淺析集團公司資金集中管理的論文
在目前經濟全球化、技術日新月異、競爭激烈的經濟形勢下，成立集團公司，形成規(guī)模效應和競爭優(yōu)勢，是企業(yè)謀求生存和發(fā)展的有效途徑之一。集團公司作為現代經濟發(fā)展的重要組成部分和生力軍，其興衰成敗的關鍵取決于管理，而企業(yè)管理的核心是財務管理，財務管理又主要圍繞資金管理展開。資金就像企業(yè)的血液，資金鏈正常運轉的重要性已被所有企業(yè)意識到。本文就集團公司資金集中管理作一些探討。
一、集團公司資金集中管理的定義
集團公司資金集中管理，其基本含義是將集團所屬公司或分支機構(以下簡稱“基層單位”)的資金全部集中到集團總部，由集團總部進行統(tǒng)一管理、運用和調配。
二、集團公司資金集中管理的作用
1.有利于協(xié)調集團內部各級財務目標之間的關系，防止基層單位以自身財務目標最大化取代集團整體財務目標最大化。通過對基層單位資金流動的監(jiān)控，可以讓其保持與集團整體的財務協(xié)同，實現集團整體財務目標的最大化。
2.有利于發(fā)揮財務資源的聚合作用和規(guī)模效應，拓寬投融資渠道，降低投融資成本，提升公司業(yè)績。資金集中管理的目標是在保證集團內部資金流動性的前提下，充分發(fā)揮集團整體資金的規(guī)模優(yōu)勢，減少資金閑置，提高剩余資金的使用效率，降低融資成本，最終實現資金運用和留存的最優(yōu)化，集團業(yè)績的最大化。
3.有利于提高集團公司整體抗風險能力，更好地防范財務風險。資金集中管理，不僅可以集中力量辦大事，也可以實現對整個集團公司經營活動和資金運轉的動態(tài)控制，對基層單位的運營形成有效監(jiān)督，有效防范財務風險。
三、集團公司資金集中管理的主要模式及優(yōu)缺點分析
1.統(tǒng)收統(tǒng)支模式。該模式是指集團現金收支的審批和辦理集中在集團總部，總部財務部門負責集團一切現金收付活動，基層單位不設立單獨的財務部門。
該模式的優(yōu)點:(1)基層單位的資金流被總部全面控制，不合理使用資金的現象可以基本杜絕;(2)基層單位經營狀況的好壞總部能及時掌握，從而即時作出準確的決策;(3)總部擁有全部資金的控制權，通過統(tǒng)籌運作，可以實現投融資的規(guī)模效益，大大提高資金運作效率。
該模式的缺點:(1 )增加了與資金收付相關的流程環(huán)節(jié)，降低了運營效率;(2)基層單位沒有了資金控制權，在開展業(yè)務時就會缺乏對現金流進行控制的意識和責任心，忽視資金的時間價值。
該模式具有簡單明了和易于操作的特點，但權力過于集中，只適合業(yè)務范圍集中、規(guī)模不大的集團公司。
2.撥付備用金模式。該模式是指資金收支仍全部集中在集團，集團根據基層單位一定期限的資金需求預算，撥付固定金額的備用金給基層單位管理使用，基層單位定期持支出憑證到集團報賬補足備用金。
該模式的優(yōu)點:(1 )總部能控制所有資金收入，對資金支出也有主動權;(2)基層單位擁有一定的資金自由支配權，能更積極地開展經營活動;(3)集團能集中資金運作，提高資金使用效率，降低資金成本。
該模式的缺點:(1 )資金需求預算的管理工作可能不到位，不能有效監(jiān)督資金的使用;(2)部分資金沉淀在基層單位，造成資金閑置;(3)資金的實際需求有時可能超過預算較大，影響業(yè)務的及時開展。
該模式也具有簡單明了和易于操作的特點，但權力還是比較集中，適用于業(yè)務范圍較集中、規(guī)模不大、基層單位不多的集團公司。
3.資金結算中心模式。該模式是指由集團總部設立辦理內部基層單位現金收付和往來結算業(yè)務的專門機構。其主要職能是集中管理基層單位的基本銀行帳戶;核定基層單位的留用資金定額;集中管理基層單位的現金收入;統(tǒng)一撥付基層單位所需資金，并監(jiān)控資金的使用方向;辦理基層單位間的往來、資金成本和利息收入的結算;統(tǒng)一對外投融資等。
該模式的優(yōu)點:(1 )基層單位擁有更多的資金自由支配權，經營積極性、主動性更高;(2)集團能及時掌握基層單位的經營情況和資金狀況，有效監(jiān)控資金流向，及時調劑資金余缺，防范財務風險;(3)集團能集中資金運作，提高資金使用效率，降低資金成本。
該模式的缺點:(1)基層單位仍會有部分資金沉淀，還是不能充分發(fā)揮資金集中的效益;(2)銀行帳戶多，劃款工作量大，交易成本高;(3)缺乏有關風險控制機制，集團內資金調劑仍采用劃撥的形式。
該模式能較好地滿足資金集中管理和經營靈活的雙重需要，但工作量大，交易成本高，仍不能充分發(fā)揮資金集中效益，適用于業(yè)務范圍較集中、業(yè)務規(guī)模較大、多元化經營的企業(yè)集團。
4.內部銀行模式。該模式是在集團內部設立資金管理機構，將社會銀行的基本職能與管理方式引入該機構，由該機構負責進行集團內部日常的往來結算和資金調配、運用和管理。
該模式的優(yōu)點:(1 )模擬銀行職能，真正實現了資金集中管理，不需頻繁使用銀行結算系統(tǒng);(2)引入了銀行的風險控制機制，對資金流動的監(jiān)控力度進一步加大，有利于財務風險的控制; (3)資金集中運作效果更好，能進一步提高資金使用效率和降低融資成本。
該模式的缺點:(1)內部銀行只是面向集團內公司模擬銀行職能，不是真正的市場化運作，不能真正發(fā)揮銀行的職能;(2)內部銀行不是獨立的機構，集團內公司通過其與集團外公司進行結算不是很方便;(3)內部銀行主要關注資金結算、資金流動監(jiān)控和融資，投資管理和風險控制職能還不突出。
該模式能很好地履行資金結算、資金流動監(jiān)控和融資職能，但在投資管理和風險控制方面仍有所欠缺，適用于企業(yè)規(guī)模較大、擴張較快、融資需求比較突出的企業(yè)集團。
5.財務公司模式。該模式是指集團設立一個經營部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構，作為集團的子公司獨立運行，可為集團成員單位提供全方位的'金融中介服務。
該模式的優(yōu)點:(1 )能將金融機構的職能與集團優(yōu)勢進行結合，運用多種投融資手段，拓寬投融資渠道，降低投融資成本，實現產業(yè)資本與金融資本的結合;(2)能獨立進行市場化運作，投資管理能力和風險控制能力更強;(3)能為基層單位的投融資活動提供全方位的金融中介服務。
該模式的缺點:(1)設立門檻高，且需要經過人民銀行的批準;(2)對基層單位的資金流動監(jiān)控職能較弱，需要基層單位具有健全的公司治理能力;(3)對從業(yè)人員要求高，需要大量高素質的人才。
該模式既能為集團成員提供良好的金融服務，又能實現集團資金利用效益的最大化，但設立門檻過高，適用于資產規(guī)模大、業(yè)務規(guī)模大、管理經驗豐富的大型企業(yè)集團。
四、集團公司資金集中管理模式選擇應注意的問題
1.既要從總體上加強資金集中管理，又要區(qū)別對待。集團應根據整體戰(zhàn)略目標和對基層單位控股情況，對基層單位采取不同的資金集中管理策略區(qū)別對待。對于與集團主業(yè)發(fā)展和整體戰(zhàn)略目標實現緊密相關的基層單位采用嚴格的資金集中管理模式;對處于次要地位的基層單位可采用較松散的資金集中管理模式，給予基層單位更多的自主權;對于參股單位，可讓其自主決定是否參與資金集中管理。
2.資金集中管理模式應根據集團發(fā)展目標、發(fā)展階段和經營環(huán)境的變化，不斷做出優(yōu)化調整，既可以僅選用一種最適合的資金管理模式;也可以同時選用不同的資金管理模式，體現優(yōu)勢互補;還可以對不同資金管理模式進行融合，取長補短，進行資金管理模式創(chuàng)新。
五、結語
不同的集團公司有著不同的組織結構和管理模式。資金集中管理作為集團公司財務管理的重要手段，只有適應集團的發(fā)展目標、適應不同的發(fā)展階段和經營環(huán)境，才能更好地發(fā)揮集團整體財務協(xié)同效應，實現集團整體財務目標最大化。集團公司應結合自身經營發(fā)展特點，選擇適合自己的資金集中管理模式，進行資金集中管理模式的創(chuàng)新，以適應集團發(fā)展和資金管理的不同要求。
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