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基于勝任力的企業個體績效管理流程設計
[摘 要] 有效的績效管理是企業人力資源戰略的一部分，不僅可以提高員工個人綜合能力，為員工個人的職業生涯規劃創造條件，而且將個人績效與企業的任務與目標聯系在一起，為實現企業價值提供支持和保障。本文首先介紹了有關勝任力的內涵、勝任力模型，然后介紹了績效管理的含義、意義和績效管理在企業中的現狀，并在此基礎上提出員工個人績效管理流程，試圖為企業員工的績效管理提供一種新的思路。
[關鍵詞] 勝任力；績效管理；勝任力模型
一、勝任力的產生、發展和模型
1.勝任力的起源。勝任力的原文是competency(competence)，國內對其有不同的翻譯，如資質、能力等等。勝任力的起源可以追溯到20世紀60年代后期。當時智商學說受到質疑，人們發現在早期的能力測試中，往往是要依靠記憶力和持久的學習耐力來獲得成功，而且最終的成績與被測人的學習環境、測試人的出題立場、不同的測試場所有著密切的關系，這其中甚至包括很多偶然性因素。所以，被認為有能力的人其績效往往令人失望。這時，哈佛大學心理學教授同時又是麥克伯(McBer)咨詢公司(后來經合并成為世界著名國際管理咨詢公司Hay-McBer)的創始人戴維·麥克利蘭(David McClelland)教授和其小組經過大量研究提出，傳統的理論測試根本無法預測工作績效與個人成功，而且經常對少數族裔、女性和社會較低階層人士不盡公平。同時，他們發現從根本上影響個人績效的是諸如“成就動機”、“人際理解”、“團隊影響力”等特征。他提議，放棄這種傳統的評價方法，并且認為研究者應努力尋找出一種變量，使它既能導致成功且不帶有偏見，然后再發展一種客觀可描述的方法來進行識別。就是在這種平等主義的動機背景下，麥克利蘭發展了以勝任力為中心的概念。1973年，他發表的題為《測量勝任力而非智力》的文章，為勝任力理論的誕生奠定了基礎[1]。
勝任力這個概念產生以來，受到學術界和理論界的廣為關注，就其定義來說，到目前為止，不同的學者有不同的看法。在英國，研究者經常將工作行為同勝任力聯系起來，并將勝任力同國家職業資格、管理憲x創新和國家標準聯系起來，構成了官方和學術管理組織制定的參考工作標準。這種定義傾向于行業標準和勞動關系的制訂，并不關心個人績效。麥克利蘭教授和其小組在研究基礎上，進一步將勝任力明確定義為“能區分在特定的工作崗位和組織環境中績效水平的個人特征�！�1981年，麥克伯的咨詢顧問理查德·博亞特茲(Richard Boyatizis)與麥克利蘭出版了《勝任的經理：一個高效的績效模型》一書，自此勝任力在美國、英國、日本等國家廣泛使用，至20世紀90年代，其研究和進展最終得到了學術界的認可。目前，對勝任力比較公認的定義是Spencer的定義，認為勝任力是指“能將某一工作(或組織、文化)中表現優異者與表現平平者區分開來的個人的潛在的、深層次特征，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域的知識、認知或行為技能——任何可以被可靠測量或計數的，并且能顯著區分優秀績效和普通績效的個體特征”[2]。從學者們對勝任力的研究中，我們可以看出勝任力主要是關注工作中的高績效，強調工作中績效卓越者與績效平平者的個體差異，認為勝任力是個體具備的能夠導致優異績效的潛在特征。
2.勝任力模型。(1)冰山模型。這是勝任力的一個基本模型，認為勝任力是由“知識、技能”等水面以上外顯的“應知、應會”部分和水面以下內隱的“動機、特質、自我概念”等情感智力部分構成。其中，動機是指一個人對某種事物持續渴望并進而付諸行動的念頭；特質是指身體的特性以及對情境或信息的持續反應；自我概念是指一個人的態度、價值及自我形象；知識是指一個人在特定領域的專業知識；技能是指執行有形或無形任務的能力[3]。這個模型認為個體取得優異績效主要依賴于內隱部分，但這部分不易測量。(2)勝任力的通用模型。1981年，麥克伯的咨詢顧問博亞特茲提出了一個“勝任力通用模型”，認為勝任力是“能夠使管理者完成接觸業績的那些行為”。他提出21種勝任特征，如正確的自我評價、注重密切關系、發展他人、態度積極等[4]。
3.構建勝任力模型的方法。包括專家小組、行為事件訪談法、問卷調查、觀察法等。Armstrong(1991)認為，今天對勝任力的研究已不再依靠時間與動作分析方法，而是依靠工作分析，采用理性主義的科學方法去分析勝任力[5]。本文主要介紹行為事件訪談法。行為事件訪談法是最常見的構建勝任力模型的方法，也是評估工作績效表現較佳的工具。行為事件訪談法的主要過程是讓受訪者對5-6項行為事件進行詳細的描述，然后通過主題式分析和編碼，分辨出受訪者的勝任特征。行為事件訪談法通過重要事件以及在事件當中的行為過程對受訪者加以了解，從而辨識出隱藏在行為背后的真正的動機和特質，它能夠精確揭示出績效優秀者的共同勝任特征，準確知道受訪者如何表達他們的勝任力，并且不受性別、種族和文化歧視的影響。McClelland(1998)運用行為事件訪談法幫助兩家跨國公司建立了高層管理人員的勝任力模型。結果表明：使用勝任力模型作為高層管理人員選拔的標準，使公司高層管理人員的離職率從原來的49%下降到6.3%，追蹤研究還發現，在所有新聘任的高層管理人員中，達到勝任力標準的有47%在一年后表現比較出色，而沒有達到勝任力標準的只有22%的人表現比較出色[6]。
二、績效管理的意義及現狀
績效管理是對績效實現過程中各要素的管理，是基于企業戰略基礎之上的一種管理活動�？冃Ч芾硎峭ㄟ^對企業戰略建立、目標分解、業績評價，并將績效成績用于企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進并最終實現組織戰略及目標的一種管理活動。摩托羅拉公司給績效管理下的定義是：績效管理是一個不斷進行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達成一致：第一，員工應該完成的工作；第二，員工所做的工作如何為組織的目標實現做貢獻；第三，用具體的內容描述怎樣才算把工作做好；第四，員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進績效；第五，如何衡量績效；第六，確定影響績效的障礙并將其克服。摩托羅拉認為績效管理是一個公司總體人力資源戰略的一部分，是評價個人績效的一種方式，重點是放在提高員工個人綜合技能提高上的一種過程，而且是將個人績效與公司的任務與目標相聯系的一種工具。
在目前企業績效管理中，企業通常通過兩種途徑幫助員工改善績效，一是通過獎勵和懲罰來激勵員工自我分析問題，自我提高；另一個則是通過績效面談來實現。第一種途徑是以結果為導向，它對員工提高能力、改進績效的過程完全沒有能力把握，對于員工是否朝著良性的方向改進或是根本就無動于衷，甚至離職，組織不能控制。對于第二種途徑，組織對員工的幫助作用和分析過程完全由實施績效面談的人來完成，從組織的層面來說，實施績效面談的人的能力、價值觀以及情緒都將嚴重影響員工改善績效。同時，這樣一種事后補救的方式，明顯地缺乏系統性，不利于員工的成長和組織績效的有效改進。在實施績效管理時，企業更注重通過考核來確定獎懲，很少關注員工個人職業能力素質發展，有的企業雖然看到了績效溝通的重要性，但焦點還是集中在績效改進和提高上，對員工究竟按什么標準發展自我沒有一個很清晰的界定。因此，有必要建立基于勝任力的績效管理流程，在發展員工素質的同時實現企業戰略目標。 三、基于勝任力的個體績效管理流程設計
基于勝任力的績效管理應該包括：第一，基于勝任力的績效管理需要設計績效目標和能力發展目標兩方面的內容，在工作分析和勝任力模型基礎上確定績效標準；第二，基于勝任力的績效管理一般從“目標的完成、任務績效的提高和勝任素質的發展”三方面來進行，以保證績效管理實施的系統性。個體績效管理流程如圖所示。
三、企業個體績效管理流程具體包括以下八個步驟：
1.明確企業戰略目標。必須先確定企業的發展戰略，并由此確定企業的具體經營目標，這個目標一定要具有可分解和可操作性。
2.確定部門目標。將企業經營目標進行層層分解，形成部門的關鍵績效指標(KPI)。部門的關鍵績效指標包括部門工作目標、學習與成長、客戶服務、內部流程、財務指標等。
3.確定員工績效目標和能力發展目標。員工個人結果KPI和個人行為KPI共同構成員工的個人績效指標。部門負責人在與員工共同設定具體的績效目標時，一般應根據企業的年度經營計劃和管理目標，圍繞本部門的業務重點、策略目標和KPI制定本部門的工作目標計劃，而員工則要根據分解到本人的目標制定出具體的工作計劃，并與經理進行協商。個人能力發展目標則根據以往的績效評價和員工勝任力模型確定。
4.制定績效標準�；趧偃瘟Ρ侥Ｐ屯怙@和內隱部分的勝任力內容，首先根據職位要求，分為一般勝任力績效標準和特殊勝任力績效標準，一般勝任力績效標準包括職位必需的各種知識、技能，這些標準隨著個體從事不同工作性質的變化而變化，是完成績效目標的最基本要求，可以通過專業、學歷等確定；特殊勝任力績效標準主要是達到優秀績效目標所具備的價值觀、態度、個性等個體的內在期望和動力，這些標準不應隨工作性質的變化而變化。這些標準的確定可以通過行為事件訪談法，測試確定完成績效目標的高績效者的特殊勝任力特征。
對勝任力進行有效測試應該遵循六個原則：第一，最好的測驗是績效標準取樣；第二，測驗應該能反映個體學習后的變化；第三，應該公開并使被測試人員知道將要測試的特征；第四，測驗應該評價與其實際工作中的績效相關的勝任力，由此得到高績效特征與一般績效特征，確定績效評價的標準；第五，運用行為事件訪談測試時應該包括應答性行為和操作性行為兩方面；第六，應該測試操作性思維模式，以最大程度地概括各種行為。
5.績效輔導監督�？冃лo導階段在整個績效管理過程中處于中間環節，也是體現管理者和員工共同完成績效目標的關鍵環節，這個過程的好壞直接影響著績效管理的成敗。包括：(1)持續不斷的績效溝通。一是員工匯報工作進展或就工作中遇到的障礙向經理求助，尋求幫助和解決辦法；另一個是經理人員對員工的工作與目標計劃之間出現的偏差及時進行糾正。(2)數據收集形成記錄。這可以積累一定的關鍵事件，用以診斷員工績效，找出潛在問題，以助改進。經理除了本人注意跟蹤員工計劃進展外，還應注意讓相關人員提供數據，必須清楚數據記錄和收集的重點一定要以績效為核心。
6.績效評價。在績效周期結束的時候，依據預先制定好的計劃，主管人員對員工的績效目標完成情況進行評價，評價員工是否達到了一般勝任力標準和特殊勝任力標準的要求。
7.績效提高。針對評價結果，管理者通過績效反饋面談，與員工進行充分的溝通，讓員工了解主管的期望和實際完成績效目標情況。針對績效標準進行相應培訓，提高績效水平。在基于勝任力的績效管理中，績效改進環節與傳統的有所區別。在二者不同的目的和依據之下，最終績效管理達到的效果不同，基于勝任力的績效改進，員工會追求高績效標準，知識、技能、動機、自我概念等都會有所提高，最終員工勝任素質得到發展。
最后將績效評價的結果用于員工個人勝任素質發展，據此決定對員工的薪酬管理和職業生涯規劃。
四、基于勝任力的績效管理流程應注意的問題
1.基于勝任力的績效管理流程。不僅要關注個體績效，還要重視群體績效這一概念，不能僅僅局限于員工個人的績效，應注意團隊協作能力的培養與發揮，合理設計工作群體，努力提高群體績效。本文只論述了個體績效管理流程，而個體實際績效會受到群體績效的影響，而且在以團隊形式運作的組織中群體績效管理遠遠重于個體績效，特別是知識型團隊，創新型、服務型團隊等更要關注于群體績效。
2.在構建績效管理流程時面臨的技術難題。如何清晰界定優秀員工、普通員工，顯得較為困難。勝任力模型強調利用標桿分析，標桿的鑒定需要借助有效的衡量和區分工具，否則無法有效地測量企業戰略目標實現所需勝任力的尺度。但是，優秀、一般和不合格員工之間的區分并不是一個簡單的問題，某些職位的績效標準容易確定，而有些職位，高績效、一般績效之間缺乏有效的衡量和區分工具，確定的時候需要從多個層面進行績效評價，可能會過多加入一些人為的、主觀性指標。此外，勝任力模型會受到一些情境因素的影響而缺乏實際操作性。
參考文獻：
[1]David McClelland，Testing for Competency Rather Than “no-telligence”[J].American psychologist，1973，(28)：1-14.
[2]Spencer L.M.，Competency assessment methods：History and state of the art [M].Boston：Hay-Mcber Research Press，1994.
[3]Lyle M.Spencer，Sige M.Spenxer，著.魏梅金，譯.才能評鑒法：建立卓越的績效模式[M].汕頭：汕頭大學出版社，2003.
[4]Byham.W.C.，Using Competencies to Build A Suc-cessful Organization [M].Development Dimensions International Inc，1996.
[5]Armstrong，M. A Handbook of Personnel Management Practice [M].London：Kogan Page，1991.
[6]McClelland D C .Identifyingcompetencieswith Be-havioral Event Interviews [J]. PsychologicalScience，1998，(9)：311-339
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