不過乎這樣的原因：一方企業預計到了伴隨著巨大不確定性的某一市場機會，但是，自身在資源、能力上存在著難以克服的困難。通過與自己具有互補上風的企業合作或者合資，共同承擔風險，從而獲得這一市場的看漲期權。改革開放之初，境外企業通常都以合作或者合資的形式在境內建立企業。在企業的運營過程中，它們通過合作伙伴逐步和熟悉中國的和市場環境，并等待形勢和政策的進一步明朗。事實證實，它們是以未幾的資金購買了一種具有巨大價值的期權。近幾年來，先期進進中國的外資企業越來越多地以獨資的形式進行經營，并加大對中國的投資，這既是它們執行以前合作或合資的期權，又是在購買另一種看漲期權。
５．靈活性。戰略評價面臨的一個巨大困難是猜測市場的需求。在新產品開發戰略的決策中，保持生產系統的靈活性，將可以獲得由此帶來的期權。假如市場形勢比預計的好，企業就擴大生產規模；反之，市場形勢不利就縮小生產規模。在新產品生命周期的早期階段，企業應該盡量利用高度熟練的工人、通用的工具設備和較少的自動化，使靈活性達到最大。另一種選擇是，運用基于機技術的柔性制造系統來進步組織的靈活性，通過改變軟件而不是昂貴的硬件，生產數目較少但品種較多的零部件或產品。生產系統的靈活性使企業具有適應眾多產品品種生產的上風，盡管這樣可能比高度專業化的制造系統的投資更大，但是，在靈活性方面增加的投資將大大進步治理職員在當今變化莫測的環境中的適應能力。可見，以上兩種靈活性獲得了低本錢或高效率期權。
三、結論
戰略期權采用一種視野更開闊、更現實和動態的戰略決策觀。它承認，當形勢發生變化和獲得新的信息時，戰略方案的實施可以延期或調整。更重要的是，它承認當一個戰略方案被通過和執行時，治理職員能夠發揮積極的能動作用。運用戰略期權分析來補充ＤＣＦ技術，將導致更加明智的決策。在激烈的市場競爭中，創新是企業保持和增強競爭上風的關鍵。創新性戰略的適應性和靈活性是至關重要的，在戰略評價過程中，它們的價值應該被納進我們的視野。
盡管ＤＦＣ技術存在一些缺陷，但是在戰略評價過程中仍然具有重要的作用。同時，由于缺乏有效的定量，戰略期權分析還只能提供一種定性的分析方法。因此在階段，期權分析與ＤＣＦ技術只是一種相互補充的關系，而不是相互替換的關系。既考慮戰略方案的凈現值，又考慮它的期權價值，把定量分析與定性分析結合起來，將可以更加正確地反映戰略方案的真正價值。
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