戰略型企業并購及其決策過程研究

戰略型企業并購及其決策過程研究

摘要：在全球第五次并購浪潮和中國加進WTO背景下，本文基于對戰略型企業并購的分析，將戰略型企業并購看作一項重要決策，給出了戰略型企業并購的決策分析框架，將其劃分為四個階段六個步驟，每步驟均伴隨反饋的過程，以指導戰略型企業并購理論研究和企業并購實踐。　　關鍵詞：戰略決策；企業并購；戰略并購
　　目前國際上正在發生的前所未有的第五次并購浪潮以橫向重組為主，并購的動因與20世紀80年代的并購浪潮有明顯的不同，被以為是戰略驅動型的（Driven by strategic forces）企業并購。在我國已正式加進WTO的新形勢下，企業發展與并購間的競爭越來越多的需要戰略的指導，并購作為企業發展與競爭的重要手段理所當然地納進企業戰略治理體系。國際上正在發生的企業并購呈現明顯的戰略型特性，我國現階段的并購則呈現較弱的戰略驅動型特性，并購實踐普遍缺乏戰略指導，并購陷進盲目追求資本規模“低本錢”擴張的誤區，忽視核心競爭能力在企業并購中的作用和地位，不利于企業核心競爭能力和企業持續競爭上風的獲得。針對這種情況，如何熟悉戰略型企業并購的本質特征，建立分析框架以及研究其分析過程，是亟待研究解決的題目，也正是本文研究的主旨所在。
　　一、戰略型企業并購
　　戰略型企業并購，是企業出于自身戰略發展的需要而采取的并購行為，是20世紀90年代中期以來新一輪并購浪潮的明顯特征。吳清烈等在其《企業戰略并購決策的信息結構與支持框架》一文中提到戰略并購決策具有戰略驅動性、多主體性、系統關聯性、過程動態性、不確定性及決策劣結構性特點，卻沒有對戰略并購進行更深進系統的分析，下面將試圖綜合考慮戰略型企業并購的復雜性，以支持戰略并購的分析框架與過程研究，指導國內企業并購實踐活動。
　　1． 以企業發展戰略為基礎。
　　以企業發展戰略為基礎，夸大為發展戰略所確定的核心業務服務。戰略型企業并購通過進步核心業務的競爭上風來增加企業價值。固然戰略型企業并購與財務性企業并購的終極目的都是增加企業的價值，但財務性企業并購不在乎是否有利于企業核心業務的競爭力。戰略型企業并購是基于一項戰略計劃的實現，來贏得核心業務的市場競爭上風的。戰略型企業并購使得企業并購活動由多元化返回核心業務，并購后企業專業化程度更強。全球范圍內企業并購的結果是形成了擁有核心的競爭力，在世界范圍內具有專業化壟斷地位的跨國公司，這與20世紀60~70年代以多元化為目的的并購相比，有著更鮮明的特點。
　　2． 動機在于尋找戰略上風。
　　在第四次并購浪潮中的部分并購，起因于對證券的瘋狂投資和市場上對證券的過度需求，以及企業在投資商的鼓動下以融資方式并購其他企業，在完成并購后將公司分割出售，從股市差價中牟取暴利。但是，在第五次并購浪潮中，企業并購的動機主要在于尋求戰略上風，而不僅僅是出于短期獲利動機。很多并購案例交易雙方出于戰略考慮而尋求上風互補，共同應對來自各方面的挑戰。專門研究企業并購的約翰奧爾森指出：“90年代的聯合是以完全不同的心理狀態為基礎的�，F在的題目是爭取市場上的戰略上風，推動80年代生意人的急功近利在這里不起作用�！�
　　3． 夸大進步企業核心競爭力。
　　一般而言，企業構建核心競爭力的基本模式有兩種：一是自我發展構建企業核心競爭力；二是并購某些具有專長的企業，或與擁有互補上風的企業建立戰略同盟。與自我發展構建企業核心競爭力相比，企業并購具有時效快、可得性和低本錢等特點。盡管完成從搜尋具有某種資源和知識的并購對象到構建核心競爭力的過程需要一定時間，但這比通過自我發展要快得多；對于那種企業需要的某種知識和資源專屬于某一企業的情況，并購就成為企業獲得這種知識和資源的唯一途徑；通過并購構建核心競爭力的低本錢性主要體現在從事收購的企業有時比目標企業更知道它擁有的某項資產的實際價值。
　　4． 注重并購企業之間的上風互補。
　　戰略型企業并購更多的是考慮企業間各自原有上風的結合與互補，以達到信息、技術、資金、市場與人力資本的共享，降低生產經營本錢，擴大生產規模，增強企業的國際競爭力的目的。在戰略型企業并購中，兩家公司之間在資源、能力和機會方面相差懸殊，會產生可持續的競爭上風。這里所說的資源包括營銷特色、銷售網絡、研發用度（R

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