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知識(shí)沖突過程：一個(gè)案例研究
摘 要：提出7一個(gè)基于知識(shí)異質(zhì)性的知識(shí)沖突過程模型．知識(shí)沖突具有良性和惡性兩種軌道，良性軌道可以激發(fā)知識(shí)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，惡性軌道則會(huì)引起人際關(guān)系的緊張和團(tuán)隊(duì)凝聚力的下降，整個(gè)過程會(huì)受到?jīng)_突焦點(diǎn)的重要性、復(fù)雜性、組織的沖突慣例、當(dāng)事人的彼此依賴程度和非正式交流頻率等五個(gè)因素的影響，最后，結(jié)合浙江亞大集團(tuán)進(jìn)行了案例分析，并得出了有益的啟示。關(guān)鍵詞：知識(shí)沖突；知識(shí)創(chuàng)新；知識(shí)沖突過程
知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織所面臨的主要問題之一，是如何有效整合組織內(nèi)不同主體(個(gè)體、團(tuán)隊(duì)或部門)所擁有的不同類型知識(shí)。這里所說的“整合”，在很大程度上是指一種互動(dòng)方式，正是擁有不同知識(shí)結(jié)構(gòu)主體之間的知識(shí)互動(dòng)，為組織創(chuàng)造出新的知識(shí)聯(lián)結(jié)模式和創(chuàng)新能力，現(xiàn)在不少組織都開始有意識(shí)地把擁有不同知識(shí)結(jié)構(gòu)的主體安排在一起，以期產(chǎn)生一種知識(shí)的“創(chuàng)造性摩擦”，或者是一種“創(chuàng)造性混亂”，但是，這種做法僅僅是一種美好預(yù)期，把一群擁有不同知識(shí)的人放在一起，并不一定就能產(chǎn)生創(chuàng)新。
擁有不同知識(shí)結(jié)構(gòu)的員工在一起工作，最有可能產(chǎn)生一種基于知識(shí)異質(zhì)性而觸發(fā)的知識(shí)沖突，沖突的結(jié)果可能是良性的，即適當(dāng)?shù)闹R(shí)沖突能夠提高組織決策質(zhì)量、實(shí)現(xiàn)異質(zhì)性知識(shí)的公開和共享，從而激發(fā)知識(shí)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新；同樣，這種結(jié)果也可能是惡性的，即知識(shí)沖突導(dǎo)致組織中的知識(shí)偏見以及知識(shí)獲取和轉(zhuǎn)移的遲滯、知識(shí)共享的困難，以至于降低組織凝聚力，嚴(yán)重影響組織績(jī)效，知識(shí)沖突最終會(huì)朝哪個(gè)方向發(fā)展，關(guān)鍵是要打開知識(shí)沖突過程這一黑箱，只有深入地進(jìn)入知識(shí)沖突過程的每一個(gè)具體的環(huán)節(jié)之中，把握其內(nèi)在規(guī)律，才可以使知識(shí)沖突趨向良性發(fā)展，
知識(shí)沖突研究是知識(shí)管理和沖突管理的一個(gè)交叉領(lǐng)域，卻又是兩者都忽略的一個(gè)地帶，知識(shí)管理研究者往往注視于知識(shí)的傳遞、分享、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新等問題，卻對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)均有可能產(chǎn)生的沖突未作研究；而沖突管理學(xué)者雖然已經(jīng)廣泛開展了組織內(nèi)由各種差異引起的沖突與績(jī)效間的研究，特別是近幾年來，不少學(xué)者從人口統(tǒng)計(jì)學(xué)的角度對(duì)沖突的異質(zhì)性基礎(chǔ)，如年齡、性別、種族、價(jià)值、文化、個(gè)性、教育層次、信息等差異作了分析，但卻漏掉了十分重要的知識(shí)差異，雖然Jehn曾提到因信息差異而引起的沖突，但她的信息差異只包括教育背景、經(jīng)歷和專業(yè)技能這三個(gè)方面，沒有涉及組織中更廣泛的知識(shí)層次差異，而不同的差異所產(chǎn)生的影響是不同的，并且知識(shí)是一種可滲透的差異變量(可滲透是指不同類型的知識(shí)可以不相容也可以相容甚至互相轉(zhuǎn)化)，由此而引起的沖突對(duì)于績(jī)效的影響也更為復(fù)雜，同時(shí)隨著知識(shí)資源在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程中的地位和作用日益突出，根源于知識(shí)異質(zhì)性的沖突在企業(yè)組織中變得越來越普遍，這就對(duì)關(guān)于知識(shí)沖突的進(jìn)一步研究提出了迫切要求。
以往的沖突研究往往側(cè)重于靜態(tài)分析，即分析某種沖突與績(jī)效的關(guān)系，比如任務(wù)沖突與績(jī)效正相關(guān)，情緒沖突與績(jī)效負(fù)相關(guān)，但究竟沖突是如何在整個(gè)發(fā)展過程中對(duì)績(jī)效產(chǎn)生影響的，本文采用案例研究方法，直接進(jìn)入知識(shí)沖突的情境中，深入剖析知識(shí)沖突發(fā)展過程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，以期把握知識(shí)沖突過程的內(nèi)在邏輯。
1 知識(shí)沖突的過程模型
知識(shí)沖突雖然可能帶來不同思維模式的彼此啟迪，不同知識(shí)結(jié)構(gòu)的交叉共享，但不可否認(rèn)，它同樣也會(huì)給組織帶來緊張、不安、隔膜、惱怒，每個(gè)人在知識(shí)上都有一個(gè)屬于自己的舒適地帶，當(dāng)遇到另外一個(gè)不同于自己的知識(shí)地帶的挑戰(zhàn)時(shí)，興奮與防衛(wèi)都是可能的反應(yīng)，因此，對(duì)組織而言，正面或負(fù)面的影響都有可能是知識(shí)沖突的結(jié)果，本文把能給組織帶來正面效應(yīng)的知識(shí)沖突稱為良性知識(shí)沖突，把給組織帶來負(fù)面效應(yīng)的知識(shí)沖突稱為惡性知識(shí)沖突，而要有效地激發(fā)和誘導(dǎo)良性知識(shí)沖突，規(guī)避或轉(zhuǎn)化惡性知識(shí)沖突，就必須深入剖析知識(shí)沖突的發(fā)展過程。
知識(shí)沖突具有產(chǎn)生、發(fā)展、轉(zhuǎn)換、結(jié)果四個(gè)環(huán)節(jié)，在沖突產(chǎn)生階段，良性知識(shí)沖突與惡性知識(shí)沖突都表現(xiàn)為知識(shí)碰撞，而在發(fā)展階段兩者才開始朝著不同的方向發(fā)展，參見圖1。
1．1 良性知識(shí)沖突過程
當(dāng)沖突發(fā)生后，雙方會(huì)進(jìn)入冷靜的知識(shí)剖析環(huán)節(jié)，認(rèn)真地對(duì)待并分析對(duì)方的看法，同時(shí)會(huì)反思自己的看法，此時(shí)大家都會(huì)對(duì)彼此的看法有進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)，在這一環(huán)節(jié)不但要善于分析別人的意見，也要善于分析自己的意見，同時(shí)當(dāng)事人要使沖突避免整體導(dǎo)向(簡(jiǎn)單地判斷對(duì)或錯(cuò))，而應(yīng)努力進(jìn)入分析導(dǎo)向，使沖突的焦點(diǎn)顯性化、具體化、分析化，之后就進(jìn)入轉(zhuǎn)換環(huán)節(jié)，這是良性知識(shí)沖突最為關(guān)鍵的一步，此時(shí)雙方無論是為了說服對(duì)方還是為了尋求一種更好的方法，都需要深入地討論，包括更為清楚明白地表述自己的意見(甚至包括相關(guān)背景知識(shí)的介紹)，對(duì)對(duì)方意見的質(zhì)疑和建議以及問題本身的進(jìn)一步探討，這時(shí)知識(shí)的分享便被自然地激發(fā)起來，沖突者變成了分享者，分享者不僅使對(duì)方獲得了知識(shí)，而且分享者本人也從對(duì)方得到了問題的反饋、引申和修改，這給分享者自己也帶來了好處，到那時(shí)，學(xué)習(xí)是水到渠成，因?yàn)殡p方需要再次收集資料或請(qǐng)教更為資深的專家來支持自己的想法或克服雙方的缺陷，并形成一個(gè)創(chuàng)新意見，這個(gè)過程是一個(gè)循環(huán)過程，可能會(huì)經(jīng)歷不止一次的沖突，但也會(huì)經(jīng)歷不止一次的學(xué)習(xí)，如此反復(fù)，這是一種辯證性的互動(dòng)，由此而引致的沖突會(huì)產(chǎn)生一個(gè)學(xué)習(xí)過程，這樣，知識(shí)沖突到此就完成了一個(gè)轉(zhuǎn)換，由沖突變成了一次學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，最后的結(jié)果可能是反復(fù)討論學(xué)習(xí)之后產(chǎn)生的一種創(chuàng)新，也可能并未產(chǎn)生創(chuàng)新，但雙方對(duì)問題的認(rèn)識(shí)程度都已經(jīng)大大加深。
在良性軌道中，知識(shí)沖突其實(shí)是把一個(gè)知識(shí)管理的過程貫穿起來，如圖1上半部分所示，剛開始的知識(shí)碰撞相當(dāng)于知識(shí)的交流和傳遞，而發(fā)展環(huán)節(jié)的分析相當(dāng)于知識(shí)共享，轉(zhuǎn)換環(huán)節(jié)的互動(dòng)相當(dāng)于知識(shí)學(xué)習(xí)，結(jié)果則產(chǎn)生知識(shí)創(chuàng)新，或者是存儲(chǔ)，通過沖突，將組織中不同類型的知識(shí)攪動(dòng)起來，原本零散的知識(shí)在沖突激化之下完成了它們的互動(dòng)和歸序，成為一種整合知識(shí)，并最終在知識(shí)的差異和創(chuàng)新之間架起一座橋梁，使差異化的知識(shí)通過沖突這個(gè)通道走向創(chuàng)新(見圖2)，可以說，知識(shí)沖突激發(fā)并最終推動(dòng)完成了組織中一個(gè)完整的知識(shí)流動(dòng)整合創(chuàng)新過程。
1．2惡性知識(shí)沖突過程
通常情況下，一個(gè)人對(duì)于任何一種不一致和質(zhì)疑都會(huì)產(chǎn)生一種挫敗感和不滿意，任何沖突都有情緒，只是情緒的密集度不同而已，在知識(shí)沖突的惡性軌道中，由于當(dāng)事人對(duì)于這種挫敗感和不滿意的情緒沒有很好的控制，或者是由于某種頑固的自信，因此在沖突的發(fā)展階段，互不相讓的辯論會(huì)使雙方逐漸陷入到一種緊張的情緒中，這就進(jìn)入了沖突的第三個(gè)階段，在發(fā)展階段中辯論可能還是理智占主導(dǎo)，但是到了這一環(huán)節(jié)，情感的成分越來越濃厚，沖突開始激發(fā)起一個(gè)道德判斷，事情容易被理解成好的或壞的，公正的或不公正的，雙方爭(zhēng)論的焦點(diǎn)已經(jīng)不知不覺地從問題本身轉(zhuǎn)為一爭(zhēng)勝負(fù)，而一旦針鋒相對(duì)的情緒出現(xiàn)，一些過激的言詞就可能出現(xiàn)，至此，知識(shí)沖突就惡性升級(jí)，轉(zhuǎn)變?yōu)榍榫w沖突，而情緒沖突帶給組織的只有紛爭(zhēng)和低效，沖突導(dǎo)致的結(jié)果是雙方互不合作，或者在第三方的調(diào)停下，勉強(qiáng)合作，但是已經(jīng)為下一次的合作埋下了隱患，另一種結(jié)果是優(yōu)勢(shì)方強(qiáng)行推行其看法，結(jié)果造成下級(jí)的郁悶和不服的心理，不但影響工作熱情，同時(shí)在下次的沖突處理中他會(huì)趨于保守，上級(jí)就會(huì)失去不少聽到不同聲音的機(jī)會(huì)，從而使組織的討論空氣趨向沉悶。
在整個(gè)沖突發(fā)展過程中，當(dāng)事人對(duì)于沖突的態(tài)度和情緒控制決定著沖突發(fā)展的方向，從這個(gè)意義上說，良性沖突和惡性沖突并不是絕對(duì)地按照各自的模式發(fā)展，如圖1中交叉的虛線箭頭所示，當(dāng)管理不當(dāng)，當(dāng)事人的態(tài)度發(fā)生轉(zhuǎn)變時(shí)，良性沖突在經(jīng)歷知識(shí)分析階段后，可能會(huì)轉(zhuǎn)入惡性沖突模式，而惡性沖突模式在經(jīng)歷自我辯護(hù)之后，如果能及時(shí)調(diào)整心態(tài)，再加上組織恰當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)，也可能在轉(zhuǎn)換階段進(jìn)入良性沖突模式，除此之外，知識(shí)沖突的過程也會(huì)受以下因素的影響。
1)沖突焦點(diǎn)的復(fù)雜性和不確定性，當(dāng)雙方的知識(shí)交鋒地帶是一個(gè)復(fù)雜問題時(shí)，雙方的爭(zhēng)論通常更為充分而徹底，而且不會(huì)輕易地固執(zhí)己見，一個(gè)沖突越復(fù)雜，越有可能存在一個(gè)創(chuàng)造性的轉(zhuǎn)變，因此，知識(shí)沖突的良性過程與沖突的復(fù)雜性正相關(guān)。
2)沖突焦點(diǎn)的重要性，如果沖突的焦點(diǎn)是一個(gè)小問題，大家往往不會(huì)投入過多的精力去爭(zhēng)論，因此沖突過程在良性和惡性問的區(qū)分也并不明顯，而當(dāng)問題非常重要時(shí)，大家都不會(huì)輕易讓步，會(huì)使沖突更顯激烈，這有可能導(dǎo)致雙方知識(shí)更為徹底的碰撞，也可能帶來雙方情緒的升級(jí)，因此，問題的重要性會(huì)放大或縮小沖突的正負(fù)影響。
3)組織的沖突處理慣例，如果組織對(duì)待沖突的態(tài)度一向是開放而積極的，則當(dāng)事人在沖突過程中的表現(xiàn)也會(huì)更加自然和從容，甚至將沖突本身當(dāng)作一種慣例，有利于知識(shí)沖突的良性發(fā)展；而如果組織對(duì)待沖突是緊張而消極的，則知識(shí)沖突惡性軌道的概率大大增加。
4)當(dāng)事人的彼此依賴程度，如果當(dāng)事人在工作中彼此高度依賴，那么高度依賴會(huì)使得當(dāng)事人的沖突交互更為頻繁，同時(shí)由于彼此都離不開對(duì)方，因此也會(huì)更加仔細(xì)地考慮對(duì)方的意見，有利于沖突的良性發(fā)展；而如果當(dāng)事人在工作中彼此獨(dú)立，那容易造成互不賣賬。
5)當(dāng)事人的非正式交流頻率，當(dāng)事人的非正式交流越頻繁，舒緩和排除緊張情緒的機(jī)會(huì)就越多，沖突進(jìn)入良性軌道的概率就越大。
總體而言，知識(shí)沖突最根本的原因是知識(shí)上的差異而非利益、資源、情緒上的沖突，所以，雙發(fā)還是以理智的態(tài)度來面對(duì)沖突的情況居多，沖突進(jìn)入良性軌道發(fā)展的概率要大于惡性軌道。
2 案例分析
2．1公司背景與面臨的危機(jī)
浙江亞大科技發(fā)展股份有限公司(亞大股份)是集電子信息、無線通訊、電氣傳動(dòng)、變頻器等高新產(chǎn)業(yè)為一體的集團(tuán)化股份企業(yè)，亞大在2002年底之前的主要業(yè)務(wù)來自無線商務(wù)話機(jī)，絕大部分出售給聯(lián)通，由此造成亞大對(duì)聯(lián)通很強(qiáng)的依賴性，到了2002年，聯(lián)通的付費(fèi)周期越來越長(zhǎng)，嚴(yán)重影響了公司資金的周轉(zhuǎn)；同時(shí)無線商務(wù)話機(jī)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)也越來越激烈，從最初的不到十家供應(yīng)商，發(fā)展到一百多家，這使得聯(lián)通的殺價(jià)能力越來越強(qiáng)，此外，由于話機(jī)質(zhì)量不穩(wěn)定，返修率較高，不但占用了亞大大量的人力物力，也使聯(lián)通頗為不滿，由于這幾方面的原因，亞大高層認(rèn)識(shí)到必須要尋求一個(gè)新的盈利點(diǎn)，但在尋求新的盈利點(diǎn)時(shí)，公司的三位高層發(fā)生了沖突。
2．2基于知識(shí)沖突過程模型的描述與分析
當(dāng)時(shí)亞大的三位高層分別是董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)和CEO，董事長(zhǎng)是三人中從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)間最長(zhǎng)的一個(gè)，也是商場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)最豐富的一個(gè)，他從18歲開始經(jīng)商，20世紀(jì)80年代建立天潤(rùn)織造有限公司，90年代與弟弟組建亞大集團(tuán)，獲得了巨大成功，雖然學(xué)歷不高，但在商場(chǎng)身經(jīng)百戰(zhàn)，積累了豐富的難以言說的經(jīng)驗(yàn)，也可以說是一種隱性知識(shí)，多年的經(jīng)歷使他具有較強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，在本案中稱呼為李董，副董事長(zhǎng)是李董的弟弟，一名高級(jí)工程師，也是浙江跨世紀(jì)人才庫的一員，90年代曾到意大利工作過一段時(shí)間，回國后不久成立賀普公司，生產(chǎn)無線商務(wù)話機(jī)，最后與兄長(zhǎng)合股，一同組建亞大集團(tuán)，副董事長(zhǎng)擁有典型的專家型知識(shí)(主要是技術(shù)方面的)，富有進(jìn)取和冒險(xiǎn)精神，在本案中稱呼為李工，CEO陳總是一名職業(yè)經(jīng)理人，80年代出國后在某著名跨國公司擔(dān)任職業(yè)經(jīng)理人，曾擔(dān)任多家公司的管理顧問以及管理課程的講師，具有國際視野和超前的經(jīng)營(yíng)理念，他所具備的知識(shí)主要是管理方面的，在本案中稱呼為陳總。
這三人顯然是一個(gè)不錯(cuò)的組合，但由于三人背景和經(jīng)歷均有較大差異，特別是知識(shí)上的差異導(dǎo)致了他們對(duì)公司新盈利點(diǎn)的不同看法。
1)第一輪知識(shí)沖突，李董由于缺乏技術(shù)知識(shí)，而這恰好造成了他對(duì)技術(shù)寄予厚望，同時(shí)再加上多年做產(chǎn)品的成功經(jīng)驗(yàn)，他認(rèn)為公司最好能研制出一種質(zhì)量穩(wěn)定的新一代通訊產(chǎn)品，以產(chǎn)品來打市場(chǎng)，使亞大擺脫困境，李工本人是技術(shù)專家，他深知亞大目前并沒有相應(yīng)的知識(shí)儲(chǔ)備和技術(shù)能力來開發(fā)這樣一種產(chǎn)品，更好的方式應(yīng)該是代理別人的產(chǎn)品，或者代理基站等等，這樣可以在更短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利，而陳總因?yàn)橛兄詈竦暮Ｍ獗尘�，�?jīng)營(yíng)理念比較前衛(wèi)，他認(rèn)為中國企業(yè)要靠高科技產(chǎn)品做市場(chǎng)會(huì)面臨巨大的考驗(yàn)，不要說能否開發(fā)出新產(chǎn)品，就算開發(fā)出新產(chǎn)品，也很難與國外大公司競(jìng)爭(zhēng)，所以本土企業(yè)更應(yīng)從服務(wù)入手，以服務(wù)來形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，服務(wù)也蘊(yùn)含著更多的利潤(rùn)空間，由于意見相差極大，知識(shí)沖突就不可避免地產(chǎn)生了。
應(yīng)該說，三人都是在自己的知識(shí)背景下提出了合乎邏輯的意見，不過盡管有了沖突，但是三人基本上都是在冷靜地分析對(duì)方意見，而不是互不接受，也都承認(rèn)各自想法所存在的問題，做產(chǎn)品缺乏研發(fā)能力，做代理沒有合適產(chǎn)品。做服務(wù)更不知從何做起，因此知識(shí)沖突邁入了良性發(fā)展軌道，并且很自然地跨入了第三個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)——轉(zhuǎn)換階段�！ ≡谥R(shí)沖突的轉(zhuǎn)換階段，李董雖然反對(duì)李工和陳總的意見，但他深知自己在學(xué)識(shí)上的局限性，所以還是更多地在聽取、學(xué)習(xí)李工和陳總的意見，雖然爭(zhēng)論不斷，但更多的是一些建設(shè)性的批評(píng)，李工和陳總也是如此．三人都很注意把握對(duì)方的想法，不僅僅在工作時(shí)不斷地討論、爭(zhēng)論，甚至在吃飯和下班路上這也是主要的話題，同時(shí)三人也利用各自的社交圈子，廣泛征求各方面意見，于是，陳總的管理經(jīng)營(yíng)理念、李工的專業(yè)技術(shù)知識(shí)、李董的市場(chǎng)直覺三者形成了良好的互動(dòng)，經(jīng)過不斷地沖突，不斷地吸取對(duì)方的想法之后，三人逐漸達(dá)成一個(gè)共識(shí)，即：并不能因?yàn)檠邪l(fā)能力薄弱，就放棄新產(chǎn)品，產(chǎn)品還是要做，而且要加大技術(shù)投入，但同時(shí)也要加強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，通過服務(wù)來增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
在確定這一戰(zhàn)略方向后，三人進(jìn)行了更為深入細(xì)致的討論，最后終于形成一個(gè)新的想法，因?yàn)橹袊鞔蟪鞘杏写罅棵窆�，僅這一市場(chǎng)里就存在著巨大的長(zhǎng)話量，但是很多工地固定電話一時(shí)無法鋪設(shè)到，那么無線話機(jī)是一個(gè)很好的選擇，亞大的策略就是，用自己生產(chǎn)的無線話機(jī)鋪設(shè)到各個(gè)可能產(chǎn)生話費(fèi)量的點(diǎn)上，然后租用聯(lián)通或移動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)來通話，中間所有的費(fèi)用全由亞大出，聯(lián)通只需提供現(xiàn)成的網(wǎng)絡(luò)，最后產(chǎn)生的話費(fèi)大家分成，這項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)聯(lián)通來講顯然是非常歡迎的，而亞大也可以通過生產(chǎn)與服務(wù)的結(jié)合有效地彌補(bǔ)公司原有技術(shù)力量的薄弱，這一想法得到了大家的認(rèn)同，于是完成了該案例的第一輪知識(shí)沖突。 2)第二輪知識(shí)沖突．雖然無線公話運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新構(gòu)想已經(jīng)生成，但畢竟前人未曾做過，對(duì)亞大來講，存在著巨大的不確定因素，有可能形成新的盈利點(diǎn)，也有可能血本無歸，因此進(jìn)一步討論時(shí)，大家的意見再次發(fā)生了沖突，李董多年的經(jīng)商經(jīng)驗(yàn)以及一貫穩(wěn)扎穩(wěn)打的風(fēng)格，使他具備了較強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，他覺得這項(xiàng)業(yè)務(wù)的不確定性太大，事先要鋪設(shè)龐大的話機(jī)量，再加上人工、維護(hù)、推廣等費(fèi)用，成本很大，并且一旦亞大展開這項(xiàng)業(yè)務(wù)，整個(gè)公司的資源配置都要向這項(xiàng)業(yè)務(wù)傾斜，因此，李董對(duì)該業(yè)務(wù)投了反對(duì)票，陳總由于其一貫的服務(wù)理念、前衛(wèi)的市場(chǎng)意識(shí)，以及對(duì)公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)的悲觀預(yù)期，使他極為支持這一業(yè)務(wù)，而李工本人是技術(shù)專家，對(duì)于亞大的技術(shù)力量更是知根知底，深感這樣的方式最能彌補(bǔ)技術(shù)力量的不足，再加上在通訊行業(yè)闖蕩多年，因此看好這一新業(yè)務(wù)，這樣，沖突再次發(fā)生。
不過在沖突的發(fā)展環(huán)節(jié)，當(dāng)事人在辯論的同時(shí)，都作了適當(dāng)?shù)淖尣�，李董雖然反對(duì)，但并未因他是最大的股東而專斷地否決這項(xiàng)提議，陳總和李工覺得事關(guān)重大，確實(shí)需要進(jìn)一步論證該業(yè)務(wù)的可行性和降低該業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，三人對(duì)該業(yè)務(wù)進(jìn)行更深層次的分析和挖掘，看是否存在著潛存的危機(jī)或是機(jī)遇，于是沖突進(jìn)入了第三個(gè)環(huán)節(jié)，即轉(zhuǎn)換階段。
在這次知識(shí)沖突的轉(zhuǎn)換階段，大家開始搜索各類信息，多方咨詢公司內(nèi)其他管理人員和專家意見，良性互動(dòng)的學(xué)習(xí)得以發(fā)生，結(jié)果發(fā)現(xiàn)該業(yè)務(wù)至少還具有兩大潛在優(yōu)勢(shì)，第一，由于大量的話機(jī)是鋪設(shè)到小店，因此亞大掌握了終端客戶資源，在21世紀(jì)，終端客戶資源無異于企業(yè)的命脈，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，亞大可能要和外商合資，對(duì)于外商來講，他們不缺技術(shù)，也不缺資金，他們最看重的是終端客戶資源，第二，有了像小店之類的客戶資源，亞大甚至可以開展物流事業(yè)，小店的進(jìn)貨渠道一般都是批發(fā)市場(chǎng)(有的甚至是二級(jí)、三級(jí)批發(fā)市場(chǎng))，價(jià)格往往偏高，而這是亞大的機(jī)會(huì)所在，當(dāng)亞大的客戶積累到一定的量，如一個(gè)城市達(dá)到幾千家，那么亞大就可以利用所掌握的客戶網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行貨物的統(tǒng)一配送，也就是亞大從廠家直接進(jìn)貨，小店把貨物訂單發(fā)送到亞大，由亞大統(tǒng)一配送，這樣一方面降低了小店的進(jìn)貨價(jià)格，亞大也可從中盈利，形成雙贏局面。
但李董對(duì)于該業(yè)務(wù)的潛在風(fēng)險(xiǎn)仍表示擔(dān)憂，于是又引發(fā)一場(chǎng)新的討論，最后提出了一個(gè)先試點(diǎn)的方案，先選定一個(gè)小城市作為試點(diǎn)，這樣即使全虧問題也不大，而一旦盈利，則迅速在全國推廣，這樣大家終于達(dá)成一致，決定做這筆業(yè)務(wù)，試點(diǎn)城市定為合肥，第二輪知識(shí)沖突以“合肥試點(diǎn)方案”的提出得到了解決。
3)第三輪知識(shí)沖突，亞大迅速和聯(lián)通談成了業(yè)務(wù)，從2002年底開始，亞大在合肥開始了這項(xiàng)無線公話業(yè)務(wù)，結(jié)果市場(chǎng)反應(yīng)出奇得好，三個(gè)月后，亞大打算進(jìn)軍蘇州，但是在與江蘇聯(lián)通洽談蘇州的協(xié)議時(shí)，李董再次提出了反對(duì)意見，因?yàn)楹戏实膮f(xié)議中話費(fèi)是即時(shí)收費(fèi)，即亞大派人員每天奔波于各個(gè)公話點(diǎn)去收費(fèi)，如果蘇州仍是即時(shí)收費(fèi)，勢(shì)必需要極大的人工投入，而且大量的現(xiàn)金流動(dòng)于路途中，安全很難保證，于是大家再次進(jìn)行討論，最后一致商定把結(jié)賬改為銀行托收和充值卡等形式，然后與聯(lián)通一個(gè)月結(jié)一次賬，加強(qiáng)資金的安全性，當(dāng)亞大向聯(lián)通提出這一想法時(shí)，聯(lián)通答應(yīng)了，這使得這項(xiàng)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步降低，這又解決了第三輪知識(shí)沖突。
該業(yè)務(wù)在蘇州展開后獲得了巨大成功，亞大在三個(gè)月內(nèi)鋪設(shè)了7000多部話機(jī)，第一個(gè)月就產(chǎn)生話費(fèi)400多萬，這意味著亞大一年內(nèi)就可收回全部成本，第二年開始的話費(fèi)分成幾乎就是凈賺，無線公話業(yè)務(wù)不但成為了一個(gè)新的盈利點(diǎn)，而且使公司從原來依附于聯(lián)通的被動(dòng)地位，轉(zhuǎn)變成為與聯(lián)通合作的平等地位，移動(dòng)得知此事后，也主動(dòng)找到亞大，希望與亞大合作展開無線公話業(yè)務(wù)，這樣，亞大前所未有地在聯(lián)通和移動(dòng)之間找到了一個(gè)左右逢源的平衡點(diǎn)，一舉從一家處于弱勢(shì)地位的話機(jī)供應(yīng)商轉(zhuǎn)變成為全國最大的無線公話業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)商。
李董、李工、陳總?cè)嗽趧?chuàng)造無線公話業(yè)務(wù)時(shí)的知識(shí)沖突過程，如圖3所示。
2．3知識(shí)沖突的影響因素分析
亞大的知識(shí)沖突之所以沒有向惡性軌道發(fā)展，主要原因是當(dāng)事人在共同目標(biāo)下很好地克制了自己的情緒，沖突雖然一再發(fā)生，但大家始終能保持溝通，而從知識(shí)沖突的影響因素看，有三個(gè)因素促進(jìn)了沖突的良性發(fā)展：①?zèng)_突的不確定性很強(qiáng)，又極其復(fù)雜，誰也無法確定這項(xiàng)業(yè)務(wù)推出后到底會(huì)怎樣，因此大家在爭(zhēng)論中都不敢用決斷的口吻說話，而是在發(fā)表自己意見的同時(shí)，慎重地考慮著對(duì)方的意見；②三人工作中的彼此依賴性很強(qiáng)，他們本身的組合是互補(bǔ)性的，企業(yè)運(yùn)作離不開三人中的任何一人，而他們所擁有的差異化的知識(shí)背景，也使得他們?cè)诠ぷ髦斜仨毮鹾献鞑趴赡艹錾赝瓿扇蝿?wù)，因此，雖然相互批評(píng)不斷，但更多的是建設(shè)性的；③頻繁的非正式交流很大程度上舒緩了沖突中所產(chǎn)生的一些情緒，李董和李工是兩兄弟，他們和陳總同時(shí)也是好朋友，因此工作之余的交往非常多，絕大部分的抵觸情緒和誤會(huì)都在吃飯聊天中得以消除，有效地促進(jìn)了知識(shí)的良性發(fā)展。
需要特別指出的是，有一個(gè)因素放大了該知識(shí)沖突的正面效應(yīng)，即該沖突對(duì)于亞大的影響十分深遠(yuǎn)，并且直接關(guān)系到他們的切身利益，因此，沒有人會(huì)輕易妥協(xié)，或者是為了照顧別人的面子而隱忍自己的觀點(diǎn)，這導(dǎo)致充分而徹底的討論。
3 總結(jié)與啟示
(1)組織需要擁有不同知識(shí)背景的員工，從而形成創(chuàng)造性摩擦，每種類型的知識(shí)都有各自的局限，如果組織受限于某種固定類型的知識(shí)，不僅會(huì)抑制創(chuàng)新，也會(huì)加大組織運(yùn)行的風(fēng)險(xiǎn)，在亞大，如果沒有李工的專業(yè)知識(shí)和陳總的理念，恐怕很難產(chǎn)生新業(yè)務(wù)的構(gòu)想，而如果沒有李董的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，則新業(yè)務(wù)也得不到進(jìn)一步挖掘和完善，正是在不同知識(shí)背景的沖撞、刺激中，一個(gè)創(chuàng)新構(gòu)想的輪廓才漸漸地變得清晰起來。
(2)知識(shí)沖突通常經(jīng)歷四個(gè)階段，從剛開始的碰撞，到發(fā)展階段的分析，再到轉(zhuǎn)換階段的探討和學(xué)習(xí)，直到最后的創(chuàng)新，良性軌道中的沖突不僅推動(dòng)著知識(shí)的交流，而且把知識(shí)的交互作用帶入一個(gè)更為徹底的地步，并最終促成不同性質(zhì)知識(shí)的交流、共享、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新。
(3)沖突的過程有時(shí)并不是單程的，會(huì)呈現(xiàn)出反復(fù)交織前進(jìn)的狀態(tài)，在案例中，每當(dāng)一個(gè)沖突剛剛達(dá)成一致，馬上又有了新的沖突，但是沖突總是激發(fā)起更深入的討論和學(xué)習(xí)，從而把問題又向前推進(jìn)一步，因此，知識(shí)沖突的反復(fù)恰好形成了一種自發(fā)的組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)新機(jī)制，在一輪又一輪的沖突中，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新得到了很好的激發(fā)和深化。
(4)在沖突發(fā)展過程中，有時(shí)需要適當(dāng)?shù)耐ｎD和讓步，在案例中，陳總和李工在第二輪知識(shí)沖突中，如果堅(jiān)持全力推廣無線公話業(yè)務(wù)，那李董很可能會(huì)否決這個(gè)方案，但是，當(dāng)陳總和李工做了讓步之后，反而為最終的全力推廣鋪平了道路，合肥試點(diǎn)的成功，不僅使沖突焦點(diǎn)進(jìn)一步細(xì)化和縮小，并最終使三個(gè)截然不同的意見融合在一個(gè)由沖突而引致的創(chuàng)新方案中。
(5)知識(shí)沖突需要適當(dāng)?shù)丶ぐl(fā)，很多企業(yè)在已有的模式中運(yùn)作多年，會(huì)逐漸形成一種剛性和惰性，即使在現(xiàn)有模式走下坡路的情況下也不會(huì)輕易改變，因此，企業(yè)需要適當(dāng)激發(fā)一些知識(shí)沖突，以此作為契機(jī)來突破企業(yè)的剛性和惰性，為企業(yè)帶來活力，亞大案例很清楚地說明了這一點(diǎn)。
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