加快我國零售企業的供給鏈變革

加快我國零售企業的供給鏈變革

隨著中國零售業全面對外開放，目前國際上主要零售業態在我國都已出現,全球排名前50強大型零售企業大部分已經進進我國，并急速擴張，對我國傳統零售業形成滲透擠壓之勢。和中國的零售業相比,外資零售業最根本的上風還在于其供給鏈治理和現代信息技術方面的上風，良好的供給鏈(或者鏈與鏈之間)治理方法，促成其“物美價廉服務好”的恒久競爭力。零售業的競爭已經過產品競爭發展為主要是供給鏈的競爭，已成為我國零售業發展的必然趨勢。因此盡快加強供給鏈治理方面的變革和優化，就成為進步我國零售企業的競爭力，促進社會經濟發展的重中之重�！　�
　　觀念的變革
　　
　　既講規模經濟,更要講速度經濟。零售業的發展,無論是單店規模,還是連鎖規模的擴大,某種意義上將都可以降低經營本錢,取得價格上風,在當今競爭激烈的情況下,單靠規模的擴大取得利潤已比較艱難,隨著市場需求的日益個性化、理性化,快速反應、以速度制勝,已成眾多先進企業的共叫。因此企業的經營理念也需要大的變革，那就是一個企業所擁有的戰略上風除了人、財、物、技術等之外,更重要的,就是以速度表現出來的能力,即擁有在最短時間向市場提供所需產品和服務的能力。
　　樹立以零售商為主導的觀念，充分發揮零售企業的引導帶動作用。傳統的經營體制中,制造商在整個流通環節中居于支配地位。但是隨著幾十年流通產業的快速發展和現代通訊技術的突飛猛進,處于流通終端、直接面向顧客的零售業出現了奔騰性的變革。零售規模的擴大和自身經營的標準化和特色化,對市場需求的熟知和預見，可通過網絡傳導至供給鏈成員中，引導制造商的生產和相關供給商的經營，而不僅僅是被動的接受貨品。零售商“橋頭堡”、“風向標”的作用日益舉足輕重,逐漸形成以零售企業為核心的垂直的或多向的供給鏈合作關系。
　　從推式經營轉向拉式經營。傳統的營銷是通過銷售職員或媒體將企業產品或信息單向地傳播給公眾，消費者被動的承受著泛化的信息或產品的影響；而在需求拉動型的經營機制下，企業通過和顧客持續不斷的溝通，獲取顧客的需求變化并制定自己的營銷組合。如蘋果公司一方面通過熱線交流向顧客先容新產品，另一方面非常留意從中獲取重要的信息，并反饋到相關部分，指導產品開發,以更好地滿足需求。
　　從交易伙伴的相互分割、防范對立轉向信息、資源共享與合作。在“顧客中心”的經營機制下，一個很重要的觀念變革就是讓經營信息在整個供給鏈體系中保持透明，從而消除經營中的不確定因素，更好地組織商品供給，靈活應付環境的變化，這是改進供給鏈整體性能的強有力措施。如美國聯邦快遞通過向客戶提供特定的專業軟件和計算機終端，與本企業的系統相連來實現信息的共享，使其客戶通過網絡及時查詢自己的貨物運送情況。
　　
　　供給鏈治理模式的變革
　　
　　供給鏈治理模式的運用，決定了供給鏈治理的效率。目前世界上適合零售企業且運作效果較好的主要有：
　　供給商治理庫存（VMI）
　　傳統零售企業的供給商都是被動的接受定單后再預備供貨，零售企業為防止市場需求的忽然變化不得不備有一定的庫存，既進步了本錢，又降低了效率。近年來歐美國家先進企業實施的VMI成功地避免了這些題目，VMI包括了POS、CAO和CRP等技術，是在EDI、ID代碼、條碼、條碼應用標示符以及連續補貨程序支持下，零售商的庫存狀態是透明的，以便供給商隨時跟蹤和檢查，根據零售商貨架上的貨物銷售情況，隨時主動地補貨。使零售商庫存減少，甚至做到零庫存。如美國DH服裝公司運行VMI半年使零售商的庫存減少了50%，銷售額增加了23%，成為其進步服務水平、進步競爭力的戰略性措施。
　　協同、計劃、猜測與補貨（CPFR）系統
　　1996年由沃爾瑪聯合五家供給商成立“RetailScp”工作組，在QR的基礎上，開始研究通過密切合作來確定供給鏈治理和營銷策略。終極形成了“CPFR”治理系統，這是一種建立在貿易伙伴之間密切合作和標準業務流程基礎上的供給鏈治理模式，其特點是：開放，但有安全的通訊系統；在整個供給鏈上是可擴展的；適用于各個行業，能支持多種需求。重點是供給商與零售商之間協調一致的伙伴關系。沃爾瑪采用該系統后其商品滿足率達從過往的53%—79%增加到87%—98%。2001年國際貿易組織采用了該系統并加以推廣。美國著名調查公司KurtSalmon的調查研究后以為：實施CPFR，新產品開發的前導時間可以減少2/3；連續24小時供貨可減少或消除缺貨；庫存周轉率可進步1-2倍；所售商品的30%-50%是根據用戶的特定需求定制的。既為客戶提供了更為優質的服務，同時也減少了整個供給鏈上的非增值本錢。
　　實施以上先進的供給鏈治理模式，對企業信息技術硬件的投進、職員的素質要求較高，同時要求和供給商的關系和溝通也要協調一致。
　　協同配送
　　有調查顯示:我國連鎖零售業均勻每個配送中心承擔20個店展,每輛車承擔兩三個店展的配送。而日本的連鎖配送中心負責70個分店,只需四、五輛車；我國沒有一個連鎖企業的配送中心對各店經營的商品實行100%的同一配送率，多數只有69%－70％，有的甚至在50％左右,可見我國連鎖組織的規模與配送中心的規模都太小,且互相之間沒有實施協同配送，不利于取得規模效益，降低了效率。
　　因此要大力倡導零售、制造、批發等企業打破界限，互相調劑、公道使用物流設施，減少單一企業物流配送方面的重復和浪費，進步配送效率。協同配送的模式主要有：以一家企業為主導進行橫向和縱向整合的共同配送。企業間可相互聯系調劑貨物，進步規模效益。多方整合的共同配送。主要由多家零售企業或相關的供給商共同出資建設和治理使用配送中心，這種模式比較適合于那些零售店集中分布在同一區域的大中型連鎖企業。
　　針對我國零售企業在倉儲立體化、裝卸搬運機械化、分揀配貨電子化、運轉配送條碼化、以及計算機智能化等方面技術含量較低、效率差的情況，政府應加強行政監視，同時加快條碼標準的制定步伐，擴大商品標準化的范圍，尤其是要加大、加快二維條碼（信息量大、安全防偽、本錢低、壽命長）推廣速度，和一維條碼相結適用于貨票標簽，可以實現貨物運輸中條碼跟蹤和信息傳遞，加快貨運的速度和安全。同時政府應加強在網絡信息化進程中的宣傳、推動和引導作用,使網絡購物等新型業態盡快在我國成長。
　　
　　供給鏈的綠色變革
　　
　　由于全球范圍內環保意識的增強，綠色消費、綠色營銷日益成為零售業發展的大趨勢。綠色消費所產生的經濟利益的驅使和政府環保節能法規政策的外部壓力，使企業也越來越留意供給鏈治理的綠色變革。主要包括以下方面：
　　綠色采購：根據美國學者Zsidisin和Siferd在2001年的定義：綠色采購是企業應對自然環境相關題目制定的一系列方針，采取的一系列行動和形成的相應關系，通過優先采購的權利來影響刺激供給商使用清潔的制造過程和環保材料，開展生態設計，減少耗能和毒廢物品產生，降低污染排放，幫助創造一個綠色產品市場，這是零售商主導地位的重要體現。
　　綠色運輸：指貨物運轉時各種運輸工具采用節約能源、減少污染的原料作為動力，如無鉛汽油、太陽能、液化氣等。另外運輸路線的優化選擇也能節能減噪。
　　綠色包裝：采用簡化的、可降解、可再生、可再利用的材料和單元式包裝，主動協助供給商進行包裝材料的回收和再利用，可延長物品的生命周期，增加物品的使用效率，降低企業處理本錢。
　　 　綠色流通加工：為了滿足消費者個性化的需求，零售業承擔的流通加產業務量日益增多，實施綠色流通加工的途徑主要有兩方面：一方面變消費者的分散加工為集中加工，以規模作業方式進步資源利用率，減少環境污染；另一方面是集中處理（焚化、掩埋等）零售商品加工中產生的廢棄物料，以減少分散處理中的污染。
　　
　　供給鏈的組織變革
　　
　　零售企業內部的組織變革
　　傳統企業組織結構有兩大弊端：一是用專業化和縱向分割的方法，把組織分為不同的職能部分，雖有一定的專業性，但橫向協調性差；二是治理層次多而效率低下。很難適應顧客主導、需求變化無常而又競爭激烈的經濟環境。于是很多零售企業便首先在組織內部進行變革，其主要特征是：
　　治理層次扁平化。美國學者弗蘭克·奧斯特洛夫（Frank.Ostroff）和道格·史密斯(Doug.Smith)在其合著的“The Horrizontal Organization”一書中提出“扁平型”組織，主要特征是：盡量減少治理的中間環節，把等級制的多層治理取消或減低到最低程度，以進步工作效率；圍繞中心項目形成跨職能的“項目團隊”。20世紀90年代初美國的施樂公司、摩托羅拉公司、AT

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