芻議家族制企業治理模式變革

芻議家族制企業治理模式變革

摘要:本文首先了家族產生和的原因,然后闡述了其面臨的“瓶頸”,最后提出了打破“瓶頸”的對策思路。
關鍵詞:家族企業 瓶頸 對策

家族企業主要是指企業的所有權、經營權及兩者的控制權為同一或多個家族所有的企業。改革開放后,我國家族企業得到了快速發展,但是我國家族企業在發展過程中也存在很多題目,很多企業迅速發展壯大,又迅速消亡,如:愛多、巨人、三株等企業已經在市場上銷聲匿跡。究竟是什么原因制約了我國家族企業的發展,已經成了企業界和界非常關心的題目。

我國家族企業的產生和發展

改革開放以后的良好環境,以及我國的傳統文化因素為我國家族企業的發展創造了良好的外部環境:

傳統文化因素
我國著名學者費孝通在其著作《鄉土》中曾深刻剖析了華人文化。費孝通把這種文化特點回結為“差序格式”,其特點是由無數私人關系搭成的構成的。這個網絡像一個蜘蛛網,有一個中心,就是自己。以己為中心,和別人聯系成的社會關系像水的波紋一樣,一圈圈推出往,愈推愈遠,也愈推愈薄。這種“差序格式”的關系反映在企業中就是:企業主是這個企業的核心,環繞這個核心的是和企業主有血緣關系的治理層,再向外推進,則是更低級的治理職員和具體工作職員。這樣一個組織結構的運轉靠的不是一般的業務關系,而是特殊的人際關系,亦即依據家族的系譜建構的支屬關系。這些因素反映在家族企業的運作過程中,就形成了家族企業獨特的競爭力—家族精神,這種精神構成了家族企業發展的強大動力。

法規因素
國內的、經濟等各個方面都有利于家族制的產生與發展,尤其法律法規不斷做出有利于家族企業發展的調整和修訂。例如,1999年3月,九屆人大二次會議通過了《中華人民共和國憲法修正案》,用國家***的形式對非公有制經濟的地位和作用予以規定和確認;2001年1月1日,上市公司核準制的施行,開始逐步消除家族企業上市與國有企業在上市過程中的不同等待遇;在2002年3月的“兩會”期間,與會代表提議修改憲法,把保護私人財產以法律形式寫進到憲法中,這些法律、法規的實施為家族企業發展提供了良好的法律保證。

國內市場因素
近年來,我國連續實行擴大內需的政策,出臺了一些促進消費的政策措施,使得國內消費水平穩定增長,消費規模逐漸擴大。2000年以來,社會消費品零售總額年均增長12%以上,2004年達53950萬億元,比上年增長13.3%,顯示出強勁的增長后勁(資料來源:江蘇省發改委網站)。巨大的國內市場為我國家族企業提供了豐富的市場機會,家族企業的經營戰略也證實了國內市場對其發展的積極作用。有人通過實證調查發現我國家族企業的國際化程度很低,42.9%的家族企業沒有與外資合作的計劃,約30%的企業打算今后3年至5年內與外資合作,只有少數企業已經開始與外資合作開拓國際市場�？梢钥闯�,國內巨大市場對家族企業發展具有非常重要的意義。

職業經理人制度因素
,高素質的職業經理人短缺已成為制約我國經濟發展和體制轉軌的重要因素。將企業委托給職業經理人治理,就會帶來一定的代理本錢,職業經理人越少、素質越低,代理本錢就會越高,所有者的感知風險就會越高,從而導致血緣因素在人才聘用過程中的作用就更加突出,家族式經營的上風就越明顯。
綜上所述,家族式經營在企業發展的初期具有重要的意義,但是隨著企業的發展,家族式經營方式就碰到了很多制約企業發展的“瓶頸”題目。

家族企業面臨“瓶頸”題目

國外資料顯示,只有30%的家族企業能夠生存至第二代,而只有10%能夠生存至第三代,其均勻壽命為24年。我國家族企業也面臨著同樣的困惑,很多人以為外部因素或者資金題目是家族企業發展的“瓶頸”題目,但是,儲小平教授通過實證發現,我國家族企業發展的“瓶頸”不是資金題目,而是治理題目(儲小平,2002)。從家族企業的發展歷程和治理模式來看,本文以為主要有以下4個方面的“瓶頸”題目:

股權結構層面的題目
目前,在我國的上市公司中,家族對上市公司的控股比例己經遠遠超過其他類型公司第一大股東的持股比例,截至2005年4月底,A股上市公司第一大股東均勻持股比例為44.8%,而家族對廣東榕泰、太太藥業、康美藥業等企業的持股比例,均在70%左右。這種過分集中的股權結構在企業發展的初期,有利于促進企業快速發展,但是也制約了步進成熟期后的企業發展,也不符合企業制度所要求的股權分散的趨勢。此外,人們普遍以為家族企業產權是清楚的,但是,家族企業的產權對外是清楚的,產權為家族共有,在家族內部還存在很多的產權題目。

戰略層面的題目
家族企業采取家長式治理模式,凡事一個人說了算,缺乏來自內部和外部有效的監控、反饋和制約,這在進步決策效率的同時,也使企業面臨較高的風險,特別是給決定企業發展方向的戰略性題目帶來了很大的不確定性。如:巨人團體的快速多元化,愛多的快速擴張等戰略決策的失誤,給企業帶來了毀滅性的災難。另外,由于企業的命運同創業者的個人命運緊密相連,某些領導者或者創業者經營思想落后,只知道“什么賺錢做什么”,使企業缺乏長遠規劃和發展的后勁。

經營治理層面的題目
首先是在經營治理的過程中重人治,輕制度。造成企業內部既有正式組織結構體系,又有以某些家族成員為中心的個人利益“中心”,彼此之間很難協調。其次,由于血緣關系的存在,以經濟利益為紐帶的治理規則經常失效,甚至治理過程需要以血緣關系為指導,用親人而不用有能力的人,因人設崗而不是因事設崗,造成治理過程急功近利而不能進行長遠規劃,從而導致企業內部缺乏競爭機制,不能充分調動員工的積極性。第三,家族企業發展到一定階段后,創業者缺乏治理能力的題目就逐步凸現出來,重視經驗、漠視風險,盲目自信、聽不進逆耳之言,這些題目都給企業發展帶來了嚴重的題目。

人力資源層面的
家族選擇人才的一個重要因素是血緣、姻緣或者地緣等關系因素,造成家族企業人才選擇的視野非常狹窄,不能按照理性的原則,擇優錄用,造成有能力的人才匱乏。此外,長期的家長制治理,使領導者變得自負,總覺得自己比他人有能力,這恰恰排斥了優秀人才的加盟。最后,基于家族關系建立起來的內部信任,輕易使企業中的家族成員不自覺的對企業中的“外人”產生戒備、抵觸甚至是打壓心理與行為,甚至展現出“高人一等”的姿態,造成“自己人”與“外人”的對立與矛盾,不利于使“外來”員工產生回屬感,從而降低企業的凝聚力,對其員工的主觀能動性及其創造力造成不利的。

家族企業打破“瓶頸”對策思路

如今,我國企業的經營環境正在逐步規范,市場競爭也日趨激烈,使家族式經營方式面臨很多新的挑戰,各種“瓶頸”也制約了它的進一步。為了在新的環境中突破“瓶頸”獲得快速發展,本文以為我國家族企業應在以下幾個方面進行新的探索:

實現產權化和多元化
在創業的初期,在企業領袖的領導下整個家族團結一致,不計得失,努力創業,使家族企業得到了快速的發展。但是,當企業具有一定規模以后,也就是走過孕育期、嬰兒期、學步期,步進青春期和盛年期時候(邁迪思,2003),企業就要明確組織結構,注重治理的制度化和化,而這些都需要以產權明晰為基礎。此外,我國家族企業的成長歷程決定創業者或者家族占有很高的股權比例,“一股獨大”給企業的進一步發展帶來了很多題目,產權社會化也就成了家族企業可持續發展的必然選擇。如:溫州正泰團體是我國著名的民營企業也是家族企業,1991年正泰公司成立時,南存輝兄弟及其他家族親友占有企業全部股權,其中南存輝占有60%的股權,1998年,南存輝個人股份降至28%,通過稀釋股權,使正泰團體走上了健康的發展道路。



明確企業發展方向和發展戰略
在創業初期,家族企業在“什么產品掙錢就做什么產品”的指導下涉足了很多個領域和行業,但是這種方式需要創業者擁有極高的貿易素質及敏銳的市場眼光,在企業的經營過程中具有很高的治理駕馭能力。當企業發展到一定規模時,缺乏明確的發展戰略和方向就成了制約企業發展的重要題目。如:巨人團體在保健品市場上取得了成功,就匆忙的把這一經驗迅速拷貝到了其他行業,在其他領域沉淀了大量的資金給企業帶來了災難性的打擊。因此,家族企業在進進成長期時,必須明確企業的任務是什么,企業的長期目標、中期目標和短期目標是什么。明確與競爭對手相比企業的上風和不足,以及為了實現企業的目標和任務企業應采取的措施和對策。

實現公司治理結構的規范化
公司治理結構的規范化是指在公司運作的過程中重視制度的氣力,從理性的高度真正避免隨意治理,實現“人治”向“法治”的轉變,注重發揮董事會、監事會等決策機構和監視機構的作用。有學者從公司治理角度提出建立家族成員、職業經理人和獨立董事各占1/3比例的董事會,使董事會成為企業重大題目集體自由討論和決策的場所,促使家族企業在所有權人和經理人之間建立和發展良好的信任關系,并在一定程度上保證家族企業所有權人和經理人相互承諾的實現。在科學的組建董事會的同時,還要充分發揮監事會的作用,以確保各項戰略決策能夠得到正確的實施。

逐步實現治理專業化
治理專業化就是要由具有豐富治理知識的職員來治理企業,改變過往所有者與經營者合二為一的治理模式,逐步實現從所有者治理向職業經理人治理的轉變。這個過程是困難和痛苦的,困難是由于這是對企業治理權力的重新配置,要讓部分企業初創時期的元老讓出自己的位置和權力,交由專業人士進行治理;痛苦是由于部分企業核心人物能否超越自我,能否自覺地從企業發展的需要出發,公道地確定自己的位置,將治理權切實交給更能勝任的職員把握。由家族式治理向專業化治理轉變,最重要的是要任人唯賢,嚴格按照制度來選拔優秀人才。著名的萬向團體、通天股份已經成功的實現了兩權分離和治理專業化,為企業的進一步發展奠定了良好的基礎。但是,家族企業在實施治理專業化的過程中要根據企業的實際,循序漸進的推進治理專業化,防止出現企業失控的局面。

實現經營治理的透明化
家族企業經營透明化是解決內部矛盾沖突,增加投資者信心的重要策略與,也是家族企業上市后必須要解決的題目。正是治理過程的不透明或者是暗箱操縱使家族企業內部的各個“利益中心”互相扯皮,同時這種不透明也增加了大眾投資的風險。上市是家族企業實現股權社會化的重要方法,上市后家族企業就成為了公眾公司,更需要經營治理透明化。
參考:
1.儲小平.職業經理與家族企業的成長.治理世界,2002-4
2.伊查克

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