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加快我國(guó)零售企業(yè)的供給鏈變革
隨著中國(guó)零售業(yè)全面對(duì)外開放，目前國(guó)際上主要零售業(yè)態(tài)在我國(guó)都已出現(xiàn),全球排名前50強(qiáng)大型零售企業(yè)大部分已經(jīng)進(jìn)進(jìn)我國(guó)，并急速擴(kuò)張，對(duì)我國(guó)傳統(tǒng)零售業(yè)形成滲透擠壓之勢(shì)。和中國(guó)的零售業(yè)相比,外資零售業(yè)最根本的上風(fēng)還在于其供給鏈治理和現(xiàn)代信息技術(shù)方面的上風(fēng)，良好的供給鏈(或者鏈與鏈之間)治理方法，促成其“物美價(jià)廉服務(wù)好”的恒久競(jìng)爭(zhēng)力。零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)過(guò)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展為主要是供給鏈的競(jìng)爭(zhēng)，已成為我國(guó)零售業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。因此盡快加強(qiáng)供給鏈治理方面的變革和優(yōu)化，就成為進(jìn)步我國(guó)零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重中之重。觀念的變革
既講規(guī)模經(jīng)濟(jì),更要講速度經(jīng)濟(jì)。零售業(yè)的發(fā)展,無(wú)論是單店規(guī)模,還是連鎖規(guī)模的擴(kuò)大,某種意義上將都可以降低經(jīng)營(yíng)本錢,取得價(jià)格上風(fēng),在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下,單靠規(guī)模的擴(kuò)大取得利潤(rùn)已比較艱難,隨著市場(chǎng)需求的日益?zhèn)�性化、理性化,快速反應(yīng)、以速度制勝,已成眾多先進(jìn)企業(yè)的共叫。因此企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念也需要大的變革，那就是一個(gè)企業(yè)所擁有的戰(zhàn)略上風(fēng)除了人、財(cái)、物、技術(shù)等之外,更重要的,就是以速度表現(xiàn)出來(lái)的能力,即擁有在最短時(shí)間向市場(chǎng)提供所需產(chǎn)品和服務(wù)的能力。
樹立以零售商為主導(dǎo)的觀念，充分發(fā)揮零售企業(yè)的引導(dǎo)帶動(dòng)作用。傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)體制中,制造商在整個(gè)流通環(huán)節(jié)中居于支配地位。但是隨著幾十年流通產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展和現(xiàn)代通訊技術(shù)的突飛猛進(jìn),處于流通終端、直接面向顧客的零售業(yè)出現(xiàn)了奔騰性的變革。零售規(guī)模的擴(kuò)大和自身經(jīng)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)化和特色化,對(duì)市場(chǎng)需求的熟知和預(yù)見，可通過(guò)網(wǎng)絡(luò)傳導(dǎo)至供給鏈成員中，引導(dǎo)制造商的生產(chǎn)和相關(guān)供給商的經(jīng)營(yíng)，而不僅僅是被動(dòng)的接受貨品。零售商“橋頭堡”、“風(fēng)向標(biāo)”的作用日益舉足輕重,逐漸形成以零售企業(yè)為核心的垂直的或多向的供給鏈合作關(guān)系。
從推式經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向拉式經(jīng)營(yíng)。傳統(tǒng)的營(yíng)銷是通過(guò)銷售職員或媒體將企業(yè)產(chǎn)品或信息單向地傳播給公眾，消費(fèi)者被動(dòng)的承受著泛化的信息或產(chǎn)品的影響；而在需求拉動(dòng)型的經(jīng)營(yíng)機(jī)制下，企業(yè)通過(guò)和顧客持續(xù)不斷的溝通，獲取顧客的需求變化并制定自己的營(yíng)銷組合。如蘋果公司一方面通過(guò)熱線交流向顧客先容新產(chǎn)品，另一方面非常留意從中獲取重要的信息，并反饋到相關(guān)部分，指導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā),以更好地滿足需求。
從交易伙伴的相互分割、防范對(duì)立轉(zhuǎn)向信息、資源共享與合作。在“顧客中心”的經(jīng)營(yíng)機(jī)制下，一個(gè)很重要的觀念變革就是讓經(jīng)營(yíng)信息在整個(gè)供給鏈體系中保持透明，從而消除經(jīng)營(yíng)中的不確定因素，更好地組織商品供給，靈活應(yīng)付環(huán)境的變化，這是改進(jìn)供給鏈整體性能的強(qiáng)有力措施。如美國(guó)聯(lián)邦快遞通過(guò)向客戶提供特定的專業(yè)軟件和計(jì)算機(jī)終端，與本企業(yè)的系統(tǒng)相連來(lái)實(shí)現(xiàn)信息的共享，使其客戶通過(guò)網(wǎng)絡(luò)及時(shí)查詢自己的貨物運(yùn)送情況。
供給鏈治理模式的變革
供給鏈治理模式的運(yùn)用，決定了供給鏈治理的效率。目前世界上適合零售企業(yè)且運(yùn)作效果較好的主要有：
供給商治理庫(kù)存（VMI）
傳統(tǒng)零售企業(yè)的供給商都是被動(dòng)的接受定單后再預(yù)備供貨，零售企業(yè)為防止市場(chǎng)需求的忽然變化不得不備有一定的庫(kù)存，既進(jìn)步了本錢，又降低了效率。近年來(lái)歐美國(guó)家先進(jìn)企業(yè)實(shí)施的VMI成功地避免了這些題目，VMI包括了POS、CAO和CRP等技術(shù)，是在EDI、ID代碼、條碼、條碼應(yīng)用標(biāo)示符以及連續(xù)補(bǔ)貨程序支持下，零售商的庫(kù)存狀態(tài)是透明的，以便供給商隨時(shí)跟蹤和檢查，根據(jù)零售商貨架上的貨物銷售情況，隨時(shí)主動(dòng)地補(bǔ)貨。使零售商庫(kù)存減少，甚至做到零庫(kù)存。如美國(guó)DH服裝公司運(yùn)行VMI半年使零售商的庫(kù)存減少了50%，銷售額增加了23%，成為其進(jìn)步服務(wù)水平、進(jìn)步競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略性措施。
協(xié)同、計(jì)劃、猜測(cè)與補(bǔ)貨（CPFR）系統(tǒng)
1996年由沃爾瑪聯(lián)合五家供給商成立“RetailScp”工作組，在QR的基礎(chǔ)上，開始研究通過(guò)密切合作來(lái)確定供給鏈治理和營(yíng)銷策略。終極形成了“CPFR”治理系統(tǒng)，這是一種建立在貿(mào)易伙伴之間密切合作和標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上的供給鏈治理模式，其特點(diǎn)是：開放，但有安全的通訊系統(tǒng)；在整個(gè)供給鏈上是可擴(kuò)展的；適用于各個(gè)行業(yè)，能支持多種需求。重點(diǎn)是供給商與零售商之間協(xié)調(diào)一致的伙伴關(guān)系。沃爾瑪采用該系統(tǒng)后其商品滿足率達(dá)從過(guò)往的53%—79%增加到87%—98%。2001年國(guó)際貿(mào)易組織采用了該系統(tǒng)并加以推廣。美國(guó)著名調(diào)查公司KurtSalmon的調(diào)查研究后以為：實(shí)施CPFR，新產(chǎn)品開發(fā)的前導(dǎo)時(shí)間可以減少2/3；連續(xù)24小時(shí)供貨可減少或消除缺貨；庫(kù)存周轉(zhuǎn)率可進(jìn)步1-2倍；所售商品的30%-50%是根據(jù)用戶的特定需求定制的。既為客戶提供了更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，同時(shí)也減少了整個(gè)供給鏈上的非增值本錢。
實(shí)施以上先進(jìn)的供給鏈治理模式，對(duì)企業(yè)信息技術(shù)硬件的投進(jìn)、職員的素質(zhì)要求較高，同時(shí)要求和供給商的關(guān)系和溝通也要協(xié)調(diào)一致。
協(xié)同配送
有調(diào)查顯示:我國(guó)連鎖零售業(yè)均勻每個(gè)配送中心承擔(dān)20個(gè)店展,每輛車承擔(dān)兩三個(gè)店展的配送。而日本的連鎖配送中心負(fù)責(zé)70個(gè)分店,只需四、五輛車；我國(guó)沒(méi)有一個(gè)連鎖企業(yè)的配送中心對(duì)各店經(jīng)營(yíng)的商品實(shí)行100%的同一配送率，多數(shù)只有69%－70％，有的甚至在50％左右,可見我國(guó)連鎖組織的規(guī)模與配送中心的規(guī)模都太小,且互相之間沒(méi)有實(shí)施協(xié)同配送，不利于取得規(guī)模效益，降低了效率。
因此要大力倡導(dǎo)零售、制造、批發(fā)等企業(yè)打破界限，互相調(diào)劑、公道使用物流設(shè)施，減少單一企業(yè)物流配送方面的重復(fù)和浪費(fèi)，進(jìn)步配送效率。協(xié)同配送的模式主要有：以一家企業(yè)為主導(dǎo)進(jìn)行橫向和縱向整合的共同配送。企業(yè)間可相互聯(lián)系調(diào)劑貨物，進(jìn)步規(guī)模效益。多方整合的共同配送。主要由多家零售企業(yè)或相關(guān)的供給商共同出資建設(shè)和治理使用配送中心，這種模式比較適合于那些零售店集中分布在同一區(qū)域的大中型連鎖企業(yè)。
針對(duì)我國(guó)零售企業(yè)在倉(cāng)儲(chǔ)立體化、裝卸搬運(yùn)機(jī)械化、分揀配貨電子化、運(yùn)轉(zhuǎn)配送條碼化、以及計(jì)算機(jī)智能化等方面技術(shù)含量較低、效率差的情況，政府應(yīng)加強(qiáng)行政監(jiān)視，同時(shí)加快條碼標(biāo)準(zhǔn)的制定步伐，擴(kuò)大商品標(biāo)準(zhǔn)化的范圍，尤其是要加大、加快二維條碼（信息量大、安全防偽、本錢低、壽命長(zhǎng)）推廣速度，和一維條碼相結(jié)適用于貨票標(biāo)簽，可以實(shí)現(xiàn)貨物運(yùn)輸中條碼跟蹤和信息傳遞，加快貨運(yùn)的速度和安全。同時(shí)政府應(yīng)加強(qiáng)在網(wǎng)絡(luò)信息化進(jìn)程中的宣傳、推動(dòng)和引導(dǎo)作用,使網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物等新型業(yè)態(tài)盡快在我國(guó)成長(zhǎng)。
供給鏈的綠色變革
由于全球范圍內(nèi)環(huán)保意識(shí)的增強(qiáng)，綠色消費(fèi)、綠色營(yíng)銷日益成為零售業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)。綠色消費(fèi)所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)使和政府環(huán)保節(jié)能法規(guī)政策的外部壓力，使企業(yè)也越來(lái)越留意供給鏈治理的綠色變革。主要包括以下方面：
綠色采購(gòu)：根據(jù)美國(guó)學(xué)者Zsidisin和Siferd在2001年的定義：綠色采購(gòu)是企業(yè)應(yīng)對(duì)自然環(huán)境相關(guān)題目制定的一系列方針，采取的一系列行動(dòng)和形成的相應(yīng)關(guān)系，通過(guò)優(yōu)先采購(gòu)的權(quán)利來(lái)影響刺激供給商使用清潔的制造過(guò)程和環(huán)保材料，開展生態(tài)設(shè)計(jì)，減少耗能和毒廢物品產(chǎn)生，降低污染排放，幫助創(chuàng)造一個(gè)綠色產(chǎn)品市場(chǎng)，這是零售商主導(dǎo)地位的重要體現(xiàn)。
綠色運(yùn)輸：指貨物運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)各種運(yùn)輸工具采用節(jié)約能源、減少污染的原料作為動(dòng)力，如無(wú)鉛汽油、太陽(yáng)能、液化氣等。另外運(yùn)輸路線的優(yōu)化選擇也能節(jié)能減噪。
綠色包裝：采用簡(jiǎn)化的、可降解、可再生、可再利用的材料和單元式包裝，主動(dòng)協(xié)助供給商進(jìn)行包裝材料的回收和再利用，可延長(zhǎng)物品的生命周期，增加物品的使用效率，降低企業(yè)處理本錢。
綠色流通加工：為了滿足消費(fèi)者個(gè)性化的需求，零售業(yè)承擔(dān)的流通加產(chǎn)業(yè)務(wù)量日益增多，實(shí)施綠色流通加工的途徑主要有兩方面：一方面變消費(fèi)者的分散加工為集中加工，以規(guī)模作業(yè)方式進(jìn)步資源利用率，減少環(huán)境污染；另一方面是集中處理（焚化、掩埋等）零售商品加工中產(chǎn)生的廢棄物料，以減少分散處理中的污染。
供給鏈的組織變革
零售企業(yè)內(nèi)部的組織變革
傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有兩大弊端：一是用專業(yè)化和縱向分割的方法，把組織分為不同的職能部分，雖有一定的專業(yè)性，但橫向協(xié)調(diào)性差；二是治理層次多而效率低下。很難適應(yīng)顧客主導(dǎo)、需求變化無(wú)常而又競(jìng)爭(zhēng)激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。于是很多零售企業(yè)便首先在組織內(nèi)部進(jìn)行變革，其主要特征是：
治理層次扁平化。美國(guó)學(xué)者弗蘭克·奧斯特洛夫（Frank.Ostroff）和道格·史密斯(Doug.Smith)在其合著的“The Horrizontal Organization”一書中提出“扁平型”組織，主要特征是：盡量減少治理的中間環(huán)節(jié)，把等級(jí)制的多層治理取消或減低到最低程度，以進(jìn)步工作效率；圍繞中心項(xiàng)目形成跨職能的“項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)”。20世紀(jì)90年代初美國(guó)的施樂(lè)公司、摩托羅拉公司、AT
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