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芻議家族制企業(yè)治理模式變革
摘要:本文首先了家族產(chǎn)生和的原因,然后闡述了其面臨的“瓶頸”,最后提出了打破“瓶頸”的對策思路。關(guān)鍵詞:家族企業(yè) 瓶頸 對策
家族企業(yè)主要是指企業(yè)的所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)及兩者的控制權(quán)為同一或多個家族所有的企業(yè)。改革開放后,我國家族企業(yè)得到了快速發(fā)展,但是我國家族企業(yè)在發(fā)展過程中也存在很多題目,很多企業(yè)迅速發(fā)展壯大,又迅速消亡,如:愛多、巨人、三株等企業(yè)已經(jīng)在市場上銷聲匿跡。究竟是什么原因制約了我國家族企業(yè)的發(fā)展,已經(jīng)成了企業(yè)界和界非常關(guān)心的題目。
我國家族企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展
改革開放以后的良好環(huán)境,以及我國的傳統(tǒng)文化因素為我國家族企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境:
傳統(tǒng)文化因素
我國著名學(xué)者費(fèi)孝通在其著作《鄉(xiāng)土》中曾深刻剖析了華人文化。費(fèi)孝通把這種文化特點(diǎn)回結(jié)為“差序格式”,其特點(diǎn)是由無數(shù)私人關(guān)系搭成的構(gòu)成的。這個網(wǎng)絡(luò)像一個蜘蛛網(wǎng),有一個中心,就是自己。以己為中心,和別人聯(lián)系成的社會關(guān)系像水的波紋一樣,一圈圈推出往,愈推愈遠(yuǎn),也愈推愈薄。這種“差序格式”的關(guān)系反映在企業(yè)中就是:企業(yè)主是這個企業(yè)的核心,環(huán)繞這個核心的是和企業(yè)主有血緣關(guān)系的治理層,再向外推進(jìn),則是更低級的治理職員和具體工作職員。這樣一個組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)靠的不是一般的業(yè)務(wù)關(guān)系,而是特殊的人際關(guān)系,亦即依據(jù)家族的系譜建構(gòu)的支屬關(guān)系。這些因素反映在家族企業(yè)的運(yùn)作過程中,就形成了家族企業(yè)獨(dú)特的競爭力—家族精神,這種精神構(gòu)成了家族企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大動力。
法規(guī)因素
國內(nèi)的、經(jīng)濟(jì)等各個方面都有利于家族制的產(chǎn)生與發(fā)展,尤其法律法規(guī)不斷做出有利于家族企業(yè)發(fā)展的調(diào)整和修訂。例如,1999年3月,九屆人大二次會議通過了《中華人民共和國憲法修正案》,用國家***的形式對非公有制經(jīng)濟(jì)的地位和作用予以規(guī)定和確認(rèn);2001年1月1日,上市公司核準(zhǔn)制的施行,開始逐步消除家族企業(yè)上市與國有企業(yè)在上市過程中的不同等待遇;在2002年3月的“兩會”期間,與會代表提議修改憲法,把保護(hù)私人財(cái)產(chǎn)以法律形式寫進(jìn)到憲法中,這些法律、法規(guī)的實(shí)施為家族企業(yè)發(fā)展提供了良好的法律保證。
國內(nèi)市場因素
近年來,我國連續(xù)實(shí)行擴(kuò)大內(nèi)需的政策,出臺了一些促進(jìn)消費(fèi)的政策措施,使得國內(nèi)消費(fèi)水平穩(wěn)定增長,消費(fèi)規(guī)模逐漸擴(kuò)大。2000年以來,社會消費(fèi)品零售總額年均增長12%以上,2004年達(dá)53950萬億元,比上年增長13.3%,顯示出強(qiáng)勁的增長后勁(資料來源:江蘇省發(fā)改委網(wǎng)站)。巨大的國內(nèi)市場為我國家族企業(yè)提供了豐富的市場機(jī)會,家族企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略也證實(shí)了國內(nèi)市場對其發(fā)展的積極作用。有人通過實(shí)證調(diào)查發(fā)現(xiàn)我國家族企業(yè)的國際化程度很低,42.9%的家族企業(yè)沒有與外資合作的計(jì)劃,約30%的企業(yè)打算今后3年至5年內(nèi)與外資合作,只有少數(shù)企業(yè)已經(jīng)開始與外資合作開拓國際市場�？梢钥闯�,國內(nèi)巨大市場對家族企業(yè)發(fā)展具有非常重要的意義。
職業(yè)經(jīng)理人制度因素
,高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人短缺已成為制約我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和體制轉(zhuǎn)軌的重要因素。將企業(yè)委托給職業(yè)經(jīng)理人治理,就會帶來一定的代理本錢,職業(yè)經(jīng)理人越少、素質(zhì)越低,代理本錢就會越高,所有者的感知風(fēng)險(xiǎn)就會越高,從而導(dǎo)致血緣因素在人才聘用過程中的作用就更加突出,家族式經(jīng)營的上風(fēng)就越明顯。
綜上所述,家族式經(jīng)營在企業(yè)發(fā)展的初期具有重要的意義,但是隨著企業(yè)的發(fā)展,家族式經(jīng)營方式就碰到了很多制約企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”題目。
家族企業(yè)面臨“瓶頸”題目
國外資料顯示,只有30%的家族企業(yè)能夠生存至第二代,而只有10%能夠生存至第三代,其均勻壽命為24年。我國家族企業(yè)也面臨著同樣的困惑,很多人以為外部因素或者資金題目是家族企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”題目,但是,儲小平教授通過實(shí)證發(fā)現(xiàn),我國家族企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”不是資金題目,而是治理題目(儲小平,2002)。從家族企業(yè)的發(fā)展歷程和治理模式來看,本文以為主要有以下4個方面的“瓶頸”題目:
股權(quán)結(jié)構(gòu)層面的題目
目前,在我國的上市公司中,家族對上市公司的控股比例己經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他類型公司第一大股東的持股比例,截至2005年4月底,A股上市公司第一大股東均勻持股比例為44.8%,而家族對廣東榕泰、太太藥業(yè)、康美藥業(yè)等企業(yè)的持股比例,均在70%左右。這種過分集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)在企業(yè)發(fā)展的初期,有利于促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展,但是也制約了步進(jìn)成熟期后的企業(yè)發(fā)展,也不符合企業(yè)制度所要求的股權(quán)分散的趨勢。此外,人們普遍以為家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)是清楚的,但是,家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)對外是清楚的,產(chǎn)權(quán)為家族共有,在家族內(nèi)部還存在很多的產(chǎn)權(quán)題目。
戰(zhàn)略層面的題目
家族企業(yè)采取家長式治理模式,凡事一個人說了算,缺乏來自內(nèi)部和外部有效的監(jiān)控、反饋和制約,這在進(jìn)步?jīng)Q策效率的同時,也使企業(yè)面臨較高的風(fēng)險(xiǎn),特別是給決定企業(yè)發(fā)展方向的戰(zhàn)略性題目帶來了很大的不確定性。如:巨人團(tuán)體的快速多元化,愛多的快速擴(kuò)張等戰(zhàn)略決策的失誤,給企業(yè)帶來了毀滅性的災(zāi)難。另外,由于企業(yè)的命運(yùn)同創(chuàng)業(yè)者的個人命運(yùn)緊密相連,某些領(lǐng)導(dǎo)者或者創(chuàng)業(yè)者經(jīng)營思想落后,只知道“什么賺錢做什么”,使企業(yè)缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展的后勁。
經(jīng)營治理層面的題目
首先是在經(jīng)營治理的過程中重人治,輕制度。造成企業(yè)內(nèi)部既有正式組織結(jié)構(gòu)體系,又有以某些家族成員為中心的個人利益“中心”,彼此之間很難協(xié)調(diào)。其次,由于血緣關(guān)系的存在,以經(jīng)濟(jì)利益為紐帶的治理規(guī)則經(jīng)常失效,甚至治理過程需要以血緣關(guān)系為指導(dǎo),用親人而不用有能力的人,因人設(shè)崗而不是因事設(shè)崗,造成治理過程急功近利而不能進(jìn)行長遠(yuǎn)規(guī)劃,從而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部缺乏競爭機(jī)制,不能充分調(diào)動員工的積極性。第三,家族企業(yè)發(fā)展到一定階段后,創(chuàng)業(yè)者缺乏治理能力的題目就逐步凸現(xiàn)出來,重視經(jīng)驗(yàn)、漠視風(fēng)險(xiǎn),盲目自信、聽不進(jìn)逆耳之言,這些題目都給企業(yè)發(fā)展帶來了嚴(yán)重的題目。
人力資源層面的
家族選擇人才的一個重要因素是血緣、姻緣或者地緣等關(guān)系因素,造成家族企業(yè)人才選擇的視野非常狹窄,不能按照理性的原則,擇優(yōu)錄用,造成有能力的人才匱乏。此外,長期的家長制治理,使領(lǐng)導(dǎo)者變得自負(fù),總覺得自己比他人有能力,這恰恰排斥了優(yōu)秀人才的加盟。最后,基于家族關(guān)系建立起來的內(nèi)部信任,輕易使企業(yè)中的家族成員不自覺的對企業(yè)中的“外人”產(chǎn)生戒備、抵觸甚至是打壓心理與行為,甚至展現(xiàn)出“高人一等”的姿態(tài),造成“自己人”與“外人”的對立與矛盾,不利于使“外來”員工產(chǎn)生回屬感,從而降低企業(yè)的凝聚力,對其員工的主觀能動性及其創(chuàng)造力造成不利的。
家族企業(yè)打破“瓶頸”對策思路
如今,我國企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境正在逐步規(guī)范,市場競爭也日趨激烈,使家族式經(jīng)營方式面臨很多新的挑戰(zhàn),各種“瓶頸”也制約了它的進(jìn)一步。為了在新的環(huán)境中突破“瓶頸”獲得快速發(fā)展,本文以為我國家族企業(yè)應(yīng)在以下幾個方面進(jìn)行新的探索:
實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)化和多元化
在創(chuàng)業(yè)的初期,在企業(yè)領(lǐng)袖的領(lǐng)導(dǎo)下整個家族團(tuán)結(jié)一致,不計(jì)得失,努力創(chuàng)業(yè),使家族企業(yè)得到了快速的發(fā)展。但是,當(dāng)企業(yè)具有一定規(guī)模以后,也就是走過孕育期、嬰兒期、學(xué)步期,步進(jìn)青春期和盛年期時候(邁迪思,2003),企業(yè)就要明確組織結(jié)構(gòu),注重治理的制度化和化,而這些都需要以產(chǎn)權(quán)明晰為基礎(chǔ)。此外,我國家族企業(yè)的成長歷程決定創(chuàng)業(yè)者或者家族占有很高的股權(quán)比例,“一股獨(dú)大”給企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展帶來了很多題目,產(chǎn)權(quán)社會化也就成了家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。如:溫州正泰團(tuán)體是我國著名的民營企業(yè)也是家族企業(yè),1991年正泰公司成立時,南存輝兄弟及其他家族親友占有企業(yè)全部股權(quán),其中南存輝占有60%的股權(quán),1998年,南存輝個人股份降至28%,通過稀釋股權(quán),使正泰團(tuán)體走上了健康的發(fā)展道路。
明確企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略
在創(chuàng)業(yè)初期,家族企業(yè)在“什么產(chǎn)品掙錢就做什么產(chǎn)品”的指導(dǎo)下涉足了很多個領(lǐng)域和行業(yè),但是這種方式需要創(chuàng)業(yè)者擁有極高的貿(mào)易素質(zhì)及敏銳的市場眼光,在企業(yè)的經(jīng)營過程中具有很高的治理駕馭能力。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時,缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略和方向就成了制約企業(yè)發(fā)展的重要題目。如:巨人團(tuán)體在保健品市場上取得了成功,就匆忙的把這一經(jīng)驗(yàn)迅速拷貝到了其他行業(yè),在其他領(lǐng)域沉淀了大量的資金給企業(yè)帶來了災(zāi)難性的打擊。因此,家族企業(yè)在進(jìn)進(jìn)成長期時,必須明確企業(yè)的任務(wù)是什么,企業(yè)的長期目標(biāo)、中期目標(biāo)和短期目標(biāo)是什么。明確與競爭對手相比企業(yè)的上風(fēng)和不足,以及為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和任務(wù)企業(yè)應(yīng)采取的措施和對策。
實(shí)現(xiàn)公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化
公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化是指在公司運(yùn)作的過程中重視制度的氣力,從理性的高度真正避免隨意治理,實(shí)現(xiàn)“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)變,注重發(fā)揮董事會、監(jiān)事會等決策機(jī)構(gòu)和監(jiān)視機(jī)構(gòu)的作用。有學(xué)者從公司治理角度提出建立家族成員、職業(yè)經(jīng)理人和獨(dú)立董事各占1/3比例的董事會,使董事會成為企業(yè)重大題目集體自由討論和決策的場所,促使家族企業(yè)在所有權(quán)人和經(jīng)理人之間建立和發(fā)展良好的信任關(guān)系,并在一定程度上保證家族企業(yè)所有權(quán)人和經(jīng)理人相互承諾的實(shí)現(xiàn)。在科學(xué)的組建董事會的同時,還要充分發(fā)揮監(jiān)事會的作用,以確保各項(xiàng)戰(zhàn)略決策能夠得到正確的實(shí)施。
逐步實(shí)現(xiàn)治理專業(yè)化
治理專業(yè)化就是要由具有豐富治理知識的職員來治理企業(yè),改變過往所有者與經(jīng)營者合二為一的治理模式,逐步實(shí)現(xiàn)從所有者治理向職業(yè)經(jīng)理人治理的轉(zhuǎn)變。這個過程是困難和痛苦的,困難是由于這是對企業(yè)治理權(quán)力的重新配置,要讓部分企業(yè)初創(chuàng)時期的元老讓出自己的位置和權(quán)力,交由專業(yè)人士進(jìn)行治理;痛苦是由于部分企業(yè)核心人物能否超越自我,能否自覺地從企業(yè)發(fā)展的需要出發(fā),公道地確定自己的位置,將治理權(quán)切實(shí)交給更能勝任的職員把握。由家族式治理向?qū)I(yè)化治理轉(zhuǎn)變,最重要的是要任人唯賢,嚴(yán)格按照制度來選拔優(yōu)秀人才。著名的萬向團(tuán)體、通天股份已經(jīng)成功的實(shí)現(xiàn)了兩權(quán)分離和治理專業(yè)化,為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。但是,家族企業(yè)在實(shí)施治理專業(yè)化的過程中要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際,循序漸進(jìn)的推進(jìn)治理專業(yè)化,防止出現(xiàn)企業(yè)失控的局面。
實(shí)現(xiàn)經(jīng)營治理的透明化
家族企業(yè)經(jīng)營透明化是解決內(nèi)部矛盾沖突,增加投資者信心的重要策略與,也是家族企業(yè)上市后必須要解決的題目。正是治理過程的不透明或者是暗箱操縱使家族企業(yè)內(nèi)部的各個“利益中心”互相扯皮,同時這種不透明也增加了大眾投資的風(fēng)險(xiǎn)。上市是家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)股權(quán)社會化的重要方法,上市后家族企業(yè)就成為了公眾公司,更需要經(jīng)營治理透明化。
參考:
1.儲小平.職業(yè)經(jīng)理與家族企業(yè)的成長.治理世界,2002-4
2.伊查克
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