開發第三利潤源的物流管理整合

開發第三利潤源的物流管理整合

　　山東東大化學工業集團公司（以下簡稱東大化工）是國家大型（一）類企業，現有職工2200人，年實現銷售收入5億多元，主要生產環氧丙烷、聚醚多元醇、聚氨酯、離子交換樹脂、二乙烯苯、醫用膠塞等產品，2000年實現利稅2000萬元，進入山東省重點企業行列。1998年，東大化工在瀕臨破產的嚴峻形勢下，實施開發第三利潤源的物流管理整合（以下簡稱物流管理整合），有效地降低了運營成本。經濟效益顯著。通過推行物流管理整合。19982000年。企業開發第三方物流，降低成本1397萬元、降低采購成本1910萬元。根據市場預測調整庫存增加收入300萬元，盤活存量資產1300萬元，減少庫存資金占用4770萬元，實現直接經濟效益4600余萬元。
　　企業先后在北京、上海、濟南、青島等地作經驗報告10多場，吸引許多國內大中型企業來東大化工參觀、考察和學習，獲得廣泛贊譽和良好評價。
　　1 物流管理整合的理論依據及特點
　　1.1 理論依據
　　1.1、1 供應鏈管理理論供應鏈是指以某企業為核心。由該企業與其供應商、分銷商和最終用戶連接而成的物流和信息流鏈條。供應鏈管理就是核心企業通過調控企業的物流、信息流和資金流，對整個鏈條上的節點企業進行協調和管理（即跨企業邊界進行管理），聯合眾多企業或組織組成利益共同體，從戰略層次上把握最終用戶需求，通過相關企業的有效協作，獲得成本、時間、效率、柔性等方面的競爭優勢，最終提高用戶對核心企業的品牌認知度。
　　1.1.2 物流管理理論現代物流管理理論認為，企業物流系統包括輸送、保管、包裝、裝卸、流通加工、物流信息等環節。它是社會物流大系統的重要組成部分；企業的物流系統與第三方物流之間存在著相互替代的關系，企業可以根據自身需要來選擇第三方物流替代的程度；隨著第～ 利潤源（節約原材料）和第二利潤源
　�。ㄌ岣邉趧由�產率）的開發潛力越來越小，企業物流系統的改進對于從根本上降低運營成本、增加利潤、構筑競爭優勢具有越來越重要的作用。被認為是第三利潤源。
　　根據物流管理理論，為了有效地開發第三利潤源，企業虛當從整體上對物流系統進行設計、規劃和管理；根據企業規模、物料和產品特點、供應商和用戶分布、社會物流的發展狀況等因素，來決定如何實施物流管理整合，從而實現系統最優、整體成本最小而利潤最大。
　　1.2 特點
　　1.2、1 企業內部活動集成實現企業物流管理整合，需要把企業物流系統的各項活動看作是相互聯系的一個系統，由分散到集中，將采購、運輸、倉儲、配送、銷售等物流職能都集成到物流公司。由物流公司統一接受用戶訂單。并在市場預測的基礎上，安排企業各環節活動。實現按訂單生產。
　　1.2、2 企業外部資源整合企業物流管理整合并不局限于企業邊界之內，還要拓展到企業外部。包括與供應商建立戰略聯盟、與競爭者建立雙贏關系，滿足用戶的個性化需求。
　　1.2.3 企業內部物流社會化企業物流系統是一個開放系統，可將系統內的某些職能市場化，按市場規則運作。如將運輸職能、部分倉儲職能社會化，積極開發和利用第三方物流等。
　　2 物流管理整合的實施
　　實施開發第三利潤源的物流管理整合。東大從改革運輸體制、開發第三方物流入手。與供應商和分銷商建立起了戰略合作伙伴關系，并以信息技術為支撐，對物流組織體系、產銷業務流程、倉儲管理模式進行了有效的改造，整合了企業的物流系統，成功地開發了第三利潤源。
　　2.1 開發第三方物流受傳統體制影響，許多企業自身物流系統運作費用高、效率低。早在1994年。東大化工通過對運輸車輛公開招標拍賣、推行運輸路線競價買斷、調整貨物包裝運輸方式，積極開發第三方物流，僅車輛購置費用節省就達300萬元；在運輸量每年增幅達50％的情況下，運輸費用增幅不到10％。
　　2.2 建立戰略合作網絡面對全球經濟一體化和中國加入WTO后的新形勢，企業一改過去那種不重視供應商、客戶利益的做法。一方面堅持多贏原則，發展與供應商和分銷商的戰略合作伙伴關系，與競爭對手結成動態戰略聯盟；另一方面進入客戶經營過程，從而形成一個戰略合作網絡，不斷提升企業的競爭力。
　　東大化工與世界上最大的環氧丙烷制造商美國Lyondell公司簽署協議形成戰略合作伙伴關系，并租用日照嵐山港儲罐，進口環氧丙烷用于生產聚醚，使東大化工的聚醚生產能力迅速擴大到7萬t／a，不僅避免了原料價格波動帶來的負面影響，而且擴大了企業的規模優勢，提高了產品附加值；與齊魯石化、山東農藥、中銀電化、青島化工廠等企業結成戰略合作伙伴。穩定了原料供應；經認真磋商劃分市場空間后。與亨斯邁聚氨醣（中國）有限公司建立戰略合作聯盟，確定目標市場，進一步發展成為貿易伙伴關系，從而雙方都取得了較好的效益；東大化工同德國Bayer公司首先從商務合作入手�；ハ噤N售對方的產品，在此基礎上，東大利用拜耳技術，產品進入國際銷售網絡，成為拜耳的生產基地。
　　2.3 整合物流組織體系健全的組織體系對于實現物流管理的規范化和高效率具有決定性意義。許多企業的物流職責分別由一些獨立的部門承擔，物流活動各環節之間缺乏有機的聯系，不能實現有效的績效考核。東大化工通過成立物流公司，人員全部實行競爭上崗，重新對物流系統進行整合。完善物流管理及職能，實現了從優化單項物流活動向優化整體物流系統的轉變。
　　2.4 再造產銷業務流程
　�。�1）將面向庫存的業務流程轉變為以客戶為中L-的業務流程。物流公司統一接受訂單，并根據訂單要求，統一安排從原材料采賄到產品交付等～ 系列作業活動。這一流程將獲取目標客戶的訂單作為物流管理整合的中心，企業的采購、供應、生產、運輸等方面的管理都圍繞這一核心來進行，最大限度縮短物流通達時間。降低整個流程運行成本，大大提高客戶滿意度。
　�。�2）實葩周作業計劃。實現產銷動態平衡。物流公司根據訂單和市場預刪及時向生產部門反饋信. . 調整生產計劃，使企業對市場和用戶的反應更加敏捷。最大限度滿足客戶的個性化需求，實現銷售、庫存、生產三者之間的持續動態平衡。
　　2.5 重構倉儲管理模式
　�。�1）在提高效率的前提下，減少庫存環節，逐步取消二級倉庫。
　　（2）根據市場預測合理調整庫存，減少長線原材料的庫存積壓。根據國內外市場信息，適時臺理地調整庫存。對于市場價格波動不大、能保障供給的原材料。力爭實現零庫存。
　　（3）盤活存量資產，實行無資金占用倉庫管理制度。倉庫保管人員定期提報物資清單，公司各部門研究后，以替代使用、頂帳、拍賣等方式加以盤活。
　　對使用量較大的備品備件，通過協商將倉庫無償提供給供應商使用，企業隨用隨取，只需根據一定時期的實際用量與對方結算以減少庫存。
　　2.6 搭建信息技術平臺企業在科學規劃好物流工作流程的基礎上，運用計算機手段。開發企業資源計劃系統（ERP），為物流管理整合提供信息技術支持，具體包括有財務管理子系統、銷售管理子系統、采購管理子系統、倉赭管理子系統、生產計劃子系統、成本核算子系統等。
　　2.7 完善績效評價體系建立完整的物流管理績效評價體系，形成科學有效的激勵機制，是實現物流管理整合目標極其重要的一環。既要制定、實施科學的價格激勵政策，叉要加強對業務流程的考核，準確核算運輸、倉儲、生產、配進等不同的環節之間的成本和效益，實現物流系統的整體優化。
　　實施物流管理整合，開發第三利潤源，東大化工從中獲取了可觀的經濟效益。在市場實踐中也是切實可行的。

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