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試析企業(yè)營銷員工的差異化激勵方法探討
[論文關(guān)鍵詞]員工 需求理論 差異化 激勵方法
[論文摘要]闡述激勵對企業(yè)營銷員工所起的作用及其所處地位，結(jié)合需求理論并分析不同的行業(yè)特征，探討如何在企業(yè)營銷團(tuán)隊實踐中建立形式多樣、結(jié)構(gòu)多元的科學(xué)的差異化復(fù)合激勵機制，科學(xué)而地實施有效的、持續(xù)的激勵，以提高員工的工作績效，創(chuàng)造出系統(tǒng)整體的出色業(yè)績，從而有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)和員工的個人目標(biāo)。
目前，我國企業(yè)正面臨著營銷員工流失的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。營銷員工一旦流失，便會給企業(yè)帶來很大影響，不僅僅是影響企業(yè)局部的管理，帶走企業(yè)的信息、用戶和，還會造成資本的損失。除此之外整個營銷團(tuán)隊也會因此不穩(wěn)定，甚至于企業(yè)的凝聚力和向心力也會受到影響。在這種情況下，我們不禁思索，如何才能盡可能地減少企業(yè)的損失進(jìn)而避免營銷人才流失的產(chǎn)生呢？本文就這個問題進(jìn)行了深入地探討。
一、營銷員工激勵的重要性
�。ㄒ唬I銷員工所處地位
營銷員工是企業(yè)內(nèi)部掌握著一定銷售技能并從事銷售工作的人員，他們所承擔(dān)的“交換”職能同時也確定了他們在企業(yè)中是擔(dān)負(fù)著重要職責(zé)的一個群體，在整個企業(yè)中是屬于管理重點關(guān)注的那部分人。
（二）激勵的重要性
激勵的實質(zhì)，就是通過設(shè)計一定的中介機制，使個人與組織的目標(biāo)最大限度地達(dá)到一致，讓他們能動地、積極地、創(chuàng)造性地開發(fā)利用其人力資源，在工作中發(fā)揮應(yīng)有的作用。美國哈佛大學(xué)學(xué)家的一項研究證明，員工在沒有激勵的情況下，他的個人能力只發(fā)揮了20%，而在開發(fā)和激勵之后，他的潛能會發(fā)揮到80%。這意味著只要員工受到充分的激勵，你的組織在不增加一個人，不增加一件設(shè)備的情況下，組織的整體績效就可以提高四倍。有無激勵，用什么樣的方式激勵，對人的影響十分顯著。因此，如何針對營銷員工建立一套行之有效的激勵機制，已經(jīng)成為困擾當(dāng)今企業(yè)的最大問題了�；谶@種情況，本文提出了差異化激勵這個辦法。
二、我國企業(yè)營銷員工的激勵機制存在的問題
縱觀我國大多數(shù)企業(yè)的激勵機制現(xiàn)狀，形勢堪憂。再加上外資企業(yè)的競爭，營銷人才的流失是意料中之事。為了緩解人才流失的現(xiàn)象，本文對我國目前大多數(shù)企業(yè)的激勵機制進(jìn)行了研究，分析其激勵機制存在問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
�。ㄒ唬┢髽I(yè)績效評價體系不完善
1、績效評價指標(biāo)選擇過于單一。我國大部分企業(yè)在考慮營銷人才時還是以個人銷售額即工作績效作為評價的唯一標(biāo)準(zhǔn)。然而，多半企業(yè)忽視了自身的客觀條件對營銷人員的制約，在營銷人員業(yè)績不佳時，通常就會將責(zé)任都?xì)w結(jié)于營銷人員自身能力的不足。所以說，績效考評指標(biāo)的單一將直接影響到企業(yè)的激勵機制與個人真實才干的匹配，也影響了員工的積極能動性，從而間接地使得員工對企業(yè)的向心力和整個團(tuán)隊的凝聚力降低。
2、績效考評結(jié)果不能及時地反饋，缺乏客觀和公正性。我國部分企業(yè)目前的績效評價系統(tǒng)評價往往缺乏客觀、公正，有些雖然定期績效考核卻往往趨于形式化。這就造成了高績效員工（并非是搞銷售業(yè)績的員工）或者說高付出員工無法獲得高激勵。此外，企業(yè)為了緩和矛盾，有時會采取保密考評結(jié)果的做法。這種做法不僅不能達(dá)到促進(jìn)營銷人員積極性的目的，而且會使很多企業(yè)營銷骨干產(chǎn)生更多的不滿，更有甚者，當(dāng)其不滿積聚到一定程度時，同時公司又不采取任何措施時，便會跳槽，就這樣造成了營銷人才的流失。
�。ǘ┤狈Σ町惢男匠暝O(shè)計
1、薪酬構(gòu)成上長期的激勵性因素少，缺乏長期激勵作用。目前我國大多數(shù)的企業(yè)都采取底薪+提成的方式，員工每完成一項一定數(shù)額的銷售項目便會得到相應(yīng)部分的提成。激勵方式顯得相當(dāng)短期化，這樣就更容易使?fàn)I銷員工認(rèn)為自己是在孤軍奮戰(zhàn)，而非團(tuán)隊協(xié)作，使得原本就易單打獨斗的營銷團(tuán)隊更加缺乏向心力和凝聚力。對怎樣使得營銷員工，特別是營銷骨干更容易產(chǎn)生跳槽的情緒，一旦遇到有其他企業(yè)或另謀發(fā)展的機會，員工就會流失。
2、企業(yè)對團(tuán)隊的激勵不夠重視，員工缺乏凝聚力。當(dāng)前，由于處在變軌時期，隨著社會價值觀的變遷，勞動力的自由流動、就業(yè)渠道的拓寬，使得營銷員工對企業(yè)、團(tuán)隊的忠誠逐漸轉(zhuǎn)移到對自己的專業(yè)的忠誠上來。他們中的一部分認(rèn)為企業(yè)只是發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢的平臺。他們更關(guān)心的是個人在專業(yè)領(lǐng)域取得的進(jìn)步以及個人價值的回報。因此，在營銷團(tuán)隊中出現(xiàn)了大量的“跳槽”現(xiàn)象，只要認(rèn)為企業(yè)稍有對不起的地方，就會“離企出走”，所以建立團(tuán)隊獎勵計劃是相當(dāng)有必要的。
�。ㄈ┘罘绞讲磺‘�(dāng)，沒有設(shè)計員工需要的福利制度，體現(xiàn)不出員工的差異化需求
我國企業(yè)的很多者都會認(rèn)為薪酬越高、待遇越好就越能吸引人、穩(wěn)定人。但是，事實卻證明了這種方法是行不通的。因為高薪或許在有些時候能夠吸引人才，但是它只是一個因素，往往對員工并不能達(dá)到一個理想激勵效果，甚至間接造成企業(yè)許多優(yōu)秀的員工的流失。由此可見，企業(yè)的激勵方式應(yīng)當(dāng)更趨于多元化，而不是僅僅采用薪金這種單一的激勵方式。
三、一種新的解決之道──差異化激勵方法
�。ㄒ唬⿲χ鞲蓡T工和普通員工區(qū)別對待
根據(jù)公平理論，員工會將自己報酬與付出的比值與其他員工報酬與支出比值相對照，如果兩個比值相等，他們認(rèn)為是公平的，否則，認(rèn)為是不公平的。相較于普通員工，營銷骨干付出較多，相應(yīng)的獲得報酬也應(yīng)當(dāng)較多，他們才會認(rèn)為是公平的。對于骨干員工，適當(dāng)?shù)念~外福利以及津貼對于他們的穩(wěn)定也是相當(dāng)重要的。比如，辦一些獎品豐厚的員工活動、休假、集體休閑聚會,甚至可以多一些員工家屬的福利保障等等。
�。ǘ┎煌M織，不同地位，不同激勵
激勵的方式，除了因個人而異之外，還要與組織類型相匹配。即使性質(zhì)相同的組織，激勵方式也非完全相同，這是因為他們根據(jù)組織目標(biāo)、組織形式等要素的不同，可劃分為多種類型，類型各異的各種組織所處的外部和內(nèi)部環(huán)境都存在差異，各種激勵因素對它們產(chǎn)生的影響力也必然存在差異。這就要求不同類型的組織根據(jù)影響力的大小選擇差異化的激勵因素，涉及適合該企業(yè)的激勵方案。
因此，我們要注意的是，實行差異化激勵應(yīng)當(dāng)是要建立在普遍激勵基礎(chǔ)上的“差異化”，應(yīng)當(dāng)以“公平”為前提，抓住時機追求實效性與互動性。激勵機制應(yīng)該是一個開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、組織情況的變化而不斷變化。
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