芻議高科技企業并購戰略的實施

芻議高科技企業并購戰略的實施

內容摘要：隨著世界經濟一體化進程的推進以及科學技術的迅速發展，高科技企業之間的并購日益頻繁。本文在分析高科技企業并購動因的條件下，主要闡述高科技企業在并購的過程中所面臨的難點，并在此基礎上提出相應的對策�！　￡P鍵詞：高科技企業 并購
　　
　　圍繞對知識資源的獲取、積累和運用，高科技企業之間的并購活動漸趨于白熱化。高科技企業憑借其高成長性、未來預期的高收益性而逐漸成為全球并購市場中的焦點。
　　
　　高科技企業的并購動因
　　
　　獲得技術上風
　　高科技企業在競爭的過程中需要以最快的速度增長。為此，企業急于迅速融合其他公司已經擁有的某一項上風技術或某一個上風產品，乃至某一個新的業務范圍。對一個高科技企業來說，其核心能力就是技術能力。在技術發展迅猛的今天，任何一家企業很難在各個領域都取得技術上風，而只能在某一局部領域有所擅長，假如僅是按常規的方法往開發新技術和新產品，那么，其新產品的開發速度很可能已落后于技術本身的發展速度。因此，越來越多的高科技企業選擇了并購，而并購重組則被以為是最快捷的方式之一。
　　
　　解決融資題目
　　相對于傳統企業，高科技企業對資金的需求更大。這是由于，高科技企業的競爭力決定于其研發能力，而研發能力決定于研發用度的投進。由于上市條件的限制，我國盡大多數的高科技企業是不能直接上市的，但是假如通過并購殼資源的方法，就能間接上市，從而可以利用上市融資的渠道來解決公司資金瓶頸的題目。而以被并購的方式作為風險資本退出的途徑是一種快捷方式，因能迅速套利而為風險投資者看好。從實際情況來看，在高科技產業演變過程中，靠并購來完成資金的重新配置已成為一條定律。
　　
　　獲取高科技人才上風
　　高科技企業的生命力是由其產品的技術含量決定的，而技術含量的高低取決于企業是否擁有核心技術人才。高科技企業不僅僅是一個高科技產品的企業，更是一個人力資本高度密集的企業，現代高科技企業的競爭本質上就是人才的競爭。傳統企業并購的目的在于目標公司的實物資產、品牌和已有的市場份額等等，并以此作為實在的競爭上風，而高科技企業并購的目的不在于已有的產品和市場，而主要在于擁有高科技知識的技術人才。
　　
　　實現上風互補以加強市場運作
　　對于多數高科技企業而言，他們缺乏相應的市場運作經驗，這具體體現在市場分析不夠、過分地注重技術而對本錢用度高昂重視不夠、營銷決策上失誤等方面。因此，高科技企業可以和一些市場占有份額高，市場運作比較成熟的傳統行業的上風企業進行合并，實現上風互補，進步效益。
　　
　　高科技企業實施并購戰略的難點分析
　　
　　高技術識別不易
　　高科技產品生命周期正在不斷變短，高科技企業面臨的市場變化非常迅速，高科技企業假如僅從現有的產品出發進行并購重組，并不能確保未來的競爭上風。一個高科技企業是否真正擁有核心技術或其技術競爭上風究竟如何，其他企業難以完全把握。高科技企業的存在和發展主要依靠于自身擁有創新技術產品研發能力和研究成果，而這些研發能力和研究成果具有獨創性、專用性、保密性等特征，并購方難于充分把握和了解其核心技術，因此對實在際價值缺乏應有的獨立判定能力。固然其他類型的并購也不同程度存在該種風險，但在高科技企業并購中卻尤為嚴重。另外，企業并購后的技術整合題目也越來越引起人們的重視，對于目標企業是高科技企業時更是如此。技術的獲得不僅僅是實物資產和技術信息的轉移，而且更是能力、價值和風格的轉移。很多并購活動正是由于忽視了并購后的技術整合而遭受失敗。
　　
　　目標企業價值評估難度大
　　高科技企業的資產的結構與傳統產業不同。當并購目標為高科技企業時，由于知識的不可貯存性和創新效益溢出效應，使高科技企業的價值評估難度大大增加，也許預期收益率遠高于傳統企業，但收益的不確定性也隨之增大。在高科技企業中，包含在產品中的技術、專利等無形資產的比重遠遠高于有形資產。企業的技術開發能力和具有這些能力的關鍵員工是企業長期成功的關鍵，而這些無形的資產在進行并購目標選擇時是很難作出正確判定的。高科技產品是否被市場接受、何時接受，該產品的擴散速度及競爭能力如何等有關題目，企業難以對這些題目做出正確的評估，致使高科技企業的產品生產和銷售的最低期看目標難以保證實現。
　　
　　融資困難
　　一般而言，并購活動需要大量資金的支持，即便是承債并購，也不過是把資金和支出后移一定時期而已，無論哪種融資途徑，均存在一定程度的融資風險。一方面，由于高科技企業主要擁有的是不具有可抵押性的無形資產，而且資產的專用性非常強，所以當并購方自身資產負債率較高，富余資金不足且主要以現金作為并購的支付方式時，一般很難從金融機構籌集到并購所需要的資金或需要付出較高的資金本錢，對于試圖通過杠桿收購的方式取得高科技企業控制權的并購者來說更是難上加難。另一方面，要使高科技企業產生預期效益，仍需要高額的前期投進，將會造成對企業活動資金的巨大考驗。由于預期效益的產生還只是一個未知數，假如失敗，導致企業資金周轉困難，將有可能形成對企業的致命打擊。
　　
　　文化差異較大
　　高科技企業的技術開發能力和具有這些能力的關鍵員工是企業長期成功的關鍵，因此高科技企業的并購目標應該是技術和人才，而高科技企業的員工大多是受過良好教育的知識型員工，他們不僅僅是為了物質利益在一個企業工作，他們更看中企業有一個良好的工作環境和工作氛圍。在高科技企業并購活動中，由于并購前后的整合工作沒有做好，導致并購活動失敗的案例屢見不鮮。
　　相對于傳統企業并購的整合，高科技企業并購整合存在著更大困難。在傳統企業里，等級制度森嚴；而在高科技企業里，通常的企業文化是以尊重人為基礎，提倡雇員遇事自行決定，提倡個人才干與精誠合作相結合，以為注重信義與相互尊重就是生產力。不僅如此，不同的高科技企業由于員工素質、發展歷程、領導人作風以及所處行業的不同，因此相互之間的企業文化也存在很大差異。
　　
　　高科技企業實施并購戰略的對策
　　
　　正確評估企業的技術能力
　　高科技企業要使并購重組獲得成功，首先應該明確企業自身所需的技術能力是什么。成功的高科技企業會根據市場的發展需求及未來的發展目標來確定其所需要的核心技術能力，并根據現有的不足來制定技術發展規劃。但由于高科技技術發展速度迅猛，任何企業都很難把握各種核心技術，此外，還由于大量競爭對手的存在和發展，因此，高科技企業在制定和實施技術發展規劃中，明智的選擇就是集中上風來發展自身的核心能力，而對于自身能力不足但又需要把握的技術，可通過并購的方法給予解決，這樣可以避免資源過于分散。
　　
　　正確選定目標公司
　　在確定企業通過并購其他企業獲得公司發展所需要的技術能力后，收購公司就要廣泛物色備選目標公司。通常，傳統企業并購時，對備選目標公司的審查內容很多，如公司背景、產業分析、財務會計資料、財務報告制度和會計程序控制、人力資源和勞資關系、產品營銷、研究與開發等等。據西方學者的研究，收購企業在選定終極的目標企業前，一般需要對目標公司審查的內容多達 2000 多項。顯然，高科技企業的并購重組，對備選目標公司的審查內容不必面面俱到，由于，這將會貽誤發展時機，得不償失。
　　筆者以為，對備選目標公司的審查內容應捉住關鍵環節，主要是目標公司的技術開發能力及企業文化的兼容性，并要對這兩方面的內容作詳盡的考察。通�？刹捎萌绱说牟骄圻M行：試用備選公司的產品，并與該產品的客戶交流，以了解該產品的客戶認可度；選派一些有經驗的技術工程職員到備選公司那里測試該公司的產品性能，然后與該公司的主要技術職員交流，以了解該公司的技術開發能力。值得一提的是，在交流中特別需要了解對方關鍵技術職員對并購事件的接受度，這成了高科技企業并購成功不可或缺的考察內容。因此，企業的并購決策必須盡可能的審慎，除了需要借助在一般并購中需要的財務專家外，還要聘請熟悉目標高科技企業業務和相關技術的專家，協同本企業的高層戰略決策層和智囊團體，對并購目標的產業遠景、技術價值以及并購的可行性進行全面分析，對目標企業未來收益能力做出公道的預期。
　　 　利用金融工具解決融資題目
　　一般而言，并購本身并不要求一次性完成交易，并購的過程可以分為多個階段。并購方可以通過制定并購戰略計劃，分步驟的完成自己的并購計劃，在與目標企業簽署并購協議的時候，可以利用一些在資本上廣泛應用的金融工具，如認股期權和違約認股期權。當目標企業在一定時期內出現異常或存在重大欺騙性行為時，并購方可以單方面停止收購，甚至還可以要求目標企業承擔違約責任。對市值和未來收益不確定性程度都比較高的高科技企業進行并購，一方面需要企業有充足的現金流量、雄厚的財力作為支撐；另一方面，一旦并購失敗則需要由該企業承擔全部經濟損失。企業可以在并購的過程中引進戰略投資者，由他們提供一部分資金并承擔相應的風險，相對來說可以解決或緩解上述題目。此舉固然可能導致企業未來所能獲取的經濟利益減少，但由于大部分投資者都屬于風險厭惡型，經濟利益的減少相對于經濟損失來說具有更強的可接受性，由此可見引進戰略投資者是可行和必要的。
　　
　　加強文化和人力資源整合
　　并購雙方在企業的成長經歷、產業特點、領導人的治理風格等方面存在巨大的差異，形成了大相徑庭的企業文化。并購完成之后雙方文化的碰撞和對彼此的沖擊是在所難免的。高科技企業的并購過程中產生的文化風險屬于“沖突型”，實在并購雙方可以保持相對的獨立性，彼此尊重對方的文化，通過同等的交流，互相學習，取長補短，在自身的經營治理過程中不斷調整。高科技企業并購重組整合的關鍵是技術人才的整合。因此，有效的并購要想法留住關鍵的科技職員。
　　首先，要尊重他們，盡可能消除其各種顧慮，確保其有安全感，在物質待遇方面盡可能滿足他們。此外，在很多細節方面要多為其著想。除此，要充分重視兩股科技氣力的整合工作。可以以為，科技氣力融合的程度及速度與兩家公司科研實力的強弱有很大的關系。一般來說，收購公司的科研氣力強而目標公司的科研氣力較弱，則較易融合；相反，則較難融合。假如收購公司與目標公司的科研氣力相當，并購后要使兩家公司的科技氣力達到較高的融合程度，可能需要相當長的時間。在技術氣力融合題目上，先將目標公司的科技職員當作一個完整獨立的實體看待，讓其在熟悉的氛圍內工作。當有新的科研任務時，合并公司先分別從收購公司和被并購的科技隊伍中各抽調幾個關鍵的技術職員組成一個科研組，隨著科研任務的不斷增加，再分別從原兩公司的科研隊伍中抽調少數幾個技術職員到該新成立的科研組。采用同樣的方法，直到兩家科技隊伍全部融合為止。
　　綜上所述，高科技企業實施并購戰略，要正確識別各種風險，面對各種困難，積極采取適當措施應對，推動高新技術產業迅速成長，使企業自身做大做強。
　　
　　參考文獻：
　　1.任嘯，彭衛民.我國高科技企業的風險治理[J].大連理工大學學報（社科版），2000
　　2.席酉民.治理研究[M].北京：機械產業出版社，2000

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