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戰(zhàn)略型企業(yè)并購及其決策過程研究
摘要：在全球第五次并購浪潮和中國加進(jìn)WTO背景下，本文基于對戰(zhàn)略型企業(yè)并購的分析，將戰(zhàn)略型企業(yè)并購看作一項重要決策，給出了戰(zhàn)略型企業(yè)并購的決策分析框架，將其劃分為四個階段六個步驟，每步驟均伴隨反饋的過程，以指導(dǎo)戰(zhàn)略型企業(yè)并購理論研究和企業(yè)并購實踐�！ ￡P(guān)鍵詞：戰(zhàn)略決策；企業(yè)并購；戰(zhàn)略并購目前國際上正在發(fā)生的前所未有的第五次并購浪潮以橫向重組為主，并購的動因與20世紀(jì)80年代的并購浪潮有明顯的不同，被以為是戰(zhàn)略驅(qū)動型的（Driven by strategic forces）企業(yè)并購。在我國已正式加進(jìn)WTO的新形勢下，企業(yè)發(fā)展與并購間的競爭越來越多的需要戰(zhàn)略的指導(dǎo)，并購作為企業(yè)發(fā)展與競爭的重要手段理所當(dāng)然地納進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略治理體系。國際上正在發(fā)生的企業(yè)并購呈現(xiàn)明顯的戰(zhàn)略型特性，我國現(xiàn)階段的并購則呈現(xiàn)較弱的戰(zhàn)略驅(qū)動型特性，并購實踐普遍缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)，并購陷進(jìn)盲目追求資本規(guī)�！暗捅惧X”擴(kuò)張的誤區(qū)，忽視核心競爭能力在企業(yè)并購中的作用和地位，不利于企業(yè)核心競爭能力和企業(yè)持續(xù)競爭上風(fēng)的獲得。針對這種情況，如何熟悉戰(zhàn)略型企業(yè)并購的本質(zhì)特征，建立分析框架以及研究其分析過程，是亟待研究解決的題目，也正是本文研究的主旨所在。
一、戰(zhàn)略型企業(yè)并購
戰(zhàn)略型企業(yè)并購，是企業(yè)出于自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要而采取的并購行為，是20世紀(jì)90年代中期以來新一輪并購浪潮的明顯特征。吳清烈等在其《企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的信息結(jié)構(gòu)與支持框架》一文中提到戰(zhàn)略并購決策具有戰(zhàn)略驅(qū)動性、多主體性、系統(tǒng)關(guān)聯(lián)性、過程動態(tài)性、不確定性及決策劣結(jié)構(gòu)性特點，卻沒有對戰(zhàn)略并購進(jìn)行更深進(jìn)系統(tǒng)的分析，下面將試圖綜合考慮戰(zhàn)略型企業(yè)并購的復(fù)雜性，以支持戰(zhàn)略并購的分析框架與過程研究，指導(dǎo)國內(nèi)企業(yè)并購實踐活動。
1． 以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。
以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，夸大為發(fā)展戰(zhàn)略所確定的核心業(yè)務(wù)服務(wù)。戰(zhàn)略型企業(yè)并購?fù)ㄟ^進(jìn)步核心業(yè)務(wù)的競爭上風(fēng)來增加企業(yè)價值。固然戰(zhàn)略型企業(yè)并購與財務(wù)性企業(yè)并購的終極目的都是增加企業(yè)的價值，但財務(wù)性企業(yè)并購不在乎是否有利于企業(yè)核心業(yè)務(wù)的競爭力。戰(zhàn)略型企業(yè)并購是基于一項戰(zhàn)略計劃的實現(xiàn)，來贏得核心業(yè)務(wù)的市場競爭上風(fēng)的。戰(zhàn)略型企業(yè)并購使得企業(yè)并購活動由多元化返回核心業(yè)務(wù)，并購后企業(yè)專業(yè)化程度更強(qiáng)。全球范圍內(nèi)企業(yè)并購的結(jié)果是形成了擁有核心的競爭力，在世界范圍內(nèi)具有專業(yè)化壟斷地位的跨國公司，這與20世紀(jì)60~70年代以多元化為目的的并購相比，有著更鮮明的特點。
2． 動機(jī)在于尋找戰(zhàn)略上風(fēng)。
在第四次并購浪潮中的部分并購，起因于對證券的瘋狂投資和市場上對證券的過度需求，以及企業(yè)在投資商的鼓動下以融資方式并購其他企業(yè)，在完成并購后將公司分割出售，從股市差價中牟取暴利。但是，在第五次并購浪潮中，企業(yè)并購的動機(jī)主要在于尋求戰(zhàn)略上風(fēng)，而不僅僅是出于短期獲利動機(jī)。很多并購案例交易雙方出于戰(zhàn)略考慮而尋求上風(fēng)互補(bǔ)，共同應(yīng)對來自各方面的挑戰(zhàn)。專門研究企業(yè)并購的約翰奧爾森指出：“90年代的聯(lián)合是以完全不同的心理狀態(tài)為基礎(chǔ)的�，F(xiàn)在的題目是爭取市場上的戰(zhàn)略上風(fēng)，推動80年代生意人的急功近利在這里不起作用�！�
3． 夸大進(jìn)步企業(yè)核心競爭力。
一般而言，企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的基本模式有兩種：一是自我發(fā)展構(gòu)建企業(yè)核心競爭力；二是并購某些具有專長的企業(yè)，或與擁有互補(bǔ)上風(fēng)的企業(yè)建立戰(zhàn)略同盟。與自我發(fā)展構(gòu)建企業(yè)核心競爭力相比，企業(yè)并購具有時效快、可得性和低本錢等特點。盡管完成從搜尋具有某種資源和知識的并購對象到構(gòu)建核心競爭力的過程需要一定時間，但這比通過自我發(fā)展要快得多；對于那種企業(yè)需要的某種知識和資源專屬于某一企業(yè)的情況，并購就成為企業(yè)獲得這種知識和資源的唯一途徑；通過并購構(gòu)建核心競爭力的低本錢性主要體現(xiàn)在從事收購的企業(yè)有時比目標(biāo)企業(yè)更知道它擁有的某項資產(chǎn)的實際價值。
4． 注重并購企業(yè)之間的上風(fēng)互補(bǔ)。
戰(zhàn)略型企業(yè)并購更多的是考慮企業(yè)間各自原有上風(fēng)的結(jié)合與互補(bǔ)，以達(dá)到信息、技術(shù)、資金、市場與人力資本的共享，降低生產(chǎn)經(jīng)營本錢，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，增強(qiáng)企業(yè)的國際競爭力的目的。在戰(zhàn)略型企業(yè)并購中，兩家公司之間在資源、能力和機(jī)會方面相差懸殊，會產(chǎn)生可持續(xù)的競爭上風(fēng)。這里所說的資源包括營銷特色、銷售網(wǎng)絡(luò)、研發(fā)用度（R
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