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基于新經濟時代的高新技術企業競爭新思維
論文關鍵詞：新時代 生產導向 顧客導向 高新技術企業 新思維
論文摘要：以高科技、信息、網絡、知識為重要組成部分和主要增長動力的高速發展的經濟，被稱之為新經濟。在新經濟條件下，從的角度看，高新技術企業在發展中因自身所帶有特征而與傳統企業的經營思維與競爭戰略有著明顯的不同。本文主要是沿著生產導向——顧客導向——超越顧客導向的線索，分析現代企業在營銷中以顧客導向替代生產導向的意義及其局限性，著重論述了高新技術企業超越顧客導向的競爭新思維。
高新技術企業在營銷中存在的主要問題是“缺乏游戲規則”，存在著諸多的不確定性因素，諸如：技術的不確定性、營銷的不確定性、競爭的不確定性和顧客不確定性。按照傳統的基于顧客導向基礎上的經營思想和競爭思維，高新技術企業無法適應迅速變化的和發展的要求，必須尋求一種對傳統顧客導向思維的超越。
一、基于顧客導向基礎上的競爭思維形成的背景
從世界范圍來看企業經營觀念的演進，大體上經歷了生產觀念、產品觀念、推銷觀念、市場營銷等四個階段，其典型表現為在企業的經營中由以企業為中心的生產導向過渡到以滿足顧客需求為核心的市場導向。基于顧客導向基礎上的競爭思維的形成，是由賣方市場轉向買方市場、由企業主權轉變為消費者主權的必然產物。
生產導向戰略是建立在供不應求狀態下的賣方市場的基礎之上的，企業生產經營的目的就是關注如何提高效率、擴大規模、降低、贏得利潤，形成了企業經營中的生產觀念及產品觀念。在這種市場狀態下，消費者完全出于一種被動的地位。后來，隨著市場結構由賣方市場轉向買方市場，企業的經營思想也隨之轉變為推銷觀念。但是推銷觀念并未從本質上超越生產導向觀念，主要表現在企業的經營思想中仍然是生產產品在先，解決產品出路在后，消費者在消費活動中依然出于一種被動的地位。對這種經營思想進行挑戰的是哈佛商學院的教授特德·利維特。他在1960年的《哈佛商業評論》中將上述經營思想稱之為“營銷近似癥”，指出：“管理當局必須把自己視為創造顧客、提供超值滿意的人，而不是產品的制造者�！薄�
作為市場營銷觀念的核心思想與最高境界的顧客導向思維的形成，是現代企業經營思想史上的一場思想觀念的革命，它不是憑空而產生的。它的出現正是經濟時代經濟條件、尤其是市場狀況發生巨大變化的結果。正是由于買方市場的形成，市場的競爭結構也出現了由買者之間轉向賣者之間的競爭，隨著市場競爭的不斷加劇，作為賣方的企業都在想辦法吸引顧客的注意力，客觀上為消費者選擇提供了條件：同時，隨著社會對人的權利的重視，消費者主權意識不斷加強，消費者需求的變化呈現出多樣化、個性化的趨勢，由此導致了消費者與生產者之間的關系發生了質的變化，消費者成為支配者，起著決定性的作用。在買方市場狀態下，決定生產經營何種業務及產品的權力已經由企業主導轉變為消費者主導。生產者應當根據消費者的意愿及其偏好來安排生產，衡量企業效率及存在價值的決定權掌握在顧客手中。任何企業要想成功、任何行業要想長盛不衰，在經營中就必須改變傳統的觀念，優先考慮的應該是滿足顧客，尤其是要盡量迎合挑剔的顧客，以盡可能多地獲取顧客“貨幣選票”的支持，而不是簡單地生產產品。“顧客就是上帝”的經營思想代替了“皇帝女兒不愁嫁”的經營觀念，由此產生了以顧客導向為核心的市場營銷觀念。
二、基于顧客導向基礎上的競爭思維適用的范圍及其局限性
任何一種經營思想或理念既然有它形成的條件，當然也會有它適用的范圍。顧客導向之所以在它形成后發揮了較好的效果，主要是因為這種戰略的運用與產業的發展狀況有著密切的關系，它主要適用于成熟的產業市場中。因為，在成熟的產業市場中，產品概念基本上已經定型，產品、技術與市場容量都相對比較穩定，在相同的市場中，任何一個企業期望通過產品、技術的創新進行擴張的空間越來越小。在成熟的市場中，各競爭者之間在營銷組合的這些要素上基本是相同的，而無差異優勢。要擴大市場份額只能在現有的“蛋糕”上進行切割，企業在經營中就是要千方百計地迎合顧客的要求，力爭讓顧客滿意并想辦法保留顧客，提高顧客對企業的忠誠度；阻止競爭對手對自己市場的蠶食或侵吞，防止自己顧客的流失；力爭使競爭對手的顧客發生轉移等，這一切只有以顧客導向為基礎制定競爭戰略才會實現。
顧客導向對于維持企業經營是有必要的，但是，由于這種戰略沒有充分考慮競爭因素及其發揮作用的限制性條件，僅僅以顧客為導向，對企業決勝未來、取得領先地位是不利的。在一些新的產業、尤其是在高新技術產業中使用就有它的局限性，由此帶來了以下問題：
首先，企業事實上是無法準確、完整地了解顧客需求。顧客由于自身知識、經驗的限制，顧客的欲望與需要大多源自 于自身的見聞，他們自己有時也并不知道自己真正需要什么，無法將自己的需求準確、客觀地表述清楚。索尼公司創始人盛田昭夫曾經說過：“我們計劃引導大眾接受概念及用途，而不是去征詢他們需要什么產品。大眾不知道有哪些可能性，可是我們知道，因此，我們不會大張旗鼓地做。我們把對產品概念及用途的想法不斷改善，然后設法大眾，與他們溝通，好為這種產品創造市場”�！尽�(P174)這里所說的引導大眾，并非那種不顧顧客需求強力推銷的產品觀念，而是要引導顧客朝著他們愿意卻尚不自知的方向走。
其次，顧客導向戰略往往會使企業在競爭中，僅僅立足于眼前、側重于被動的防御。在現實中，當有的企業以顧客為先導的時候，而顧客往往由于缺乏對高新技術產品需求的認識和預測，更多地受既往消費經驗或受他人的示范，愿意跟著有遠見的企業走，造成顧客導向很難使企業具有前瞻性。實行顧客導向的企業只能跟在有遠見的企業的后面追趕，雖也能生存，但其成長空間很小。“顧客需要什么，我們就生產什么”，只是一種簡單的防御思想，照此下去做會使企業陷于長期的被動地位。只有主動進攻才是積極有效地防御。因此，要使企業在高新技術領域占據領先地位，就必須將經營觀念超越顧客導向，而不是把自己的注意力僅僅聚焦在顧客需求上，在競爭中變被動防御為主動進攻。
再次，顧客導向戰略有短期效果，但缺乏遠見，很難把握顧客是誰。企業實行針對現有的特定消費者的需求、改進現有產品的某些屬性的措施，對于滿足當前需求是有一定效果的。但是，今天滿意你的產品的顧客，并非就會成為你明天忠誠的顧客，顧客的需求會隨著外界條件的變化而變化，被動地以顧客為導向，將很難使企業把握誰是顧客，從而使企業疲于應付。
三、高新技術企業對基于顧客導向基礎上的競爭思維的升級與超越
目前，以微軟、英特爾等為代表的一部分高新技術企業在市場戰略的使用中不約而同地顯示著共同的特性，即不是將自己的戰略定位于現有市場消費需求上，改變了在經營戰略對顧客需求的滯后現象，推行的是一種與傳統的顧客導向不同的新產品導向戰略。這種戰略的推行主要是緊扣高新技術產品的特征和立足于競爭的要求。
一是由于高新技術產品在市場營銷中，不能以顧客需求來引導產品開發與市場開拓，因為對顧客的需求的掌握可能不準確甚至可能就是錯誤的，而只能是立足于技術的發展，用產品的差異性功能來教育、誘導、創造顧客的需求。當初IBM的PC機進入中國大陸市場時，就是先通過在中國舉辦的PC機培訓班，尋求能夠率先使用新產品的“技術小子”或“技術狂熱者”等早期消費者，然后使這些消費者如同種子一般的擴散，影響其他消費者，起到了很好的作用。一些軟件制造商也都是通過先免費使用或贈送，然后再銷售的方法。
二是由于為了有效地防止競爭對手侵入市場，一些處于領先地位的高新技術企業主動地采取不斷推出新產品或將原有產品升級、換代的辦法，提高競爭者的進入障礙，導致了高新技術產品的生命周期不斷縮短。如：微軟從Windows操作系統開始，通過視窗95、98到2000，以及XP的版本升級，其目的就在于一方面為了始終走在消費者現有需求的前列，造成消費者別無他選的局面，另一方面也是為阻止競爭者。同樣，英特爾公司在經營中一切遵從“摩爾定律”的要求，不斷開發和推出CPU新產品，從8080、8086、286386、486、586……系列，到奔騰I、II、III、Ⅳ……系列等，贏得時間，避免被動地盲從于消費者和、競爭者，才取得了對市場的主動權。
高新技術企業實施超越“顧客導向”的競爭新思維時，應當做好以下工作：
第一，不斷解放思想，將自己置身于不斷變化的中，結合自身行業發展的特點，突破固有經營思維的束縛和羈絆。高新技術行業是一個充滿活力的、成長迅速的和隱含風險的行業，在這種高成長性的行業中，一切都是變化的、不確定的。在急劇膨脹的且更新周期不斷縮短的新技術面前，消費者的知識水平和認識能力無法使他成為該行業的專家，消費者對高新技術的學習很高，以至于他們對自己究竟需要什么也模糊不清，從主觀上看，迫切需要有人來引導消費，而不是自主消費。如果企業使自己的經營戰略僅僅停留在模糊的、有限的消費需求上，就會出現經營近似癥。企業如果能夠使本企業產品的“引導顧客、創造需求”方面的功能突出的話，必將能夠走在消費者的前面，充當顧客消費的者與領路人，至少在短期內不會出現被市場拋棄的局面。
第二，能否有效地實施超越顧客導向新戰略的關鍵取決于實施該項戰略的企業在行業中的地位，尤其是在高新技術行業中能否成為標準與規則的制定者。高新技術企業要實行超越顧客需求導向的本行業內的領導戰略，不能僅在產品的研發、生產、產品市場化等方面的速度快于競爭對手，關鍵是要努力成為自己所在行業市場競爭節奏的控制者、游戲規則的制定者和本行業的領導者，在這一點上，Microsoft、Inter等公司無不是這樣的。微軟的Windows視窗操作系統，最初也是模仿別的企業的，但是最終在微軟手里成為了行業的標準、成為微軟用來控制市場游戲規則的重要資源。正是擁有了這一標準，才改變了市場競爭的格局，成為主導市場的一種無形的巨大力量，使眾多的公司和用戶、甚至是競爭對手不得不跟隨其走。用戶盡管對微軟的產品存在的漏洞而并不十分滿意，但正是因為這種近于壟斷的領導地位而使其控制著市場的需求與競爭。同樣，英特爾公司在這一點上與微軟的戰略如出一轍，是以標準戰略制勝的。因此，在高新技術領域中流傳著這樣的經驗，即“超一流的企業做標準、一流的企業做技術、二流的企業做產品、三流的企業憑力氣”。只有通過掌控標準和制定游戲規則，才能在選擇自身戰略時不再受制于用戶和競爭對手，在眾多的競爭對手中形成壟斷地位并以此取得競爭優勢和贏得超額利潤。
第三，超越顧客導向的競爭戰略也并不是高新技術企業競爭的通行規律。分析部分高新技術企業建立超越顧客導向的競爭戰略的典型案例，這并不是說這種戰略就成為所有高新技術企業競爭的通行規律。應該客觀地看，以顧客導向為戰略基礎的經營案例也是有的�！尽！�(任何一個企業要做到超越顧客導向，首先必須是要對消費者的市場需求充分了解的基礎之上，才能進行戰略的超越。同時，在選擇是否實施這種戰略時，要充分了解自己所面對的市場的狀況。一般來說，處于成熟后的行業市場上，競爭的激烈程度大，消費者對自身的需求的了解比較清晰，對未來的需求的預測也會相對準確。哪一個企業如果能夠將市場做深、做透，通過市場細分把握住目標顧客的現實與潛在需求的話，以顧客需求為導向是可以成為市場中的優秀者，如惠普、康帕、戴爾等的迅速崛起就是這樣。但是如果面對的是成長中的行業市場中，一些企業如微軟、英特爾、思科等正是通過成為行業領袖來獲取競爭優勢的。因此，不存在固定的、一勞永逸的通用戰略。
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