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產品生命周期各階段績效評價研究-以制造業企業為例
關鍵字：產品生命周期 績效評價 指標體系摘要：由于產品生命周期各階段發生成本的用途和不同，成本控制的思路也區別很大，因而應該有區別地對各階段進行績效評價。本文選取制造業為例，試圖從產品生命周期的角度構建業績評價體系。當然，有些評價指標不僅受某一個階段的影響，各階段績效評價應該有區別但不能完全割裂。
一、的提出及本文思路
從生產者角度看，產品生命周期包括產品研發與設計、采購、生產、銷售及售后服務等階段。統觀生命周期全過程的成本從而加以先導的前饋控制，是戰略成本管理的重要理念；通過運用特定的指標和對生產經營活動過程及結果做出價值判斷的績效評價，是成本管理的重要。將產品的全生命周期成本與目標成本作比較，可以判斷產品銷售收入是否足以彌補企業在設計、生產、銷售和售后服務等各階段的耗費，從而對產品的盈利能力做出正確、全面的評價。由于各階段發生成本的用途和影響不同，成本控制的思路也區別很大，因而應該有區別地對各階段進行績效評價。同時，鑒于各行業的績效評價應采用不同的指標體系，本文選取制造業企業為例，從產品生命周期的角度構建業績評價體系。
對企業生命周期各階段進行績效評價，已經有學者進行了相關研究，多數為在平衡記分卡的基礎上，對企業生命周期各階段選用不同指標進行評價或者根據企業所處生命周期對指標權重進行更新：石書玲（2004）對企業生命周期與評價指標系統的選擇進行了詳細，認為創業期的企業非財務指標更為重要；進入成長期的企業，反映成長能力的指標如與創新性指標、客戶滿意度、市場占有率等更為重要；成熟期的企業則注重內部流程的效率、企業文化的建設、員工培訓學習比例等問題；衰退期企業則關注新型技術引用、未來變革等指標。陳萬明（2004）提出對每個生命周期的經營戰略進行分解，根據戰略目標的不同，分析每個生命周期對各財務、非財務指標的關注程度，用德而菲加權法確定各指標的權重。本文對制造業企業產品生命周期各階段的績效評價也借鑒這樣的思路，即對產品生命周期各階段發生成本的特點和作用進行分析，結合成本控制和戰略目標采用不同的績效評價方法。
二、產品生命周期成本概念的明確
產品生命周期是指從產品的產生至消亡整個過程所經歷的期間；產品生命周期成本是在產品或服務的整個生命周期內所有與該產品相關的成本，對制造業企業來說，它始于研究與開發，隨之是設計、制造、營銷、銷售、售后服務等。對產品生命周期有狹義和廣義兩種認識：狹義的產品生命周期是指在企業內部及其相關聯方發生的由生產者負擔的成本，具體指產品策劃、開發、設計、制造和營銷等過程中的成本；廣義的概念不僅包括上述生產方發生的成本，而且要把消費者購入產品后發生的使用成本，廢棄處置成本等也包括在內。本文從生產者角度對其自身的成本控制措施進行績效評價，因而對產品生命周期成本也采用生產者視角下的狹義概念。
三、產品生命周期各階段績效評價指標體系設計
平衡記分卡是流行的戰略業績指標評價體系，從財務、顧客、內部營運、學習與成長四個方面對企業進行評價，并且把評價與企業的戰略目標聯系起來。它提供了全面評價的績效評價思路：對影響生命周期成本的因素全面考慮，對非財務指標加以量化并給予一定的權重。產品生命周期各階段發生的主要成本、成本管理的重點及相應評價體系的設計具體分析如下：
1、研發與設計階段績效評價體系的設計
制造業企業在研發與設計階段有三項主要任務：市場調查，主要是調查客戶需求并且產生新產品的初始概念；產品設計，由企業的工程師們解決新產品技術層面的問題、肯定新產品在技術上是可行的；產品開發，企業適應客戶的需求開發出產品的關鍵功能并設計出產品樣本，還要制造一些生產新產品所需要的特殊工具。
產品生命周期的大多數成本在產品生命的早期就已經確定了。當研制發與設計階段完成時，已經決定了大約 75%-90%的產品生命周期成本，而也許只有大約5%的成本已經實際發生，因而需要將各項成本納入研發的考慮中，對產品成本加以預先的引導和控制，這一階段對全生命周期成本進行預算是很重要的。在研究與開發、規劃與設計方面進一步提高成本，研制出技術上更先進、功能更完善的產品，將產品投入運行后的銷售成本和售后服務都可以相應地降低。
因此，在對該階段進行績效評價時，應當考慮：（1）研發效率。對研發成本不能簡單從量上控制，要從全生命周期成本的角度考慮通過提高研發成本的效率來減少采購、生產及售后服務階段的支出。（2）該階段預算的精確性。在開始生產之前或獲得收入之前發生上的成本占生命周期成本的比例越高，企業就越需要更為精確的收入和成本預測。（3）產品設計質量。以后階段發生的許多成本將 被鎖定在研發和設計階段，如果產品設計質量很差，將會導致較高的營銷成本、分銷成本和顧客服務成本。
績效評價的落腳點可以放在：（1）研發成功率。這一指標考核研發成本支出是否真正能為企業帶來利益。（2）實際發生的全生命周期成本與研發設計階段預算成本的差異。如果存在較大的不利差異，即使差異產生在是采購或者銷售、售后服務階段，研發階段也應承擔部分責任，在對該階段的績效評價中予以體現。（3）產品的技術創新之處。可以與同行業其他企業的同類產品相比較得出評價結果，也可根據企業擁有專利的數量等量化指標確定。（4）與產品設計有關的產品質量，相關指標可以為產品返修率等。（5）相關財務指標，如研發費用占銷售收入的比例。鑒于研發的重要性，研發費用在銷售收入中所占比例不能太低；當然，對過高的比例也應當加以分析，并不是越高越好。
2、采購階段績效評價體系的設計
采購階段的成本支出在全生命周期成本中占比例最大，是成本控制的另一關鍵點。規模采購是降低采購成本的通常做法，但要同時考慮儲存成本、占用資金的機會成本等，有效運用適時存貨制有助于降低產品成本。規模采購、適時制等的采用有賴于與供應商之間戰略關系的建立。
這一階段績效評價的關注點應在于：（1）采購價格是否具有競爭力。評價時可以采用采購成本降低率指標，通過與前期比較來對本期采購價格是否合理給以判斷。（2）供應商是否具有競爭力及與供應商的關系。供應商在行業中的聲譽如何應納入考核體系；評價時也應當對與供應商之間的關系進行打分，與供應商的戰略伙伴關系有助于在生產過程中緊急采購需要的合理有效滿足，是一項重要的無形資產。（3）是否執行了有利的付款政策。最大限度地使用供應商的資金來減少企業的資金成本是采購階段財務管理的重要，可以把占用資金的機會成本作為評價企業采購成本控制情況的一個方面。（4）存貨儲存成本的控制情況。并不是每個企業都需要做到Just-in-time，但保持合理的存貨水平是成本管理所必須的，可以考慮用存貨周轉率作為績效考核指標。
3、生產階段績效評價體系的設計
如果產品沒有達到所承諾的性能水平也會增加后續成本，因而生產階段應關注質量成本，將質量成本作為評價依據。在這個階段，企業也可以實施作業管理，通過鑒別和消除非增值作業來降低產品的制造成本。
這一階段應關注以下幾個績效評價指標：（1）產品合格率。盡管質量成本最低點并非在零缺陷狀態，仍有必要密切關注產品合格率，從而激勵員工在現有的質量控制條件下盡可能地減少廢品損失。（2）不良質量成本損失，包括直觀的和隱含的兩類。隱含的質量成本損失可能并非發生在本階段，比如生產未完成導致不能按時交貨從而按合同條款承擔的罰金，只要屬于生產階段的責任，都應包括在不良質量成本損失中，作為評價生產階段績效的依據。（3）生產成本與目標生產成本的差異。邯鋼的“成本否決”就是將差異作為獎懲的依據，顯然，對實行目標管理的企業來說，差異應納入到評價體系中。
4、銷售階段績效評價體系的設計
增加銷售收入是銷售階段的核心目標。除產品品質因素外，本階段是否采用了有效的營銷組合策略是目標實現的重點所在。營銷策略是否成功不僅銷售收入，也將直接影響銷售費用。對營銷組合實施效果的評價可以從幾方面入手：銷售及收款情況、銷售增長情況、品牌形象樹立情況等。
績效評價指標可以選擇：（1）市場占有率，相關數據可以通過市場調查得到。（2）銷售增長率，能夠反映銷售部門本期業績的變化情況。（3）收款情況是否樂觀。銷售部門吸引到優質客戶、催收賬款措施產生良好效果等工作業績將反映在這一指標中，這意味著企業花費的營銷成本具有較高效率。（4）品牌價值。較高品牌價值說明銷售費用中較多的能予以資本化、產生未來收益。
5、售后服務階段績效評價體系的設計
雖然產品的售后服務成本大部分已經在研發與設計階段就決定了，但售后服務作為企業競爭獲勝的法寶之一，仍應被關注并為改進工作指明方向。考核指標可以為按時送貨率、對客戶需求反應時間、服務反應周期等。
需要指出的是，有些評價指標不僅受某一個階段的影響，各階段績效評價應該有區別但不能完全割裂。績效評價的過程也是尋找與目標成本的差異、尋找改進空間的過程，應當在成本管理中全面推廣和使用。
：
張曉燕等 《基于企業生命周期的績效評價制度——以制造業企業為例》 《探索》2005.7
石書玲 《企業戰略業績評價指標系統選擇的主要影響變量》 《天津商學院學報》2004.11
余緒纓等 《管理》 首都經濟貿易大學出版社2004年版
陳曉芳等 《關于產品生命周期成本的理性思考》 《財會通訊（學術版）》2006年第3期
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