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企業戰略績效評價模型研究
[摘 要] 從歷史和現實看，戰略績效評價模型按各自的主要價值取向可分成三類，即股東價值最大化、股東和客戶價值最大化 以及股東、客戶、雇員和供給商等各利益相關者的價值最大化。在對三類模型的分析比較后，可以發現基于各利益相 關者價值最大化的績效棱柱模型將會受到越來越多企業的關注，并將成為當前和未來大多數企業實施戰略績效評價 的模型選擇。[關鍵詞] 戰略績效評價；利益相關者；評價模型
一、題目的提出
戰略績效評價的產生有著一定的經濟和社會背景：首先不斷暴光的財務丑聞，使投資者損失慘重，人們對財務績效的可靠性產生了迷惑；另外今天即使是真實的財務績效也應該是過往執行了6-8個月甚至更長時間以前的決策后的結果，一個公道的績效治理系統應該對今天企業行為產生怎樣的效果做出猜測和治理，這就是戰略績效評價[1]。自從哈佛大學教授羅伯特·卡普蘭(Robert.Kaplan)于2003年3月來中國演講后，平衡計分卡——這個由其與復興方案公司總裁諾頓(Norton)在1992年創造并在歐美迅速流行了10年的戰略績效評價體系，在中國企業的應用和關注也日益升溫。
“平衡計分卡”(The Balanced Scorecard)與其他評價模型相比令人線人一新的是關于組織價值觀的革命，由于它不單純追求股東價值最大化，而是關注了兩個重要的利益相關者——股東和客戶。然而筆者以為，在當今這個“新經濟”全球化時代，組織的價值觀只考慮兩個利益相關者也是幼稚和近視的，由于“利益相關者是指能夠影響一個組織目標的實現，或者受到一個組織實現其目標過程影響的人”[2]，所以各利益相關者價值對企業的生存和發展都有著重大影響，Coca cola公司是全球頂尖的價值創造者，其在1995年的年報中就有這樣的描述：“Coca cola公司向每一個接觸到它的人傳送價值”。
二、戰略績效評價相關研究回顧
筆者對戰略績效評價模型的研究作簡單回顧，并按模型的主要價值取向將它們分成三類：
1.股東價值最大化
(1)財務指標為主。經濟增加值(Economic value added)(簡稱EVA)是這類評價模式中的代表，它由于在可口可樂等著名公司的成功應用而受人矚目，它的理論淵源是諾貝爾獎經濟學家默頓·米勒和弗蘭科·莫迪利亞尼1958年至1961年關于公司價值的經濟模型的一系列論文[3]。1991年斯特恩·斯圖爾特咨詢公司(stern.stewart)首次引進EVA評價指標，EVA是個綜合的財務治理度量系統，能夠用于資本預算、財務計劃、目的設定、業績度量、股東交流和業績報酬等。它的實質是在對公司凈利潤進行調整的基礎上，扣除公司的機會本錢。即：
EVA=NOPAT-WACC×C
式中：NOPAT ——稅后凈營業利潤； WACC ——加權均勻資金本錢； C ——投進的資本總額
EVA的計算式中的資本本錢以期初的賬面價值為基礎，而實際上投資者投進公司的資本的實際價值(可變現價值)是當時的市場價值，不是期初的賬面價值。針對這種情況，Jeffrey在1997年又提出修正的經濟增加值REVA(Refined Economic Value Added)，REVA以資產的市場價值為基礎計算企業的經營業績。有人又提出EVA可和MVA(Market ValueAdded)一起使用，評估一家公司的MVA就是計算出理論上投資者能從該公司獲取的全部資金(當前的股票市場價值和負債價值)，扣除投進全部資本(通過發行股票、借款和保存收益獲得的資金)[4]。
(2)財務和非財務指標的綜合。德魯克在1995年前后寫了大量文章，說明企業組織收集其主要競爭對手信息有著重要意義，同時他還夸大每一個企業都需要形成自己的核心能力：“改革”。德魯克的觀點固然沒有形成一個完整的理論模型，但他對競爭與改革的倡導為非財務指標進進業績評價系統提供了基礎。
RobertHall以為評價企業的業績需以四個標準為標準，即質量、作業時間、資源利用和人力資源的開發，每一標準又細分了多個標準。霍爾把質量、時間和人力資源等非財務指標引進企業的業績評價系統，以為企業組織可以通過對上述四個方面的改進，減少經營風險。但霍爾的“四標準”論，在人力資源開發方面沒有提出更具體的標準和建議，所以在實踐中應用的未幾[5]。[摘 要] 從歷史和現實看，戰略績效評價模型按各自的主要價值取向可分成三類，即股東價值最大化、股東和客戶價值最大化 以及股東、客戶、雇員和供給商等各利益相關者的價值最大化。在對三類模型的分析比較后，可以發現基于各利益相 關者價值最大化的績效棱柱模型將會受到越來越多企業的關注，并將成為當前和未來大多數企業實施戰略績效評價 的模型選擇。
[關鍵詞] 戰略績效評價；利益相關者；評價模型
一、題目的提出
戰略績效評價的產生有著一定的經濟和社會背景：首先不斷暴光的財務丑聞，使投資者損失慘重，人們對財務績效的可靠性產生了迷惑；另外今天即使是真實的財務績效也應該是過往執行了6-8個月甚至更長時間以前的決策后的結果，一個公道的績效治理系統應該對今天企業行為產生怎樣的效果做出猜測和治理，這就是戰略績效評價[1]。自從哈佛大學教授羅伯特·卡普蘭(Robert.Kaplan)于2003年3月來中國演講后，平衡計分卡——這個由其與復興方案公司總裁諾頓(Norton)在1992年創造并在歐美迅速流行了10年的戰略績效評價體系，在中國企業的應用和關注也日益升溫。
“平衡計分卡”(The Balanced Scorecard)與其他評價模型相比令人線人一新的是關于組織價值觀的革命，由于它不單純追求股東價值最大化，而是關注了兩個重要的利益相關者——股東和客戶。然而筆者以為，在當今這個“新經濟”全球化時代，組織的價值觀只考慮兩個利益相關者也是幼稚和近視的，由于“利益相關者是指能夠影響一個組織目標的實現，或者受到一個組織實現其目標過程影響的人”[2]，所以各利益相關者價值對企業的生存和發展都有著重大影響，Coca cola公司是全球頂尖的價值創造者，其在1995年的年報中就有這樣的描述：“Coca cola公司向每一個接觸到它的人傳送價值”。
二、戰略績效評價相關研究回顧
筆者對戰略績效評價模型的研究作簡單回顧，并按模型的主要價值取向將它們分成三類：
1.股東價值最大化
(1)財務指標為主。經濟增加值(Economic value added)(簡稱EVA)是這類評價模式中的代表，它由于在可口可樂等著名公司的成功應用而受人矚目，它的理論淵源是諾貝爾獎經濟學家默頓·米勒和弗蘭科·莫迪利亞尼1958年至1961年關于公司價值的經濟模型的一系列論文[3]。1991年斯特恩·斯圖爾特咨詢公司(stern.stewart)首次引進EVA評價指標，EVA是個綜合的財務治理度量系統，能夠用于資本預算、財務計劃、目的設定、業績度量、股東交流和業績報酬等。它的實質是在對公司凈利潤進行調整的基礎上，扣除公司的機會本錢。即：
EVA=NOPAT-WACC×C
式中：NOPAT ——稅后凈營業利潤； WACC ——加權均勻資金本錢； C ——投進的資本總額
EVA的計算式中的資本本錢以期初的賬面價值為基礎，而實際上投資者投進公司的資本的實際價值(可變現價值)是當時的市場價值，不是期初的賬面價值。針對這種情況，Jeffrey在1997年又提出修正的經濟增加值REVA(Refined Economic Value Added)，REVA以資產的市場價值為基礎計算企業的經營業績。有人又提出EVA可和MVA(Market ValueAdded)一起使用，評估一家公司的MVA就是計算出理論上投資者能從該公司獲取的全部資金(當前的股票市場價值和負債價值)，扣除投進全部資本(通過發行股票、借款和保存收益獲得的資金)[4]。
(2)財務和非財務指標的綜合。德魯克在1995年前后寫了大量文章，說明企業組織收集其主要競爭對手信息有著重要意義，同時他還夸大每一個企業都需要形成自己的核心能力：“改革”。德魯克的觀點固然沒有形成一個完整的理論模型，但他對競爭與改革的倡導為非財務指標進進業績評價系統提供了基礎。
RobertHall以為評價企業的業績需以四個標準為標準，即質量、作業時間、資源利用和人力資源的開發，每一標準又細分了多個標準�；魻柊奄|量、時間和人力資源等非財務指標引進企業的業績評價系統，以為企業組織可以通過對上述四個方面的改進，減少經營風險。但霍爾的“四標準”論，在人力資源開發方面沒有提出更具體的標準和建議，所以在實踐中應用的未幾[5]。
績效棱柱模型與傳統的戰略業績評價模型(注重唯一的利益相關者——股東或二維的利益相關者——股東和客戶)相比具有更廣闊的視野，體現了企業實際上是一個“狀態依存”的經濟存在物�？冃Ю庵Ｐ偷暮诵氖侨绾握_對待處理各利益相關者。企業的生存和發展離不開所有利益相關者的支持，但對這些利益相關者不需要也不可能“等量齊觀”，對不同的利益相關者進行“分類治理”是企業的治理決策和績效評價的必然選擇。
對于利益相關者的分類，中外理論研究者和實務工作者仁者見仁、智者見智。筆者贊同克拉克森的觀點，即根據相關群體與企業聯系的緊密性，將利益相關者分成主要和次要兩大類，前者包括股東、投資者、客戶、雇員、供給商等，后者包括環境主義者、媒體、學者和眾多的特定利益團體。另外，在“物質資本至上”的邏輯體系下，“股東至上”是現今企業治理的主流理論，“股東至上理論”意味著股東享有企業的所有權和剩余權，但是馬克思的“勞動價值說”啟示著我們：企業員工的勞動創造了企業的價值，員工是企業價值的源泉。
筆者以為績效棱柱模型在實踐過程中也應體現企業利益相關者的主、次層次性，員工是企業價值的源泉，股東享有企業的剩余價值等觀點，這樣對于確定各指標的權重就有了理論上的定性指導。對于主要的利益相關者，企業在治理過程中可賦予較多的關注，以求找到關鍵的成功因素。
五、結語
在實際工作中基于績效棱柱模型的考核體系，如何確定各指標的權重是個不容忽視的題目。績效棱柱模型應關注對于利益相關者的分類治理，有了各利益相關者的主次之分，對于確定各指標的權重就有了理論上的定性指導。指標的權重不可能對所有的企業都千篇一律，企業應根據自身的實際情況、發展的方向和利益相關者關系側重點等方面確定具體的權重大小，進步績效棱柱模型的實際可操縱性。
參考文獻：
[1]Neely.A，等著.李劍峰，等譯.戰略績效治理：超越平衡計分卡[M].北京：電子產業出版社，2004，(4).
[2]Freeman，R.E..Strategic management：A stakeholder approach[M]. Boston，MA：Pitman press， 1984.
[3]王魯捷，等.企業經營者績效評價研究[J].江海學刊，2004，(4).
[4]O.Byrne，Stephen F. EVA and Market Value. Journal of Applied Corporate Finance[J].1996，9(1).
[5]白蔚秋.改進業績評價系統 正確評價企業的經營業績[J].中心財經大學學報，2001，(2).
[6]Kaplan.R.S ， David.P.Norton. Putting the Balanced scorecard to work. Harvard Business Review[J].1993，(9).
[7]S.戴維·楊，等著.李麗萍，等譯.EVA與價值治理——實用指南[M].北京：社會科學文獻出版社，2002.
[8]Kim，W.Chan，Mauborgne，Renee. Value Innovation：The Strategic Logic of High Growth： Harvard Business Review[J]， 1997，75(1).
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