成本管理論文
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成本管理論文1
摘要：石油化工企業不僅面臨著國內的競爭，還面臨著國際競爭。對于石化企業來說，想要更好地實現企業發展，在能源市場競爭中占據優勢地位，就需要強化企業管理，注重企業建設，推動企業轉型升級發展。成本管理在石油化工企業工作中扮演著重要角色，是推動企業發展進步的重要動力。
關鍵詞：石油化工企業；成本管理；問題；對策；注意事項
在我國社會發展的新時期，石化企業想要抓住機遇，實現發展，就必須要順應時代的發展要求，不斷提升自身建設和發展能力，注重成本管理，切實增強企業的經濟管理和運營能力，實現新的工作目標。
1企業成本管理概述
企業成本管理主要指的是企業結合自身的工作開展情況，而開展的一項依照成本預算執行工作任務的工作。對于不同的企業來說，成本管理工作的開展都具有著重要作用，它有利于充分調動企業職工工作的積極性，不斷提升企業的管理能力和水平，實現企業的長足發展和進步。
2石油化工企業成本管理存在的'問題
2.1成本管理觀念有待強化
很多石油化工企業對于成本管理的認識程度不足，具體來說主要表現在兩個方面，一方面，企業對于企業成本管理這一工作的認識程度不足，不能夠制定有效的工作目標，構建有效的工作制度。在工作實踐中，工作人員也無法切實開展工作，造成成本管理工作的時效性無法得到提升。同時在企業運行過程中，成本管理手段單一落后也是工作開展中面臨的重要問題。另一方面，雖然很多石化企業都認識到了成本管理的重要性，但是由于成本管理工作本身需要投入很多的資金和人力等成本，企業在成本計算過程中，片面地認為成本管理工作本身的投如較多，會提高企業的工作成本投入。實際上從企業長遠發展角度來看，成本管理工作的相關投入十分必要，成本管理在長期會為企業成長作出更多貢獻。
2.2成本管理模式有待創新
隨著我國石油化工企業的發展，雖然近些年來各類新的成本管理模式相繼出現，但是一些企業依然沿用的是傳統管理方式，這種管理模式不利于成本控制，在成本管理方面不夠精細，使得很多人力、物力等資源被浪費。
2.3成本管理的信息化程度有待提升
在網絡信息時代下，互聯網技術同各行各業呈現出深度融合發展的態勢，對于石油化工企業來說，更加需要抓住機遇，注重各類信息系統的應用，切實提升企業成本管理工作的科學性和信息化程度。就目前石化企業發展情況來看，在成本管理工作開展中，工作的信息化水平有待提升，并且專業的財務系統建設工作有待開展，在今后的工作開展中，石化企業應該注重結合自身的財務工作情況，構建起一個完善的成本管理信息系統，切實提升工作效率，提高工作的信息化水平。
3石油化工企業成本管理對策分析
3.1提升成本管理工作的認識程度
石化企業應該充分認識到企業各項管理工作都是不可或缺的，尤其是成本管理，在工作實踐中應該認識到成本管理對于企業發展的重要作用，并且結合工作制定切實可行的工作戰略。在進行成本管理工作戰略的制定過程中，企業應該注重各部門聯合進行工作研討，明確成本管理空間，并且注重每個工作環節成本工作策略的制定，使得每個部門都能夠明確自身成本管理工作目標，有效提高石化企業整體的經營管理效率，實現每個工作環節科學的成本控制。成本管理工作戰略的制定，有利于自上而下提升職工對成本控制工作的重視程度以及責任感，推動成本管理工作有效發展。
3.2開展成本管理建設工作
在成本管理工作開展中，石化企業需要強化工作建設，這樣才可以做到事半功倍，具體來說，應該從以下兩個方面著手開展工作。一方面制定行之有效的成本管理工作標準。工作中，石化企業應該結合自身成本管理工作情況，對于既有的工作制度以及先關工作標準進行調整，在此基礎上推陳出新，不斷提升各部門工作成本控制能力，對現有成本管理工作進行優化設計，明確成本工作任務目標，提升企業整體工作的成本管理能力。
3.3強化信息技術應用
成本管理工作的有效開展，有利于石化企業提升成本效益，但是就成本管理工作本身來說，在今后的工作開展中需要注重工作信息化水平的提升，強化信息技術的應用建設，不斷增強工作的建設能力。在信息技術應用過程中，需要注意的是信息系統建設不能一蹴而就，需要循序漸進，逐層深入，因此石化企業應該制定有效的系統建設工作計劃，確保萬無一失。
4結語
總而言之，對于石化企業來說，有效的成本管理工作能夠增強工作效率，提升企業發展實力，使得企業在激烈的行業競爭中能夠厚積薄發，占據發展優勢，實現升級創新發展。
參考文獻：
[1]韋荔民.石油化工企業經濟成本管理過程中存在的問題及解決辦法[J].中國國際財經(中英文),20xx(18):23-24.
成本管理論文2
摘要：在社會經濟與科學技術不斷發展的影響下，制造環境持續地發生改變，為了同新時期的制造環境相符合，以及更加有效地管理預算，企業需要會計部門提供有關的成本信息資料。鑒于此，在企業的成本核算中出現了作業成本法。對于企業的發展來講，作業成本法有著非常關鍵的地位和作用。為此，闡述作業成本法的含義，提出作業成本法在企業成本管理中的應用對策。
關鍵詞：作業成本法；企業；成本管理；應用對策
隨著世界經濟一體化的形成，產品的盈利空間不允許成本核算存在誤差，要求十分精確地計算成本，而作業成本法真正地改變了傳統成本計算制度分配間接費用的方法。作為一種新型的成本管理法，作業成本法對于企業的成本管理體現著非常大的意義。
一、作業成本法的概念
又被叫作ABC核算法的作業成本法，指的是結合事物技術和經濟方面的特點，通過數理統計加以分析。其基本根據是成本動因理論，其緊緊地圍繞作業，通過企業在生產和經營產品過程中的價值鏈、作業、作業連之間的互相聯系性，分析形成成本的動因，從而核算作業成本，其是歸集一系列營業費用且向成本核算對象進行分配的一種成本定量核算法。作業成本法的指導觀念是作業耗費資源、產品耗費作業。作業是成本核算的基礎與根本所在，產品或者是服務成本是所有作業成本之和，屬于企業切實耗費資源成本的結束。自從出現作業成本法之后，無論是在企業經營以及產品的決策和組合上，還是在準確、有價值信息的提供上，作業成本法都獲得了一致的肯定。
二、作業成本法在企業成本管理中的應用對策
（一）作業成本法在制定標準成本時期的應用
管理活動的標準是企業所有管理活動有效性的關鍵，換言之，企業組織管理活動的前提條件是標準，缺少標準的企業的管理活動就喪失了客觀的根據。鑒于此，企業成本管理活動的重點在于制定標準。并且，企業的成本管理標準影響到了企業成本管理的有效性，而制定標準的方法受到標準科學性的影響。立足于作業成本法的標準成本的制定優化了傳統的緊緊圍繞產品的標準制定法，有助于企業制定標準成本。綜觀作業成本法的基本需要，制定圍繞作業的標準成本的制定能夠劃分下面的一些環節：
1、對固定成本和變動成本進行科學的劃分。傳統的成本管理結合業務量和成本之間的互相聯系。很顯然，是劃分成本為固定成本和變動成本，進而不重視數量之外要素所影響到的成本，也就是成本的可變性，這樣創建的企業標準成本較難體現成本的動態性，喪失了充當管理標準的基礎。作業成本法通過動態改變的成本對成本的狀態進行解釋，以及劃分成本的類別。基于作業成本法的框架之內，能夠劃分產品的成本為固定成本、長期變動成本、短期變動成本。傳統意義上的變動成本就是短期變動成本，其基于產品產量的影響下出現比例變動。長期變動成本立足于作業，基于作業當中耗費的資源多少而出現改變，跟作業聯系密切。基于作業成本法的成本狀態分析使變動成本的范圍拓展，一些不關于產品的固定成本因為關于作業成本而變成了成本項目，更加深入地明確了產出和投入之間的聯系性。以作業成本法的性態為指導，產品成本的兩大組成部分是長期變動成本和短期變動成本。短期變動成本重點涵蓋直接人工和直接材料，而長期變動成本包括直接人工和直接費用外的大多數費用。鑒于此，作業成本法確定的直接人工和直接材料的標準成本同傳統意義上的標準成本制度相似，都是結合其標準價格以及數量獲得，針對確定長期變動成本的標準成本需要聯系關于作業的成本要素進行。
2、對企業的生產經營過程進行重點和全面的分析。立足于作業制定標準成本是以綜合作業分析企業生產經營過程作為基礎的，且以此對企業生產產品過程中要求的作業項目進行確定。在對全部作業項目進行確定之后，需要區分和分析每一個作業項目，而作業項目對產品增加的顧客價值是區別的根據，且以此劃分作業項目為不增值作業和增值作業。在認定增值作業之后，結合生產管理的需要與經營的特點將部門界限打破，整合同質增值作業為一些作業成本單元，如包裝產品、購置材料、裝配等等，并且結合各種作業單元的特征選用有關的成本要素分析。
3、立足于“作業”單位制定標準成本。立足于企業綜合作業分析，單位耗費標準是設計的每一種作業成本，涵蓋作業消耗費用的標準與產品消耗作業的標準。其中，以作業成本庫作為單位對每一種作業耗費的使產品顧客價值增加的成本動因和成本總額的耗費量進行確認，從而以此確定作業耗費標準，然而以此對每一種作業的成本動因分配率（單位作業成本）進行計算，且充當單位作業的價格標準。能夠結合企業上個年度的現狀以及相同行業的.先進標準來確定成本標準動因耗費量。而增值作業的標準成本是標準成本動因耗費量乘以單位作業的價格標準。累加生產過程中每一種產品形成的全部增值作業的標準成本就能夠獲得產品的長期變動成本的標準成本。可以結合下面的公式來計算作業成本法下的標準成本：直接人工的標準成本=單位產品的標準小時工資率×標準人工數直接材料的標準成本=單位產品的材料標準價格×標準材料數增值作業的標準成本=單位作業的價格標準×耗費作業標準量長期變動成本的標準成本=∑生產產品過程中每一種增值作業的標準成本
（二）作業成本法在分析成本差異中的應用
標準成本的根據是歷史事實，其較難對企業改變的經營環境進行全面地體現。為此，標準成本和實際成本間常常存在不同之處，而企業平時的成本管理工作就包括分析和比較標準成本和實際成本。分析企業成本的不同之處是為了清楚形成不同的責任人以及原因，從而實施有效的對策。能夠劃分基于作業成本法的成本差異分析為長期變動成本差異分析和短期變動成本差異分析。產品的產量跟形成的短期變動成本存在聯系性，為此，如此的成本差異依舊立足于產品分析，能夠劃分為兩個方面，即數量差異與價格差異。長期變動成本差異分析需要立足于作業，為此，成本差異跟生產產品的每一種作業存在聯系性，成本差異分析需要重視成本生成的因果聯系性。借助作業分析，立足于是否實現產品價值的增加，劃分作業為不增值作業以及增值作業，從而對形成成本差異的每一種作業產生的影響進行分析。針對增值作業，能夠結合作業成本核算的相應數據對這種作業的標準成本跟跟實際成本間的差異性進行確定，能夠劃分為兩個方面，即作業量差異以及價格差異。增值作業成本數量差異=（實際耗費作業量-標準作業耗費量）×標準單位作業價格增值作業成本價格差異=（實際單位作業價格-標準單位作業價格）×實際耗費作業量很明顯，需要在不增值作業的成本中計入增值作業形成的不利差異，針對不增值作業來講，它的標準成本是零，那么其耗費的整個作業工程的所有成本都是不利成本差異。為此，立足于作業成本法的標準成本體系當中，不增值作業成本體現了整個作業過程當中生成的不利成本差異。也就是：不增值作業成本=不增值作業形成的所有成本+增值作業的不利成本差異。作業成本法的評價指標是耗費的資源是不是增加了顧客價值，在劃分作業為不增值作業與增值作業的前提條件下，能夠劃分企業的成本管理為兩種層次，將不增值作業消除，進而使不增值作業成本消除，從而實現增值作業效率的提升，最終使標準成本事后分析轉化為事中和事前管理。基于作業成本法的指導，分析多樣化成本動因與設置多樣化成本庫，大大地優化了單一產量管理標準成本的模式，在深入和精確分析每一種作業的基礎上，實現了非常有目的性和有效性的考核與管理。
（三）作業成本法在企業執行成本管理中的應用
在企業成本管理中，標準成本是一種有效方式。在管理標準成本的系統當中，管理工作者或者是負責人立足于標準成本的方式來管理作業的實際成本是增強績效能力的根本所在。
作業成本法，一是立足于企業當中的同質作業而形成的作業核心來設計責任中心，從而使企業管理成本的范圍拓展，進而在責任管理中融入大量的成本；二是借助尤為科學的分配指標，強化了成本管理主體和被管理對象間的因果聯系性，更加深入地明確了彼此間的責任、權利、利益；三是根據作業劃分固有的責任中心為一些子中心，對一系列子中心信息的應用價值進行了有效的開發，不但能夠匯總固有責任中心的信息資料，獲得責任成本信息，而且能夠根據作業中心加以匯總，從而獲得同質作業的成本信息，以及根據一樣的作業成本指標來評價與考核各個部門。立足于作業成本法表明由于劃分類別的作業而打破或者是重組企業當中固有的部門，這樣企業當中的部門間會由于作業而形成業務聯系。為此，為了對一系列責任中心的業績進行科學地評價，考核其經營成效，務必執行合理與有效的轉移價格。需要確保轉移價格跟一系列作業中心之間勞務或者是產品的轉移相符合，能夠把作業中心上的勞務或者是產品的標準成本分配率乘以耗費的實際成本動因數量，從而獲得作業中心的成本，然后跟前一個作業中心轉移的價格進行相加，就能夠獲得作業中心的產品轉移價格。
三、結語
總而言之，當前比較實用的一種計算成本的方法就是作業成本法，以企業的成本管理作為視角而言，作業成本法不但可以對作業成本進行分析，而且還可以有效地控制和管理作業成本，從而有助于降低成本消耗，優化生產結構和資源結構，最終在減少企業生產成本的基礎上提高企業的效益。
參考文獻：
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成本管理論文3
隨著社會的發展，物業管理企業為高端商業樓宇服務花費的成本越來越高，物業企業發展負擔越來越重，成本的提高讓物業企業的運營難上加難，一些企業能否生存下去都不能確定。服務成本上升導致企業運營負擔加重，規模相對較小的企業承受不了逐漸上升的運營成本，宣布退出不盈利的盤，甚至有些企業即將退出物業行業。本文針對這些問題，從物業管理成本這一角度入手，提出合理的意見和措施。
1商業物業服務成本上升的原因
高端商業樓宇不同于其它樓宇，它的管理具體特點是樓盤整體建筑面積大，建筑內設備繁雜，樓宇內空間范圍大，公共性服務中所發生的水、電、煤等能源消耗大，樓內人流多，對物業企業服務質量更加關注。很多企業不能適應這些商業樓宇管理的特殊性，不能很好的為他們提供服務，失去管理對象，物業企業瀕臨破產。共有四個方面的原因導致物業企業服務成本上升，首先，員工底薪和保險費用的上升增加企業用工成本；其次，企業運營離不開能源資源，能源資源的價格一路上漲，企業運營成本自然上升；再次，樓內設備維修費、保養費、專項服務外包費都在逐年提高；最后，國家對商業樓宇物業行業的要求提高，制定相關制度、安全技術標準來監督物業行業，促使物業企業需要付出高成本來維修設備等。物業企業需要從根本上解決物業服務費用高的問題，僅僅采取傳統的減開支，提供不合格服務的方式來降低成本是擺脫不了眼前的困局。所以說，物業企業必須要推陳出新來維持生存，以先進的物業管理手段和物業管理信息技術代替傳統陳舊的企業經營模式，從以勞動力為主，技術操作要求低的企業轉變為以高科技人才為主，技術操作要求高的企業。
2高端商業物業企業成本管理的有效措施
（1）合理控制能源開支
物業企業要控制管理成本，最大化控制企業財務成本是重中之重。比如切實實行先進管理體系的企業，在具體管理過程中設定了增加收入節約支出的指標，對工作進行量化考核，這些措施都很好的改善管理成本高的現狀。在物業管理中做好節能減排，就要運用嚴謹的管理方法，事情發生之前設定目標，發生時有效控制，發生之后進行量化考核。物業企業可以采取措施降低用電功率，從而達到節約電費的目的。
（2）由勞動密集向知識密集轉換
就中國現狀，人工基本工資上調，人力成本提高，但物業企業仍以勞動力為主，技術操作為輔，這導致企業生存壓力很大。企業完全可以采取適當的措施來減少對人力的依賴，從而降低人工成本，比如運用現代先進管理技術，優化管理質量。一般的高端商業樓宇都擁有停車場所，即使有管理人員維持秩序，也會出現不按規定停放車輛，不按順序進出車庫，不能順利繳納停車費的情況。針對這些問題，物業企業研究停車庫的現狀，多方面分析考察，使用電子收費系統。在停車庫經常發生營運車長時間占位的情況，物業企業為保護客戶利益對外來車輛借道穿行。解決了停車場的'問題，商業企業的業主能夠充分感受到物業企業對他們周到的服務，對物業企業所作出的努力充分肯定，物業企業有了良好的口碑。利用電子收費系統，優化商廈停車地點的管理系統，能夠減少管理人員數量，降低人工成本。另外，為了讓維持停車地點秩序的管理員更高效率的實施管理，物業企業可以為商業大廈安裝先進的電子巡更系統。這一措施既造福企業又方便管理人員，企業有了電子巡更系統之后，就不需要過多的人員來巡視停車地點，降低了人工成本，且留存員工都具有很高的使用價值，員工有了電子巡更系統之后，大大精簡工作，保質保量的完成工作。
（3）內部培訓上崗降低人工成本
物業企業通過人才招聘市場來聘任掌握新管理技術的人員需要付出高昂的代價，物業企業本身員工工資普遍不高，這樣的話企業壓力太大，企業可以結合自身實際情況，按照崗位特點培養吸收合格的員工。考慮合理招聘培養新人才的同時，要對企業原有員工合理配置，讓各個崗位的人員都能夠人盡其職，這樣企業短時間內減少人工支出，長期考慮也會控制人工成本。新的吸收人才的方案是大力培訓企業內部員工。就目前企業現狀來說，物業企業要對全體員工都進行培訓，制定培訓計劃，有規律的進行培訓，合理安排培訓內容，對各個崗位的員工區別對待，針對性考核，錄用通過考核的員工為企業服務。與此同時，要讓員工邊培訓邊鞏固培訓內容，通過調查問卷的方式考察員工。一些與崗位相關的職稱培訓和技術培訓都能提高員工專業素質。比如獲得全國注冊物業管理師職稱的員工就比沒有該職稱的員工更具有專業素養。公司內部培訓員工的好處很多，既省了吸收外來專業人才的成本，又加強了企業內部員工的工作能力，讓整個企業的員工都具有超強的職業素質和業務能力，為公司更好的服務。
（4）合理配置員工充分利用已有資源
通過合理整合人員，將各個崗位的員工分工組合，每個員工都具有較高的技能，能獨當一面，不但擁有本職工作的技能，還能精通其他工作的技能，一個即擁有修理技能又能做電工的工作的員工將快速有效率的完成工作，為公司降低人工成本。一個具有高技能、高素質的維修工，可以通過自己的努力，維修一些已經下線的設備，即使沒有了符合設備的配件，也可以完成維修工作，這為企業節省了購買新設備的費用。高技能的維修人員還可以挑戰外包項目，把原本需要花錢請其他單位幫忙維修保養的項目自己想辦法去做，長此以往，維修工人的維修技術將得到很大的提高，也給企業節省不少外包項目的需支付的錢。
（5）利用附加服務為企業增收入
物業企業的主營業務收入來源就是物業服務費，企業通過提供各方面的增值服務來增加收入也不失為一個高明的收入來源。一般物業公司服務的對象是高端商業大廈，而這些大型商業樓的停車場所和廣場都沒有充分利用起來，我們管理大廈的物業企業就可以抓住契機，充分挖掘未利用的資源，為管理者增加額外收入。經過協調找尋，有公交公司愿意租用我們夜晚閑置的停車場所，給我們支付租金，如此一來，不但白天為商廈的客戶服務收取服務費，而且晚上能夠收取停車場租金，企業有了雙份收入。
（6）以人為本，以質為先
只有擁有信譽，有良好的社會口碑的物業企業才能夠在社會眾多企業中生存下來，所以企業不能只在乎眼前收益，不在乎長遠發展。物業管理公司要時刻關注國內物業管理市場的發展趨勢，從企業長遠考慮，優先把握市場動向，占領物業管理市場的制高點。物業公司要時刻培養員工的服務意識，好的服務質量能讓公司擁有好口碑、好形象，為大眾多接受。能夠提升公司競爭力，越來越強大。公司要把員工放在第一位，讓員工能夠充滿信心的投入到工作中，積極樂觀面對工作，工作過程中相互合作，團結一心。一群高素質、高技能、好品行的員工是物業公司持續生存發展的基礎。就物業公司而言，主要資源就是人才，公司的重點就是培養一批專業的物業公司員工。通過形成本公司特有的企業文化，吸引優秀人才為公司服務，成為一個值得全體員工共同努力拼搏為之奮斗的公司。高福利和有規范制度氛圍的企業會受到所有職工的喜歡，一個能給員工工作與生活提供平臺的公司更加會讓員工當做家一樣的愛護，他們也愿意充分發揮自己的技能為公司服務。
3結語
另外，公司員工還可以為客戶提供多重服務，比如維護秩序的工作人員在進行本職工作的同時可以主動幫客戶倒垃圾，可以辨別外來人員與本樓人員，類似這樣的服務我們在企業發展過程中可以多挖掘一些。在以后公司發展過程中探索新思路將不會間斷。物業企業為增加客戶對我們的信任，可以將收支透明化，隨時與客戶溝通，以便于未來更改物業服務費的時候得到客戶的支持。
成本管理論文4
近年來，我國建筑業呈現了高速的發展勢態。在這一勢態之下，建筑市場競爭力度顯得尤為激烈。而建筑企業想要在激烈的市場競爭中長期穩健發展下去，便需要做好多方面的工作。其中，實現建筑企業全面成本管理的有效性便有著實質性的作用。然而，就目前而言，我國建筑企業成本管理還存在一些較為明顯的問題。鑒于此，本課題對“建筑企業全面成本管理”進行分析與研究具有尤為深遠的重要意義。
1.建筑企業成本管理存在的主要問題分析
建筑企業成本管理中所存在的一些問題，在很大程度上造成了企業經濟上的不必要損失，進而阻礙了企業的良性發展。
1.1成本控制意識薄弱
目前，建筑企業普遍存在財務人員與項目成本管理者成本控制意識薄弱的現象。在一些趕期生產過程中，經常盲目性增加施工人員及設備，致使施工人員的浪費及設備得不到合理化的利用，進而使成本得不到有效控制。另外，還存在相關技術人員由于成本控制意識薄弱，在現場布置上顯得不具合理性，常存在二次運輸的情況，這樣明顯增大了工作量，使成本得不到有效控制。
1.2各環節與成本關系的處理不具合理性
現狀下，有些建筑企業在工期、質量與成本的關系處理上，不具合理性。主要表現為工期要求過于緊張，且有需要進度作為支撐。在這一情況下，就算加快進度完成工期，那么質量也得不到有效保證，并且加快進度也必將增加成本費用，而質量得不到有效保證則使成本完全流失。
1.3非生產性開支過高
建筑企業非生產性開支過高存在兩方面的原因：一方面，企業生產經營的擴大，必將產生巨大的成本費用;施工規模擴大，需要購進更多的施工材料及設備，這樣也大大地增加了成本費用。另一方面，財務預算管理不具嚴格性，并且對于非生產性固定資產的投入過大化，進而消耗大量的材料、增加了大量的維修。上述兩方面的原因最終致使成本得不到有效控制。
2.建筑企業全面成本管理的有效性探究
針對建筑企業成本管理所存在的一些問題，采取有效的解決策略便有著極其重要的作用。下面筆者從多方面對建筑企業全面成本管理的有效性進行探究。
2.1加強成本控制意識
建筑企業全面成本管理實現有效性的前提就是加強成本控制意識。所針對的對象一般是項目成本管理者、相關財務人員及技術人員。需對他們進行成本控制方面的知識培訓，讓他們認識到成本控制的重要性。進而在生產過程中，成本管理者能夠規范管理、財務人員能夠明細財務收支、技術人員能夠合理布置現場，對二次運輸現象進行有效規避。這樣，在多方面的完善之下，使建筑企業成本管理更具實效性與全面性。
2.2以成本管理為出發點，完善績效考核機制
一方面，基于生產過程，充分調動項目管理者對工作的積極性，讓他們具備創造能力，以此為項目工程帶來可觀的經濟效益。并且，要對工程項目的承包指標進行充分明確，其分項指標涵蓋了繳款、質量以及工期等。以此為績效考核機制提供充分的.考核內容及工作指標。
另一方面，以不同的管理層次為基礎，將任務按層次布置下去，并對各個層次的考核指標充分明確。進而以合理原則，對成本進行推算，下達指標符合各層次所能控制的范圍。考核指標布置好之后，配套設置考核制度，對各層次的責任、權力以及利益等充分明確。另外，基于考核過程中，企業需要重視數據的準確性、核算的細化以及獎罰的公平性，以此體現考核制度的嚴肅性。
2.3構建系統化的成本管理機制
系統化的成本管理機制能夠對建筑企業全面成本管理起到有效的保障作用。首先，需對成本管理中心與各個生產經營單位的關系進行合理處理。以總部為主體，對各生產經營單位的成本管理內容進行充分明確，并且讓兩者融合在一起，以此達到相輔相成的目的。其次，對財務部門與其他業務部門在成本管理中的關系進行合理處理。對各部門間的成本管理內容進行明確，基于成本管理中心，把財務工作與生產、技術以及員工薪酬等環節相結合，進而形成系統化的成本管理機制。最后，建筑企業想要進一步完善成本管理機制，便需要對成本管理中心的工作內容進行完善。一方面，建筑企業需結合企業實際發展狀況，以法律法規為依據，制定出規范、合理的成本管理制度，并在此基礎上明確成本管理目標，組織相關技術人員對成本進行預測，并編制合理化的成本預算。另一方面，對成本核算信息進行收集，強化成本控制，提出企業成本報告，最終以成本預算為依據，進行檢查、分析以及考核等方面的工作，以此使成本管理機制充分體現出系統化與科學性的特質。
3.結語
通過本課題的探究，認識到建筑企業全面成本管理的重要性。針對目前建筑企業成本管理所存在的問題，采取有效的解決策略便有著實質性的作用，例如：加強成本控制意識、構建系統化的成本管理機制、以成本管理為出發點，完善績效考核機制等。相信做好以上這些，建筑企業全面成本管理將更具時效性與科學性，進而為我國建筑企業的穩健發展奠定堅實的基礎。
成本管理論文5
【摘 要】降低經營成本和提高醫療服務質量是醫院經營管理的宗旨。而所謂的醫院成本是指醫療服務過程中的一切消耗，其中所消耗的物化勞動及活勞動均可以通過貨幣體現其價值。然而，由于國家對醫院的財政支持力度非常大，使得很多醫院的成績考核和成本核算成為空談，從而導致了醫院成本管理環節也非常的薄弱。在市場化的今天，醫院成本的核算和管理的成效直接影響醫療消費者的權益，甚至對醫院的可持續發展也產生影響。由此可見，對醫院成本核算加強管理已經成為必然趨勢。
【關鍵詞】全成本；成本管理；成本核算
可持續發展是醫院能否在競爭如此激烈的形勢下繼續生存的關鍵，而醫院可持續發展的主旨是“高效、低耗、創新”。通過建立成本的核算和管理制度，可以保障醫院繼續生存下去和實現可持續發展的目的。然而根據實際情況調查發現，我國的醫院成本核算與管理尚處于一個成長的階段，對一些管理體制和理論指導的把握不到位，同時缺乏相應的人才，這樣在一定程度上阻礙了醫院成本核算和管理的發展。因此，需要對醫院成本核算和管理存在的問題進行了解，從而可以針對具體問題提出相應的對策。
一、醫院成本的概述
我國醫院成本管理涉及的內容廣、應用的范圍非常廣。醫院的成本控制需要按照一定的科學理論進行論證，并且在此基礎上制定出相應的成本目標和成本計劃，凡是涉及到消耗的地方都要進行嚴格的計算、考核和監督，有效的降低不必要的成本，從而讓實際成本在預計成本的范圍內。
二、醫院成本管理的存在的不足
1.重視程度不夠
在現階段，很多醫院領導對成本核算與管理沒有給予足夠的重視，從而導致了組織機構的設置存在不合理性。尤其是財政部門，相關領導在成本核算和管理方面沒有給予足夠的支持和配合的情況下很難開展相關的工作。理論上成本核算和管理應由財政部門負責，但是，很多醫院逆其道而行，成了單獨的成本核算和管理部門，這樣更增加了工作的難度。
2.成本核算管理的方法不一致
與其他單位存在很大的不同，醫院涉獵的服務項目更多，例如醫院分為各個科室、各個部門，使得收費的標準存在很大的差異性，同時醫院的儀器和設備需要及時的更新換代，這些均增加了醫院成本核算和管理的多樣性，從而導致了醫院成本核算和管理存在不規范性和不一致性。由于不同的科室成本的分配存在很大的不同，因此在進行成本核算管理時，分攤的方法差異性比較大且存在主觀性。而且不同醫院或者診室的設備先進程度不同，也是導致各醫院的成本核算管理標準不一致的原因之一。
3.成本核算管理體系不健全
成本核算管理不僅包括醫院各個部門的可以控制的成本，還包括各科室應該被分攤的間接成本。因為在醫院中有很大部門沒有直接收益，如后勤部門和行政等部門。而目前采用的分攤方法很多，但是均缺乏準確性和實際操作性。因此，衛生部門和財政部門需要高度配合，制定出一套切實可行的成本核算方案，對其提出統一的標準。
三、針對醫院成本核算管理不足的相應措施
1.在市場規律下對成本核算進行管理
在市場化的今天，市場具有一定的規律性，而醫院成本核算管理需要遵循一定的市場規律。例如，市場最終的追求目標是經濟效益，而成本核算管理可以有效的提高醫院的效益。與其他企業相比較，醫院的工作性質是醫療服務，因此，適合于其他企業的完全經濟成本費用核算不適用于醫院。因為醫院具有一定的公益性質。因此，醫院進行成本核算時，不僅要顧忌到醫院的實際成本核算，還要考慮到對經濟和社會的影響，即要建立雙向成本核算管理體制。
2.加強成本核算管理意識
醫院的經營需要的成本很高，并且屬于經濟實體，因此，醫院實施成本核算和管理是非常有必要的。醫院的相關人員，尤其是醫院的領導管理層和財務人員，對成本核算管理需要具有較強的管理理念，同時要了解和掌握相關的成本分析和評估方法。如果一個醫院的領導管理層給予成本核算管理足夠的重視，才能讓全體員工得到相關的教育和意識到成本核算管理與個人的收益息息相關。更為重要的是，只有得到院領導重視，才能發動所有醫務人員參與成本核算中，這樣可以有效的`提高醫療器械的維護和保養的水平，提高閑置設備的利用，提高采購新器械的預算的效率，節約水電，避免醫院材料的浪費。由此可見，加強成本核算管理意識，可以有效提高成本管理水平。
3.采用科學的成本核算管理方法
由于我國的醫院比較多，對成本核算管理應該利用科學的方法制定相應的標準，從而提高醫院成本核算管理的科學性和規范性。同一個醫院的不同科室需要在對成本進行核算管理時，首先要確定其核算的基本單位，這樣有助于醫院總體成本核算管理水平的提高。由于醫院設計的科室非常龐大，需要按照職能進行分類，按發生地點可分為直接成本科室和間接成本科室。其中直接成本科室包括門診科室、臨床科室、醫技科室，其成本核算由財務部門進行管理。通過科學的方法進行醫院成本核算管理可以提高管理水平和提高工作效率。
四、結語
隨著我國醫療衛生機構的不斷深化改革，醫療機構面對的壓力越來越大、競爭也是越來越激烈，醫院不僅要提高服務質量，還要考慮到病患的實際情況。因此，醫院要正確的認識醫院的成核核算與管理，這樣才能保證醫院的可持續發展，才能確保醫院的經濟效益不斷提升，同時競爭力才能加強。
成本管理論文6
摘要：目前全國許多建筑施工企業結合稅務制度的改革，正在進行成本控制管理措施的探索。一些先進建筑施工企業結合自身在施工成本控制方面的經驗和工作方法，提出了一些企業成本控制的措施和方法，但總的來說，由于我國建筑施工企業推行施工企業管理尚處于初級階段，因此在施工成本管理的方法上還很不完善。隨著市場經濟的發展，施工成本控制方面存在的問題，極大地阻礙了施工企業的發展。本文分析施工企業在成本控制中存在的問題并提出了改進措施。
關鍵詞：建筑施工；成本控制；成本管理
目前建筑施工企業在成本控制中，許多建筑企業成本核算工作沒有系統開展，主要是由于企業短期行為造成的。現在行業發展到了成熟期，建筑企業發展的戰略重點轉向內部管理，向管理要企業競爭力。施工企業主要以施工項目為主，企業管理的好壞也決定著企業競爭力的強弱。我國施工企業在推廣項目管理方法的過程中取得了一定成效，但由于在多年的工程管理中，一向重進度和質量管理，輕視成本管理，從而造成企業的成本控制只停留在理論研究上，在工程施工實踐中卻未能真正有效地運用。
1目前
在工程企業的投資上，大部分企業都突破設計概算，必須追加投資后才能完成，這里的原因很多除了企業前期研究不足，設計不合理等原因外，工程企業施工成本控制上也存在很多問題，主要表現在以下幾個方面。
1.1經營思想問題
由于建筑行業在計劃經濟的時期利潤比較高，所以施工企業只是需要完成指令性任務，很少考慮和核算企業投資的解節超問題，對工程企業成本也不需要太多的重視。所以在完成工程企業的時候，只管干，不管算。但是隨著近幾年本行業的企業不斷增多，行業日益成熟，市場競爭日益激烈，好多建筑企業感覺到了危機，所以開始注重對企業成本控制的加強，然而，一種觀念的轉變要很長時間，以至于在具體的企業管理控制工作中仍然存在思想上的不重視現象，造成企業利潤點下降的結果。
1.2組織管理問題
從企業的組織管理上看，成本控制存在的問題有：首先是缺少擁有權力，承擔責任的成本管理部門。目前，我國施工企業通行的管理做法是把成本核算與成本控制的主要任務委托給財務部門。但是財務部門在實際工作中，更多做的是成本核算，有關成本控制方面主要是通過制度來被動的“卡”,這樣有成本發生失控的時候，財務部往往不能承擔失控的責任。事實上，成本是一項綜合指標，它以貨幣形式表現，但不是純財務問題，它涉及到企業施工的每一個階段，涉及技術，施工組織，核算，管理等企業每種活動的各個方面，因而，僅僅依靠財務部門并不能有效的解決成本控制；其次在成本控制上，缺少系統管理和對企業施工各個階段成本支出的系統控制。如有的注意材料費用的節約，但不注意時間利用，有的想方設法使用新材料，新工藝以降低成本，但不注意材料庫損耗，材料采購成本的降低等等，這些想象都表明了對成本控制缺少系統的研究。
1.3施工方案問題
工程企業中標后，必須結合施工現場的實際情況，制定技術上先進可行和經濟合理的施工方案。如考慮企業參加人員的素質，數量，機械設備的技術狀況和特點，企業所在地的經濟，自然地理條件企業的設計要求和結構特征等，擬定幾種施工方法和施工程序，以進行技術經濟比較，最后確定最適宜的施工方案。目前，在我國的施工企業在工程企業施工中，不少工程企業都不進行施工方案的技術經濟比較，即使比較也只是在技術上進行比較或者是根據經驗在局部方案上進行比較，這種情況是因為我國施工企業的人員知識結構和考慮問題的習慣有關系，因此，要有效的，系統的控制企業成本首先要從企業施工準備階段做起，制定出最佳的施工方案。
1.4成本控制的方法與手段問題
目前，成本控制的工作主要由財務部門負責，制定出的制度是嚴格的，但是，實施的效果都不理想，其原因之一是缺少一套系統的成本控制方法和先進的手段。沒有先進的成本控制手段，企業施工過程中大量的數據信息就難以及時地進行收集，傳遞，處理和儲存，從而就不能及時掌握企業成本的變化情況，成本控制也就失去了依據，更不能采取有效的措施去降低成本，保證企業的利潤的最大化。
2建筑施工成本控制的改進措施
2.1建立建筑工程企業成本管理的保證體系
2.1.1目標方針體系。在企業經營整體目標指導下，通過成本的預測、決策和計劃確定目標成本，目標成本再進一步分解到企業各層次、各部門，生產各環節，形成明確的成本目標，層層落實，保證成本管理控制的具體實施。構成了成本管理保證體系中的“計劃”環節。
2.1.2成本控制體系。圍繞著工程企業，企業從縱向上各層次、橫向上各部門以及全體人員根據分解的成本目標，對成本形成的整個過程進行控制。即相對于施工過程對招投標過程中成本預測、決策和計劃的事前控制，對施工階段成本計劃實施的事中控制和交工驗收成本結算評價的事后控制。根據各階段、各條線上成本信息系統的反饋，對成本目標的優化控制進行監督并及時改正發生的偏差，使工程企業成本限制在計劃目標范圍內，以實現降低成本的目標。體現了成本管理保證體系中的“實施”環節。
2.1.3信息流通體系。是對成本形成過程中，有關成本信息（計劃目標、原始數據資料）進行匯總、。分析和處理的系統。企業各層次、各部門生產環節，對成本形成過程中實際成本信息的收集和反饋，用數據及時、準確地反映成本管理控制中的情況，就是成本管理保證體系的“檢查”環節。反饋的成本信息經過分析處理，對企業各層次、各部門、生產各環節發出調整成本偏差的調節指令，保證降低成本目標按計劃得以實現，這就是成本管理保證體系的“處理”環節。
2.2優化施工方案加強成本控制
合理施工方案的確立是建筑施工企業在成本控制方面的基礎，施工方案的.確立首先要以設計方案為依據，所以從設計方案開始，成本控制的內容就己經展開。
2.2.1設計工作中的成本控制
設計工作是建筑企業施工的向導。對工程的價值、質量、成本起著決定性的影響，因此確保設計的經濟合理，應在以下方面加強控制。（1）與建設單位充分溝通，了解面目的功能及特點，結合企業所在地的人文、氣候等情況制訂相應的主設計風格，不能盲目設計，造成多次改動或者未中標的人力及物力的浪費。（2）針對企業特點，組成專業人員小組，建立良好的合作精神，充分理解企業策劃的意圖和經營示，避免各環節設計的不統一造成返工修改的浪費。（3）要求設計人員充分了解施工工藝及材料特性，在不影響整體效果與風格的前提下，采用成本較低，施工工藝簡便快捷的施工材料。（4）在尺寸規格導數具上充分利用成型材料的模數，求得經濟合理的用材方式，避免材料的大量浪費。（5）在風格確定的前提下，緊密結合工程目標造價，避免與目標定價相離的方案出現，造成整體方案的不可行而導致的浪費。
2.2.2結合設計方案確立合理的施工計劃
整體施工計劃的合理性直接關系到成本控制的最終效果。所以科學嚴格、經濟合理的施工計劃對于成本控制應從以下幾個方面進行考慮與制訂：列出整個施工的工程企業內容，并一一進行材料運輸，人工等成本的核算，以及工時的數量進行確立，對以后檢查與監控做好的基礎工作。對總體工程進行垂直或橫向分解，確立出分項工程以及相對應的人工費、材料費、機械費和其它費用等，這樣可以分段來控制費用成本的發生。依據分項工程的內容確立出相對應的人員、材料、機械的配備，避免人工窩工、機械閑置等的浪費。以分項工程為基準，建立合理的施工組織計劃，并確定以時間為標準或以分項企業為標準的成本計劃，以便于實時監控，找出偏差，及時調整避免浪費。結合各分項工程的特點，在施工組織計劃中標出各分項工程成本計劃量和成本控制的技術方法，以便于在施工過程中運用相應的手段進行相應的檢測與調整。
2.3施工階段成本控制
在舊的管理模式下，建筑施工成本管理的核算部門不在企業部，一般都是以工區或工程處，為企業進行成本核算，企業工程的成本很少有人過問，盈虧說不清，也無人負責。隨著管理科學體制的建立，工程企業管理被提升到突出的位置。企業在管理體制上，必須以工程企業為基點，將過去成本管理的核算部門，轉到以工程企業為核算部門上來，并向工程企業部轉移成本管理的責任，下放成本管理的權力，逐漸形成企業是利潤中心、企業是成本中心的企業管理體制。2.3.1施工階段成本控制的方法工程企業成本控制方法比較多，在不同的情況下，采取不同的控制方法，將會產生不同的效果。這里，就一般的成本控制方法作如下介紹：（1）制度控制。制度控制是企業層次對企業成本實施的總體宏觀控制。它規定了成本控制的方法及內容，以解決企業施工過程中成本管理有章可循的問題。這些制度是克服企業以包抗管或以包代管的有效手段。是企業層次行使監督、檢查、協調及服務職能的依據和前提，也是企業內部配套改革中的制度建設的重要組成部分。（2）定額控制。為了控制企業成本，企業必須有完整的市場價格信息資料。這些市場資料，加上以往歷史資料，用作為建筑安裝工程基礎定額。企業還應有完善的內部定額資料，結合上現行的質量標準、安全操作規程、施工條件等進行編制，并以此作為編制施工預算、工程企業部簽發施工任務書、控制考核工程效績及材料消耗的依據。企業應當編制的定額為費用指針主要：施工定額、建筑物清拆定額、材料裝卸定額、周轉材料維修保養定額及鋼筋對焊計價單價等。（3）合同控制。在成本控制的過程中，除采取以上辦法控制成本外，還經常采用合同控制的辦法。合同控制是企業實施成本的一個重要方面，它與上述控制辦法的主要區別在于前兩者屬于行政控制。而合同控制是合作雙方在自愿協商的基礎上，產生的具有約束力的控制辦法。如與企業分包簽訂的分包合同、與材料供貨商簽定的采購合同和機械供貨商簽定的租賃合同等。
3結語
在成本管理活動中，成本控制是最重要的環節，工程項目成本控制在滿足合同條款要求的前提，對施工過程中發生的各種費用支出，采取了各種措施進行嚴格的監督，及時糾正偏差總結經驗，保證工程成本目標的實現，促進企業經濟效益的提高。
作者:李汲陽 單位:陜西建工安裝集團有限公司
成本管理論文7
一、企業戰略成本管理的定義
成本管理是企業管理的一個重要的組成部分。企業戰略成本管理，即在成本管理中導入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，是從戰略視角出發，通過生成、應用具有戰略相關性的成本管理信息，以服務于企業競爭優勢而建立的一系列成本控制方法和體系。戰略成本管理不僅拓寬了成本管理的“空間”，即成本管理對象從關注企業內部活動拓展到企業外部；而且還延伸了成本管理的“時間”，即基于日常經營控制而轉向長期的戰略管理層面。
二、現代企業成本管理的特點
一是全面性和整體性。具體來說，企業實施戰略成本管理，可以更全面地分析影響企業成本的因素，并能夠從整體對企業進行管理。這是因為，對于現代企業來說，企業實施成本管理，必須要全面分析影響企業成本的各種因素，這些因素不僅包括企業內部因素，還包括外部環境因素。而且，還要從時間和空間范圍上對其進行全面分析，這樣才能保證企業實施企業成本管理的有效性和科學性。
二是長期性和短期性相結合。與企業戰略管理目標類似，現代企業成本管理的目標包括長期目標和短期目標。企業在確定成本管理目標時，要遵循長期性和短期性相結合的原則，因為企業實施成本管理的目的，就是要綜合考慮對其有利的和不利的企業內部、外部環境因素，可以在確定的較長時間內達到企業所預期的成本管理結果，最終實現企業使命。短期目標是企業對近期內企業成本管理所作出的計劃，短期目標從屬于長期目標，要根據長期目標不斷進行修正；長期目標控制短期目標，但是其也要根據短期目標的實施結果進行調整，這樣才能保證能夠達到預期目標。所以，在成本管理中，要協調好長期、中期和短期目標之間的關系。
三是重大性。企業戰略成本決策的重大性主要體現在其關系到企業的長久生存以及企業發展目標的實現，在一定程度上決定了企業未來的發展方向、競爭優勢、協同效應和經濟利益等。一般來說，項目的數額越大，涉及面越寬，其成本得到全部補償的時間越長。
三、現階段我國企業成本管理中存在的問題
一是成本管理忽略成本事前控制。企業忽視事前的成本決策和預測，會制約企業未來的發展。產品投產前的控制內容主要包括：項目投資預測、產品設計、生產線規劃布局、生產組織方式、加工工藝等等。這些內容決定了將會發生的產品成本，對產品的成本水平起著決定性作用。而大部分企業成本控制對事中和事后關注較多，只重視產品生產過程中成本的計劃、分析與考核，對流通領域和技術領域涉及較少。
二是成本管理的范圍不夠全面。我國很多企業實施的成本管理局限于生產成本控制方面，對生產成本以外的成本管理不夠重視，這種成本管理觀念仍處于會計核算的財務會計成本階段，制約了企業成本管理與戰略管理之間的聯系。有些企業雖然有一些成功的控制成本的經驗，但是還沒有形成真正的現代化的成本管理理念，只是注重對生產過程中各種耗費進行管理控制，而忽略了對生產前的基礎設施投人成本、研究開發成本、供應成本和生產后營銷成本的控制。
三是把成本管理作為財務人員、少數管理人員的專利。長期以來，成本、效益只是企業領導和財務人員的工作，與其他人員無關，導致管成本的不懂技術、懂技術的不懂財務。而除財務部門員工以外的員工對成本管理缺乏相關理論知識，又得不到及時的培訓學習，成本意識淡漠。員工感受不到市場成本競爭壓力，控制成本的積極性無法調動起來，企業的成本管理失去廣泛的管理群體，難以真正取得成效。
四是成本控制注重短期忽略長期。大部分企業管理只重視某一個環節的成本管理，如生產性企業只關心生產環節的成本控制，對銷售、管理環節很少關注；只重視某個階段的成本管理，而不考慮較長一段時間的成本問題，如在采購生產線或技術時，只考慮當前的成本控制，購買一般性的生產線或技術，而先進的設備技術因為成本過高而落選，最終，由于科學技術的快速發展又頻繁地更換設備和技術，導致資源配置浪費，長期成本過高。
五是成本信息有效性不足。目前我國大部分企業主要依靠財務報表信息來進行成本管理，與財務成本系統所提供的財務信息相比，戰略成本管理所要求的財務信息更高，因此，如果企業僅僅依靠會計人員所提供的財務信息不足以完成戰略成本管理工作。隨著計算機網絡技術的日趨成熟，我國很多企業開始實施會計電算化，但是目前電算化應用的范圍十分狹隘，僅限于記賬、算賬、報賬等。調査顯示，許多企業的內部信息網絡僅限于企業一般事務的管理，如行政、人事、后勤管理等。雖然現代企業的管理手段越來越多樣化，但是由于沒有被合理利用，其并沒有成為提升企業競爭力的有效工具。
四、解決企業成本管理問題的措施
一是具有長期發展的成本管理意識，成本控制“提前”。將降低成本從戰略布局的高度加以定位，即從選擇開發項目種類、規模起就注入成本思想，確立具有長期發展現的“戰略性成本意識”。傳統成本管理中，人們普遍認為產品成本是產品生產制造環節所發生的成本，但是生產制造環節的資源消耗及要素成本在其使用前大多已經固化，形成固化成本。也就是說，在做出項目投資、基礎設施建設、產品設計、生產線規劃布局等等決策和實施時，固化成本就注定要發生。通過經營性成本控制，只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度、余地并不大。因此，如果只關注制造環節的成本控制，就難以真正實現成本管理’為了防止企業所具有的資源在質和量方面與計劃出現偏差，在實施成本管理前要對其進行事前控制，這樣才能從源頭上控制成本。
二是引入價值鏈分析，成本控制“延伸”。價值鏈（Value-Chain）的概念是由美國學者邁克爾波特（Michael-Porter)于1985年提出的，它是指企業為顧客生產有價值的產品或勞務而發生的一系列創造價值相互關聯的活動運用。目前我國部分大型企業在通過各種方式尋求全價值鏈的整合以提高競爭能力，但是通過對歐美國家企業的發展現狀來看，巨型企業正在面臨巨大挑戰，實施全產業鏈戰略的企業將會被拖垮而不是發展。對于一些企業來說，企業自身生產某些產品的成本要大于將其外包的成本，或者生產其他產品可以為企業帶來更多的利潤。為了提高企業的核心競爭力，越來越多的企業選擇將企業的非核心業務外包給專業的服務商或者合作伙伴，這樣做可以突破企業自身的.行政界限，節約投資支出，減少成本費用等，集中資源開展核心業務，擴大企業資源化配置的范圍。美國耐克公司實施的“借雞生蛋”策略就是“外包加工”的典型。耐克將核心能力定位在產品開發與品牌塑造上，集中優勢資源做品牌，而將生產委托給其他企業，產品有嚴格的質檢標準，只要產品不符合要求，就會被銷毀。這一策略為耐克公司節約了大量的生產建設投資、設備購置費用以及人工費用，而且又充分利用了其他廠家生產能力強的優勢。我國也有企業效仿耐克公司的成功經驗，如美特斯邦威公司在分析我國服裝沒有高檔品牌的基礎上，認為服裝要走向世界，必須依靠品牌、質量、技術開發、營銷理念來打天下。將有限的資源放在核心能力方面，而將生產外包出去，嚴格質量檢査以確保質量。這樣，該企業只用了同類企業1/4的投資，卻比其他企業都做得還好，這對其他企業進行成本管理具有十分重要的借鑒意義。
三是全員成本管理。成本是生產經營活動中的一項綜合性指標，涉及到企業各方面的管理，同時也涉及到各層次的人員，成本的形成是企業內部各部門、各環節的各項生產要素與經濟活動共同作用的結果，成本控制的主體應該包括對企業成本的形成和發生負有責任的影響者與參與者。將成本控制意識作為企業文化的一部分，培養全員成本意識，變少數人的成本管理為全員的參與管理，形成縱橫貫穿企業內部各部門的“組織化成'本意識”。充分調動和發揮公司員工管理成本、控制成本的積極性和創造性，把降低成本的責任落實到每個部門、每個員工身上，形成全員式的降低成本格局。
四是注重管理人才培養，經濟和技術相結合。通過各種方法和途徑，提高全體員工的專業技能素質，著重加強青年職工和新一代科技帶頭人的培養，拓寬知識技術領域、擴大學習途徑，強化新知識、新技術的培訓，提高技能水平和管理能力。注重科技在降低成本、擴大利潤空間的作用，通過新產品開發、成熟產品的優化設計、新材料的運用、工藝技術的創新、設備技術的改進、員工素質的提高和采用計算機管理等措施，實現管理手段、方法的科學化，進而將降低成本與技術進步有機結合起來。
五是信息技術支持。戰略成本管理具有全面性和整體性，與傳統的成本管理相比，其需要處理更多的信息；同時，特殊的信息加工方法應該被應用以解決戰略成本管理所面臨的問題。信息化技術能夠更快地傳遞信息，改變組織機構臃腫、信息傳遞失真、橫向溝通困難等問題，進而幫助企業實現扁平化發展，推進企業業務流程再造，這從根本上改變了人和企業的行為方式。信息技術能夠實現跨地域、跨層級的信息交換，使企業能夠更靈活、快速地獲取對企業有用的信息’很大程度上減少了企業在實施管理決策過程中的不確定性，增加了管理決策的科學性，從而有效提高企業管理效率。國外許多著名公司很早就意識到信息管理系統能夠帶來的巨大利潤，努力開發企業的管理信息系統，降低成本，最終取得明顯的經濟效益。沃爾瑪公司是美國乃至全世界最大的零售企業，其之所以成功就是因為建立了能夠持續為公司降低成本、提高運作效率的管理信息系統上。而我國企業利用管理信息系統的公司還不是很多，發展空間還較大，因此，國內企業要借鑒國外企業的先進經驗，運用這一工具來降低企業成本。
成本管理論文8
摘要:本文以施工企業為主題,探討工程材料成本控制與管理的相關問題。首先結合材料的重要性對加強工程材料成本控制與管理的必要性及價值進行了簡要概述;主要從管理、市場、管理人員、材料的購進、入庫出庫、應用等方面,展開具體分析,并以此為基礎,提出了一些具體的控制措施與管理方法。希望通過本文初步分析,可以引起更多的關注與交流,同時,希望可以為該方面的理論研究工作、施工實踐工作,提供一些有價值的信息,以供參考。
關鍵詞:施工企業;工程材料;成本控制;管理
由于經濟政策的傾斜、國民居住需求的高漲,以及城市化的巨大發展,推動了我國房地產業的蓬勃發展。從當前的發展趨勢來看,小型資質較差的建筑施工企業紛紛轉向了其它發展領域,留下了一些商業大亨,不僅僅提高了國家整體建筑水平,而且,在建筑質量、建筑物的層高、建筑物的設計等方面有了很大的提升,與城市發展的關聯性越來越大;另一方面,隨著材料的更新、施工工藝的改進、施工技術的創新,工程材料的投人成本也在不斷增加,因此,需要對該方面的問題加強研究,找到一些材料成本控制的方法與管理措施。
一、概述
基礎工程項目的建設,是推動國民經濟發展的主要動力;在我國,近些年迎來了發展高潮,各種工程項目紛紛進駐市場,不但拉動了內需,也刺激了消費,為國民經濟的增長起到了重要的推動作用。從當前的發展來看,居住條件不斷向著“和諧化”、“品質化”、“風格化”方向發展,而且,近年來,建筑行業的迅速發展,也推動了新型材料的發現與創新,與此同時,工程建設中的材料成本也是水漲船高般的上漲;由于建筑設計的變化、裝飾需求的增多帶來的多樣化、豐富化,促進了構件與部件的增多,因而,原本在工程成本中,已經占到60%到70%的材料成本,也相應的不斷增加;簡單來講,即是材料成本的增加,降低了企業的經濟收益,加上施工工藝的改變與增多,工序的增加,造成了工程建設盈虧出現了重大浮動,“只賺不賠”的建筑工程,近年來,只能靠“炒房”來達到經濟效益的逐步穩增,而實際上,二三線城市的交易額度并不大,閑置房產較多,因此,需要緊跟時代步伐,認清當前的發展趨勢,采取必要的控制手段與管理措施,降低工程材料的成本投人。
二、施工企業工程材料成劉空制與管理中存在的問題
首先,從管理方面看,材料的選擇、購進、使用、廢料的處理等,缺乏統一管理,換句話講,在材料管理方面,缺乏系統性管理,易造成額外損耗與不必要的浪費;另一方面,在實際施工中,對于材料—施工進度間的關聯性較為忽視,造成了材料在庫存方面混亂,或者在使用方面的混亂,尤其是庫管大多為一人,而建筑工程中的材料與施工項目種類較多,因此,管理上人員不足,存在積壓、待料等情況,也易造成窩工現象,因而,給施工帶來了諸多影響;另外,在成本控制方面,購進時,不注重在市場進和調研、試品購進、實驗、價格方面的評估,因此,成本與質量之間的關系,未能達到“質優價美”的要求,還存在“關系材料”的問題,給工程質量、材料成本投人等帶來了多方虧損,可以稱之為“看不見的成本流失”。其次,從制度方面看,材料從購進到最后的廢物處理,每個施工企業都會有相應的規章制度,但是,從實際情況來看,各大企業在這方面,只是粗略的進行一些規定,并未進行環節、關聯、系統性方面的考慮,因此,在執行中,往往流于形式,加上材料管理者大多選擇“親信人”,因而,制度的施行,還是與制度規定存在較大差距;另一方面,在考核評估方面,對于材料的評估,停留于記錄與單據之上,復核根本沒有效果,即使出現問題,也未有相關的獎懲制度加以激勵或者懲罰、罰款了事的方式,帶來了后續的連鎖反應,易造成更大的浪費與投機取巧。第三,從人員素質方面看,管理理論缺乏,受到傳統的“看護”思維的影響,只經管材料的保護、數量,在需求與預算方面的知識較為缺乏,而且,在施工中,材料的準備大多有預留,多出一點點,因此,在材料的出庫、領料方面,都存在將多余備料進行支出的現象;另一方面,在運輸損壞、儲藏、材料變質、丟失、多出方面的記錄、處理方式等,存在核算缺失的問題;再一個,材料成本核算方面的不細致,資料記錄不完全、帳物存在出人等,都造成了不同程度的消耗量計算漏洞,精準性差,帶來了工程材料成本反映方面完整性的缺失。第四,在材料的監管、控制、成本管理方面,與技術管理、施工管理、質量管理、數據管理等配合度較低,因而,往往會造成綜合考量因素的減少,單一的材料成本控制與管理落空;最主要的是未能將材料管理與其它方面的管理進行配套化的管理體系構建,最終導致局部管理方面的`混亂,造成材料成本與施工成本在總量上的增加,影響了經濟效益。
三、解決措施
首先,需要從戰略上進行管理部署,從整體上構建起材料管理的計劃,將工程材料成本放人核算中,不僅僅是簡單的歸人,需要將與材料相關的資金、購進、種類、庫存方式、出庫手續、帳物記錄、復核檢查、施工需要數量規格等等進行統一計劃,制定出統一性的計劃與統一表格,將內容細致羅列,一一對應起來,確保材料管理方面的內容全備、數據要求詳實、細致;然后,將管理理念進行更新,采用現代化的全面管理,將材料管理、安全質量管理、技術管理、財務管理等等進行統籌安排,合理協調,科學制定出施工管理方案。其次,材料管理需要設置單獨的部門,將其部門化、專門化,把與材料相關的每個環節納人其中,進行集中統一管理;并根據方案制定出詳細的制度細則,引人責任制度,將管理權與負責權兩相分離,形成互相監督模式;對于工程設計方面的需求,應該嚴格執行,確保材料在質量、規格、型號、數量方面有理有序,減少備用量,提高利用率;尤其是應該注重技術管理與施工現場管理,對材料進行嚴格把控,將成本控制在初始階段,防止在后續施工中的成本上升或者追加,以及不必要的浪費、損耗帶來的巨大成本損失,注重節約、合理應用的原則。第三,需要根據管理制度、管理模式、管理方式,選擇專業性較強的管理人才,一方面可以從社會上進行招聘;另一方面,應該通過設置的材料管理部門,進行管理人員整體素的培訓,比如,在專業知識、管理方法、管理理念方面的培訓。另外,還需要將合作精神融人到團隊建設當中,建立起一個經得起考驗、處理事物能力強的隊伍,以合作促發展,以團隊塑造企業形象。第四,需要搭建起一個公共平臺,將整個施工企業的各部門進行統一協調與管理,增加交流空間,促進內部資源的共享,形成互相監督;引人現代化的信息管理技術,利用管理軟件,增加對材料數據的分析、預測;另一方面,需要制定出體系化的評估機制、激勵機制,并將這些機制、制度、管理、施工對應起來,形成一個施工企業的系統化管理模式;以此推動企業施工中,對各方面的保障,最終確保工程材料成本的合理控制與科學化管理。另外,還可以通過設置第三方進行材料監督,如此必然會有一些監督支出,從長遠發展與成本控制的角度來看,這種第三方的監督,能夠起到更好的監督效果,讓材料成本控制與管理有理有序的進行;通過以上建議可以看出,材料成本控制與管理,存在于施工管理大系統中一個重要部分,貫穿于整個施工過程,因此,加強多方協調與齊抓共管,才是最好的控制管理方法。
四、結束語
總之,材料在施工企業工程中,所占的比重較大,因而,在具體的市場購進、材料標準、材料試驗方面,需要認真執行,做好質量把關;另一方面,需要通過對比選擇物美價廉的材料。在施工中,要做好材料的人庫與出庫記錄,加強技術管理,尤其是在材料的使用方面,需要進行跟進評估,采用統計表格的辦法,細致記錄施工實際中的使用情況與損耗情況,并分析、預測可能的損失,若出現問題,則需及時進行調整,挽回不必要的浪費;另外,工程材料成本控制與管理與整體工程的施工相關聯,需要從配套管理的角度,做好全面控制。
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成本管理論文9
摘要：主要從軟件系統對材料量的項目進度控制的角度出發，探究SPMAT材料管理系統在引入材料管理工作后，對材料管理規范化、提高工作效率所起到的作用，逐步實現提升管理水平，達到控制項目成本的目的。
關鍵詞：SPMAT；材料管理；成本控制
1實施材料管理對成本控制的意義
項目成本[1]就是指項目消耗和占用資源的數量和價格的總和。構成項目成本的部分有：人工成本，材料成本，時間成本等。工程材料費用通常占項目成本中60%~70%的比例，其中管道材料費則占到項目成本的10%左右。目前石化行業競爭日趨激烈，外加國際市場原油價格下跌，國內市場投資環境緊縮等原因，各大工程公司均開始集中向加強成本控制、降低投資風險、提高工作效率等方向努力。項目成本控制[2]就是在項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支進行指導、監督、調節和限制，把各項生產費用控制在計劃成本范圍之內。提高企業經濟效益的核心目標是實現節約人力、物力、財力的消耗，這是成本控制中最重要的一項基本原則。為達到這個目標，不僅僅是依靠消極的限制和監督，而是通過積極創造條件，從提高管理水平入手來達到節約的目的。由于材料費用在項目成本中占據高比例，實施材料管理的水平高低會直接影響項目總體成本，因此在項目管理工作中受到公司重視的程度逐漸提高。經過較長時間的發展，其內容也經由粗略的材料量管理，拓寬到對材料狀態的精細管理、項目進度的影響控制等方面。
2運用軟件實現材料管理
材料管理是一項涉及內容眾多，管理過程復雜的工作。俗話說“工欲善其事必先利其器”，在當今高速發展的信息時代，在材料管理的活動中，引入相應的材料管理類軟件，以其清晰的表達方式，輔助于材料管理，使得管理工作更加方便、靈活、高效，是達到提高材料管理水平的一種有效手段。目前工程設計單位使用的材料管理類軟件較多，本文針對SPMAT軟件，對材料管理進行闡述。SPMAT全稱SmartPlantMaterial，與廣泛被設計單位使用三維的設計軟件PDS、SP3D同為一家公司出品。SPMAT包含“設計&采購集成”、“廠商供應鏈管理”及“現場管理”三個模塊。是材料管理系統的核心模塊，可實現詢價、投標、評標、訂單、催交、檢驗、監造、廠商資料跟蹤、運輸等過程的材料狀態和材料數量的管理。此模塊有專門的計劃訂單模塊，項目控制人員可以編制請購單的計劃，并定性、定量地跟蹤與檢測請購單與訂單在各種里程碑點的執行狀態。該模塊是項目控制人員、采購人員與材料控制工程師的工作平臺。SPRD[3]是用于創建、維護材料數據庫（材料編碼庫、標準尺寸庫、管道等級庫）的數據庫管理軟件，該軟件可以通過建立管道等級，為SP3D輸出數據庫文件，同時為采購管理提供數據信息。材料表模塊是專門用于管理材料表的模塊，不同專業在項目各個階段生成的各個版次的材料表，以及其中包含的材料數量、材料規格等其他屬性信息可以該模塊中可以得到有效的管理。該模塊同時兼顧現場材料發放工作，可以對材料按照裝置、單元、設計分區、管線號、單根ISO圖，分不同層次進行細致化的管理。最終將工程數據轉化為采購清單，生成請購文件提交采購。采購模塊可實現制定詢價、管理報價、評標和定制合同等采購管理的需求。當設計請購單提交給采購模塊后，系統便可根據項目的需要，針對材料供貨商的供貨范圍，對請購單材料進行合理的分配，生成詢價文件。供應商可以使用系統適配的清單列表，返回報價信息，導入系統后，對各廠商報價文件實施管理，進而由采購人員開展評標工作。SITE模塊是現場材料管理工作模塊。現場的材控工程師，可以運用SITE模塊，對材料接收、入庫、領料、出庫等現場材料工作進行統一的管理。SPMAT的工作貫穿了項目建設過程中管理處理設計、請購、詢價、技術和商務評標、采買、催交、運輸、接收、倉庫管理和發料過程等與材料相關的一切活動，是一個統一的平臺。
3材料管理中成本控制的核心
從成本控制的角度看材料管理，其核心是降低材料費用支出，減少材料設計、采購等環節對項目進度的影響。
4材料費用
材料費用，是項目所用到的整體材料量的價格總和。從項目初期制定報價時對材料量進行預估，到最終用于現場施工的訂貨材料總量，材料量對項目經濟性的影響貫穿于整個項目的設計、采購和施工階段。“材料量”僅僅是宏觀意義上的數字的總和，它所代表的是具有標準、尺寸、壁厚、端面形式等具有詳細規格參數元件的集合。材料設計人員的工作核心內容，就是定義材料規格和確認材料數量。1）定義材料的規格，既是在滿足設計需求和安全要求的條件下，保證以最經濟的方式設計材料，減少過度設計。2）確認設計各階段的材料量，制定合理的裕量原則，目的是對材料進行充分、合理的利用，避免浪費。
5進度控制材料
從設計到采買，再到運輸至現場用于施工，中間的流程經歷了材料的建庫，材料表管理，請購單管理，采購的招標、評標，工廠的制造、檢驗、催交、運輸等環節。材料管理過程中，會按照以上流程在相應的時間節點實施階段性管理，其目的就在于保證按時完成項目、合理分配資源、發揮最佳工作效率。然而在實際過程中，工期被拖延的事件時常發生，這也意味著成本的增加。其原因在于流程中部分或者整體環節由于管理或監督不到位，環節之間出現脫節，或是單一環節時間延長，從而造成工期拖延，導致成本提高。
6SPMAT對成本控制的影響
統一編碼對成本控制的影響：材料編碼系統是進入計算機設計時代，為服務模型設計、材料管理而生的，它的存在貫穿于整個項目的材料管理系統當中。SPRD可以建立公司級或項目級的標準材料數據庫，提供標準化的材料編碼規則，按照每個元件的標準、材質、壓力、端面形式等，生成一組由字母或數字排列組合的具有含義的材料類別編碼（CommodityCode），一條編碼對應一類材料。再對當前類別下的材料加上口徑、壁厚等幾何尺寸信息，則形成一物一碼的材料標識碼（IdentCode）。比較以往的項目，數據庫通常僅是服務于當前項目本身，項目之間、各專業之間的材料數據庫，材料編碼規則、材料描述、執行標準并不統一，每個材料數據庫的.錄入及維護都需要配置較多人力，建庫時間較長同時效率也不高。建立統一的材料編碼的優勢就在于實現了項目和專業間的編碼統一，使得管理工作建立在相同的基礎之上，實現了管理工作的標準化。其更長遠的意義體現在經歷長期項目積累建立起標準化的材料編碼庫，使得項目之間的材料庫可以相互參考甚至直接調用，大大降低了材料建庫的時間和人力的投入，在實際工作中，建庫節省的時間能夠達到50%以上。以標準材料編碼建立材料庫，也降低了維護材料庫的工作量，包含幾何信息的材料標識碼是由軟件內置的標準材料信息自動生成，維護人員只需要對材料類別編碼加以維護，減少了大量的工作量。從而實現減少設計環節時間投入，壓縮項目的整體進度，進而達到節約成本的目的。
7材料量監控對成本控制的影響
由于材料量信息貫穿在整個設計采購施工過程當中，實施材料量的追蹤，可以有效的控制材料量在各個進度下的狀態，起到優化材料供應與分配過程，細化對材料管理的作用。材料表模塊可以直接將用于詢價的綜合材料表，針對材料類型、制造標準、供貨商供貨范圍等條件，分類成請購單，并迅速、準確的生成詢價文件。通過系統對不同版次的請購單進行材料量的比較，計算出材料增減的數值，進而生成準確的詢價材料量。通過采購模塊，實施對供應商生產過程的監督，跟蹤合同訂單中每一項材料在制造廠中的狀態，實現材料出廠至到貨的材料量追蹤。現場模塊可以將到貨材料量和訂單合同材料量進行比對，及時反饋材料的“盈、缺、損”等信息，繼而安排后續計劃。現場施工時，軟件系統可以按照ISO圖，安排發料。也可以按照裝置或區域間不同的施工進度，靈活的對入庫材料量進行調配，預測材料的短缺狀況，合理的調整材料發放計劃。材料表的分包、材料量的對比、現場材料的發放控制，在沒有依托統一的軟件平臺開展的時候，工作量繁重，同時由于人工操作導致準確率降低，容易造成材料的浪費。通過軟件平臺進行材料量監控的優點在于效率高，有助于縮短項目的采購和施工周期；準確率高，能夠在可控的范圍內避免材料的浪費。
8數據流傳遞對成本控制的影響
項目設計、采購、施工涉及到眾多專業、人員、環節的交互，這其中包含海量的信息傳遞和溝通的過程。信息傳遞之間使用的文件格式、工具、標準等等基礎信息不一致，會成為信息溝通中的壁壘。就如同外國人在中國消費只有將外幣拿去銀行換成人民幣才能結賬一樣，這中間增加了“去銀行兌換”的環節，導致消費的不便。SPMAT軟件是一個集成的平臺，它為項目活動中材料管理各個環節提供了統一的接入口，使材料管理工作在專業間開展的基礎得到統一。信息在交換過程中減少了由于不一致而導致的“兌換”過程，在平臺上可以全面共享。為協同工作創作了良好的條件，也使材料管理工作更加系統、規范、有序。起到促進材料管理水平的提高的作用，實現成本控制。
9結語
實施材料管理的目的是實現項目整體材料量被合理、充分的利用，減少材料的浪費，降低采購的費用，提高項目進度，從而達到降低成本，提升效益的目標。運用三維工程設計軟件中的材料管理模塊，建立統一的材料管理體系，夯實工程設計類公司材料管理的基礎，能夠在未來變化的市場形勢下，使公司能在國際市場競爭激烈的環境中處于有利的地位。
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作者：吳昌霖 費彬 于焱 單位：蘭州寰球工程公司 中國寰球工程公司
成本管理論文10
當前公立醫院在成本管理過程中存在諸多問題：認為成本管理的主要內容和意義在于成本核算，沒有意識到成本分析和成本控制的重要性；片面地認為成本管理只是財務部門的職責；醫院成本核算對象單一，成本管理方法落后等。為此，醫院財務工作應實施全面成本管理，建立健全成本管理制度，核定醫院成本標準值，設立成本控制責任制度，制定切實可行的成本方案，引導醫院經濟活動，為醫院會計核算提供完整、準確的第一手資料，提高財務分析精準度，促進醫院戰略化發展目標的實現。
一、醫院全面成本管理體系的構建
成本管理的核心是成本控制，規范醫院的各項成本行為，在保證醫院服務質量不降低的前提下，壓縮成本支出，優化運營結構，對醫院高效優質發展有重要幫助。構建醫院全面成本管理體系，縱向上覆蓋醫院提供醫療服務的整個產出過程；橫向上把每個職工的工作行為列入成本管理范圍。醫院全面成本管理具體分為三個層次：第一，重視成本的事前控制，包括成本預測、成本決策和成本計劃。第二，加強成本過程控制，規范成本核算流程，對正在發生的成本核算結果進行分析。第三，對成本實際執行結果進行分析和考核，完善成本的事后控制。全面成本管理要求醫院建立健全的組織機構，劃分合理的成本核算單位，明確崗位責任，以財務部門為中心，建立財務成本核算科室、成本核算員、科室成本核算專員的三級成本管理崗位。財務成本核算科負責制定成本核算的各項財務制定和工作流程；培養成本核算員；確定成本核算部門、成本核算項目及成本核算病種；制定成本費用指標，并實時監控月、季度、半年、年成本核算是否合理，收支是否平衡；負責成本預算、決策、分析和考核；定期在醫院內部做成本管理工作匯報，并給各科室提出有效建議。成本核算員負責進行成本核算，定期編制并報送成本報表，進行成本分析，提出成本管理建議。各科室應設成本核算專員，收集整理本科室基礎數據，定期上報給成本核算員，分析本科室成本數據，有效控制本科室成本。
二、醫院全面成本管理相關制度的建立
醫院全面成本管理涉及到整個醫院的各項經濟活動，并非只是財務部門的職責范疇，各部門科室都應參與進來，明確自己在醫院全面成本管理中的職責。為此，按照《醫院財務制度》、《醫院會計制度》和醫院的實際情況，建立以科室成本管理、項目成本管理、病種成本管理、診次和床日成本管理的四位一體的成本管理制度，讓醫院全面成本管理有據可循、有法可依，確保醫院全面成本管理正規、高效、有序進行。第一，科室成本管理制度。科室成本管理是將醫院業務活動中發生的各種耗費，以醫院可以單獨計量收入、支出的最末級科室作為成本核算單元，對耗費進行歸集和分配，計算出科室成本的過程。科室成本核算應當合法、真實，以權責發生制原則為基礎，按照醫院各項財務取得或構建時的實際價值，遵照“誰受益，誰負擔”的方法來歸集。成本核算科室分為臨床服務類、醫療技術類、醫療輔助類和行政后勤類四項。臨床科室的科室直接成本直接計入，間接成本按照依次對行政后勤類科室耗費、醫療輔助類科室耗費、醫療技術類科室耗費逐級分步結轉的方法，三級分攤到臨床科室的間接成本中。定期編制成本報表，進行成本分析和評價，并書寫說明成本變化原因的文字報告，提出有效管理和控制成本的合理化建議，制定成本控制的具體可行性措施。第二，項目成本管理制度。醫院服務項目成本核算是指，以臨床服務類、醫療技術類科室開展的醫療服務項目為對象，歸集和分配各項支出，計算各項目單位成本的過程。項目成本核算單位是醫療服務的某一項目，核算方法是按照各項目收入比和工作量等方法，將臨床服務科室、醫療技術科室和醫療輔助科室的醫療成本歸集和分攤至醫療服務項目中，進而得出醫療服務項目成本。第三，病種成本管理制度。病種成本核算是以病種作為核算對象，將治療某一病種從診斷入院到治愈出院所耗費的所有醫療項目成本、藥品成本及單獨收費材料成本歸集，計算出病種成本的過程。核算方法有兩種：一是歷史成本法，通過選取醫院大量醫療樣本，計算服務項目成本，同時將間接成本按一定分攤系數分配至病種成本中，最后得出病種成本。二是標準成本法，通過對每個病種按病例分別制定規范化診療方案，再依據該病種臨床路徑所需醫療服務項目的標準成本得出病種成本的方法。第四，診次和床日成本管理制度。診次和床日成本核算是以診次和床日為核算對象，將臨床科室成本分攤至門急診人次和住院床日，計算出診次成本和床日成本的過程。
三、醫院成本分析方法
成本分析的方法很多，在實際操作中常用的主要是比較分析法、比率分析法和因素分析法。第一，比較分析法是將醫院具有可比性的成本指標在時間和空間范圍內進行比較、發現問題、找出原因，合理控制和管理成本的分析方法。可采取絕對數比較、相對數比較和增減差額比較；實際成本指標與預算指標比較，與前期指標比較，與同類型科室指標比較等，全面直觀的了解醫院成本的管理情況和發展趨勢。比較分析法的比較指標之間必須具有可比性，否則比較分析的結果是不準確的，依據比較分析結果所作出的決策是有偏差的。第二，比率分析法是指將同一成本報表的不同項目或不同成本報表的相關項目計算出成本分析比率，用以進行分析的方法。常用方法有：將某個指標與其他相關指標進行比率計算的相關比率分析法；用來核算某一指標的各個構成項目占總指標的`比重的構成比率分析法；將同類指標在不同時期的量值進行對比，用以分析該項指標的發展方向和發展速度的動態比率分析法。第三，因素分析法是指當某一指標由幾個因素共同作用時，可以將總指標視同為若干相互關聯因素的乘積式，分別確定每個因素變動對總指標變動的影響程度的方法。具體方法是：將總指標分解為若干個因素的乘積式；合理、精準選取組成因素；確定兩個指標體系；合理制定因素替代順序；逐次替換各個因素，當某一因素被替換時，其他因素保持不變，由此產生的差異就是被替換因素的影響程度。
四、醫院實施全面成本管理的作用
第一，真實、完整、準確的成本數據為醫院財務分析提供堅實的基礎性支撐，能增強醫院財務信息的精確性，對指導醫院經營管理，進行運行發展方向的準確預測和決策有著重要幫助；對醫院開源節流，提升經濟效益和市場競爭力，在醫改大潮中更好的生存和發展有著重要作用。第二，目前患者就醫費用逐年增加，加強和完善醫院全面成本管理，控制成本費用，可以減輕患者負擔，改善醫患關系，促使醫院用更少的醫療耗費來解決患者的就醫需求，使醫院在提高社會效益的同時，滿足廣大民生的需求，促進醫院的可持續良性發展。第三，把成本管理責任和目標落實到各科室，建立有效的績效考核制度，有助于消減成本只與財務部門有關的負面意識，調動各科室的主人翁意識，主動思考節約耗能、降低成本的方法，保證醫院全面成本管理指標的順利完成。醫院全面成本管理作為新醫改政策要求的管理手段，已經受到越來越多醫院管理者的重視。構建科學的全面成本管理體系，制定符合本醫院情況的成本標準值，有效推進成本考核和成本分析，對于健全醫療服務合理定價，優化醫院資源配置，加強醫院內部管理，提高醫院運行效率，優化醫患關系有著重要作用。
成本管理論文11
一、全面預算管理企業成本控制的作用
（一）提高和明確企業管理能力和目標
企業自身的成本控制水平與戰略管理能力相互依存，如果戰略管理能力比較弱，企業的成本控制水平也是較弱的，全面預算管理能夠幫企業實現自身戰略目標，對企業的預算進行有效的管理監督，在最大程度上保障企業的戰略目標能夠順利完成。除此之外，企業內部也要開展全面的預算管理，在執行預算的過程中發現新的機遇。
（二）促進優化資源配置
企業在自身發展過程中有效配置自己的資源對實現成本控制也是非常重要的內容，在全面預算管理的體系中，相關數據是對企業財務、人力資源、實物等的體現和衡量，管理者要在此基礎上對企業資源進行分配與調度。從這里可以看出，如果企業進行全面的預算管理，就能有效地提高企業對各種資源進行配置的效率，有效減少企業資源浪費現象，降低企業發展成本，提高企業經濟效益。
（三）完善企業管理機制
企業在考核績效的時候，它的根本依據和基礎就是預算，各個部門績效考核的主要標準就是企業的預算目標值。在績效考核的過程中，全面預算既能為企業提供考核的參照值，又能讓管理者根據預算的實際執行情況，結合目前的發展狀況，制定和完善企業的績效考核制度，使績效的考核結果更科學、合理，增強績效考核制度的評價、激勵的作用。對各部門進行考核和激勵，這樣才能讓企業的責任、權利和利益規范的發展，全面預算管理還可以有效的控制和協調企業的財務治理活動，并約束和激勵財務主體的財務治理行為，結合企業內部的管理機制和市場競爭風險，促進企業經營規劃的科學性，降低企業運行風險，完善管理機制。
（四）提高企業經濟效益
全面預算體系包括企業的運營成本、費用、收入，在全面運營體系中這些全部都是以數據的方式體現的。管理者通過觀察這些問題做出一定的預測，再配合相應的績效考核與管理報告措施就能監控并策劃企業下一年度的.經營目標和經營水平，使企業運營向科學化發展。
（五）促進企業各部門工作的協調性
全面預算管理在企業運營的過程中是一項具有系統性的工程，不管是什么部門的成員都可以全面預算進行編制，朝企業的發展目標一起努力。在企業的運營之中，每一項經濟活動都要保持密切的聯系和相互協調，因為經濟活動必須要全面安排，統籌兼顧才能平衡發展。企業預算管理的目標是經營利潤，企業目標利潤的各種取得、使用全部都是由企業管理者來進行相應的編制，并且企業各項經濟活動的控制目標和各部門績效考核都是根據預算的相關數值來依據。這樣就能夠有效控制和協調企業的各個部門和經濟活動，減少企業在運營過程中的沖突還有矛盾的發生次數，可以使企業的物力、財力、人力以及供、銷、產的關系一直處于平衡的位置。
二、推行全面預算管理應注意的問題
全面預算管理的系統工程比較復雜，企業只有根據自己的實際情況結合一定的方法來發現問題、糾正問題，不能完全參照別人的發展方式，要結合自己的特色形成有利于自身的發展方式，不能急于求成。要提高基礎管理水平，完善預算標準，必須要在客觀的角度上反映經營水平，保證企業在現代企業的發展和制度上得到滿足。因為全面預算管理工作量非常大，所以必須要得到信息化系統的支撐，公司要在完善財務信息系統的同時開發關于全面預算管理的計算機軟件，甚至是可以開發出一個可以隨時查看的移動終端，這樣才能保障全面預算管理的工作過程具有時效性。全面預算管理與公司的工作流程和管理流程是緊密相連、密不可分的，它是一個具有動態性的管理活動，需要不斷改進全面預算管理，發現問題，比如物流、資金還有信息在流動的過程中存在的問題，如果及時發現這些問題，就能夠不斷改善和完善企業的發展。
三、總結
企業成本的控制方式能夠通過很多種方法實現，全面預算管理是一種新興的管理方式，企業通過全面預算管理來控制企業成本，很好的促進企業發展戰略和發展目標，但企業在進行全面預算管理時要根據自己的實際情況來編制，全面預算的內容和編制方法也要根據企業自身的發展戰略和目標來制定。只有從企業的實際情況出發，才能讓企業在不斷修正和完善中發展，全面預算管理才能夠真正的提高企業的經濟效益。
成本管理論文12
摘要：由于現在的生態環境越來越嚴重，工業污染物、人類生活廢棄污染物，給社會的環境帶來了沉重的負擔。經濟的不斷發展，社會也在不斷地發展，人們對生態環境也有了一定的重視，需要生態可持續發展，生態環境需要循環。而經濟的發展也需要循環發展，企業要想更好地可持續發展，就必須以循環經濟為前提。而循環經濟的企業成本管理是重要的一環，擁有的好的成本管理能夠大大提高企業內部的調整，拉動整個經濟的發展。但是現階段的循環經濟還存在一定的問題，從方方面面制約了各企業的發展。本文通過在循環經濟的基礎上企業成本管理存在的問題和解決的措施進行分析。
關鍵詞：基于；循環經濟；企業成本管理；初探
循環經濟是帶入社會、經濟、環境的總和，循環經濟不僅可以降低企業的成本管理還可以對環境的惡化具有緩解，還有利于各企業的共同發展。企業必須改變傳統的經濟理念，轉變思維進行思維創新結合可持續發展的經營理念才能夠找到完全適合自己的可持續發展循環經濟。
一、循環經濟的企業成本管理
循環經濟是指對環境的再回收和再利用集合經濟的發展，在物質基礎上發展可持續經濟，既實現了對生態環境的保護利用還降低了廢物資源的排放程度，對生態環境的平衡作用，實現資源的保護，又是企業的資源利浪費利用得到了改善；企業成本管路是企業降低對成本的控制，有利于加大盈利，擴大市場的比例，還增加了產品的競爭力。成本控制是對金錢的一個管理實現一分錢一分貨的意義，使每一分錢都花的有價值，用在企業最需要的地方。基于循環經濟的成本利用是在可持續發展的經濟的帶動下，實行對企業經濟管理存在的問題進行改善，加大對生產的資源浪費數量，做到少投入多生產的目標，加大資源的再生和回收利用，提高了企業的經濟效率，降低了企業的生產成本，提高了企業的競爭力。企業在可持續發展中還可以不斷地優化經濟效益和自身的利益。
二、循環經濟下企業成本管理存在的問題
（1）以環保為重點，基于循環經濟的企業管理對環境要求相對較高。現在全民的生活水平在提高，對環保的意識也逐漸地提高，更注重對生態環境的保護了，企業在就需要在發展和管理上進行創新，不能對資源進行無休止的開采，要進行循環利用的管理，現在一些木材企業都是進行可持續的開采。企業需要將經濟保護始終作為首位，這就對環境資源方面的開采需要加大資金的投資，這就提高了成本，對成本的管理也有了更高的要求。
（2）人力管理的成本大大地提高。經濟企業方面的競爭就是人才資源上的競爭，發展循環經濟的成本管理大大意味著多人才要求上的大大提高，大眾化水平的人才根本不能滿足企業的發展，因此人才的培養及其重要，增加人力資源管理的成本成為重要的一大因素，提高成本至關重要。
（3）產品的成本決定質量，提高質量的成本管理。就像本金決定著利益，質量上的成本管理決定著企業所生產的質量問題，一個企業的產品質量決定著一個企業的競爭力。在持續發展道路上要減少對環境危害的生產，應該向無污染、節能的保護環境方向發展，這就對企業的生產技術具有一定的要求，需要投入更專業的人才和資源，這就加大了質量成本的增加。
（4）管理模式上的成本增加。傳統的經營管理已經不能帶動循環經濟的發展模式，加強管理方面的提升刻不容緩。我國與發達國家相比，在企業的戰略管理上仍有很大的一段距離，可持續發展需要引進新的管理模式，才可以有利地帶動發展。
（5）生產創新的本品提高。要想提高企業之間的相互競爭，需要研發一些可持續發展的新技術新產品，這不僅需要產品研發的投資、高新的人才更需要加大、設備的大大更新，這都歸于生產類的成本中。
（6）銷售上的.管理不當。由于循環經濟的背景下，一些產品一些政策上的約束，利潤空間大大地降低，導致企業銷售不斷地減少，這樣會導致成本管理更加難以施展。
三、基于循環經濟的企業成本管理的探究
（1）減少對污染物的排放，提高排放的工序的力度，加大培養對廢物的回收和再利用。很多工業的污染物排放較大，環境是發展循環經濟的第一環需要緊緊地扣住這一大目的進行。對減少污染物的排放加大成本，提高效率，有利的控制并減少污染的排放。后期還應提高對環境的保護。
（2）構建多元化的成本控制管理，使其與循環經濟互相融合。企業應該大膽創新發展，敢于嘗試新的事物，有利于企業的更新。以保護的目的為基礎面，節約資源為目標，加大循環經濟的發展；注重企業內部的自身循環理念的樹立，培養企業的環保理念和成本節約意識的培養，將成本合理的用在應當投入的項目，實現成本的必要性，遵循用最少的成本換取最大的使用率，提高更大的經濟效益。
（3）提高資源的回收和再生利用率。提高資源的循環利用率，這是加大對成本管理的優化。在保障產品的質量和效率下，做到精工減序，達到資源利用的最優化。是資源得到最大化地利用，不浪費，提高生產的效率。
（4）提高人力資源的素質。要想企業更快地融入到循環經濟中，需要對人才素質要求上進行提高。要求對員工不僅要在成本管理方面有全面的掌控，還應該了解企業的各方面，這就要求提高管理人才的綜合素質，對員工進行培訓，讓他們學習新的管理理念，讓員工相互交流探討。
（5）灌輸循環經濟的理念。要讓循環經濟深入到企業的員工中，讓他們了解在循環經濟的背景下成本管理的優化，使科學發展觀深入每個人的心中，調動員工的積極性，普及到企業的個個角落。
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成本管理論文13
摘 要：在市場競爭日趨激烈以及施工行業飛速發展的新形勢下，成本管理是施工企業管理的重要內容，市場經濟制度下施工企業成本管理創新是每一個施工企業所面對的關鍵問題。本文結合筆者多年來的工作實踐經驗，進行了關于市場經濟制度下施工企業成本管理創新的思考。
關鍵詞：市場經濟制度；施工企業；創新；成本管理
一、引言
在社會主義市場經濟制度的不斷建立和完善的新形勢下，施工企業目前的管理制度和市場經濟之間的存在的矛盾越來越限制著施工企業的長遠發展，不利于施工企業創造出更多的經濟利潤和社會效益。基于此，施工企業一定要大膽創新，做好成本管理工作，在最大限度上降低成本和提高經濟效益，促進施工企業自身的市場競爭力的提高。
二、市場經濟制度下施工企業成本管理存在的困境
在很長一段時間以來，施工企業的成本管理都是以計劃價格基礎、以事后核算為重點、以完全成本法為內容的算賬報賬型的模式。傳統的成本管理方式導致施工企業不能夠進行有效的事前控制和事中分析，很難落實相關人員的責任。與此同時，傳統的成本管理方式沒有注意到部分施工項目的周期比較長、投資規模比較大等特點，從而造成在工程竣工之際才發現成本控制為時已晚，導致相關人員互相推諉責任，并且已經錯過了進行成本管理的關鍵時期，很難挽回施工企業的經濟損失。甚至部分管理人員缺乏正確的工作理念，存在著工作進取心和責任心不強的問題，僅僅重視施工質量和安全，不具備效益意識。
三、市場經濟制度下施工企業成本管理的創新途徑
（一）建立健全市場經濟制度下施工企業成本管理的制度
一定要建立健全以施工企業項目經理為核心的成本管理制度，根據成本管理責任制做好職責分工，對于成本目標進行細分，保證所有的部門、班組和每一個工作人員都承擔相應的責任，保證所有職工都能夠各盡其責、各司其職。
另外，也一定要建立一套規范的責權利相結合的成本管理制度。明確規定所有部門、所有職工的工作職責和范圍；對于相關部門給予一定的權力，保證他們都能夠認真履行職責；對于那些能夠根據成本管理制度高效率的完成工作任務的部門和職工，可以通過必要的精神表彰和物質獎勵來進行激勵。在成本管理制度中，項目經理具備最高的權力，同時也承擔著相應的責任，必須通過相對應的管理制度來進行權力的約束和工作業績的表彰。
（二）加強施工材料采購成本管理
通常情況下，由于施工企業的特殊性，所需要采購的施工材料的種類比較繁多，價格也很難進行有效的控制。基于此，施工企業有必要加強施工材料采購成本管理。施工企業可以借助于先進的計算機網絡技術，安排財務部門職工、信息技術部門職工、材料采購部門職工聯合起來建立一個最近幾年的施工企業材料采購信息對比分析數據庫，實現無紙化辦公，同時，也應該及時向數據庫中增加最新的信息，采購部門的'職工能夠通過計算機輕輕點擊鼠標和敲擊鍵盤的方式，來直接進行采購價格、采購數量、采購渠道、材料生產廠家等所需有關信息的查詢。通過這種方式，能夠大幅度提高施工材料采購的效率，也能夠節約大量的人力、物力、財力，采購部門職工就能夠及時有效地找到適當的采購渠道，采購監督人員也可以進行有效的監督，防止出現公款私用的情況。
（三）進一步加強責任成本管理
在當今的市場經濟制度下，建筑行業的競爭日益激烈，形勢非常嚴峻，為了持續有效地控制成本支出，必須進一步加強責任成本管理。所謂責任成本管理，也就是說，按照生產成本責任和管理人員的費用限額，來進行責任成本目標的確定，同時對責任成本進行嚴格的管理的一種成本管理措施。責任成本管理有機結合了項目成本核算和責任成本制度，為項目成本管理與內部經濟責任制在責、權、利、效方面的結合打下了堅實的基礎。在施工企業的項目成本核算與管理過程中，有非常多的能夠控制的部分，利用責任成本管理方法能夠推動責任目標的順利完成。加強責任成本管理，應該有效控制生產作業層相應的責任成本、物資采購過程的責任成本、工程收入過程的責任成本、勞動力及機械消耗過程的責任成本等，通過對于這些過程的目標成本的有效控制，才能真正有效控制施工項目的整體成本的支出。
（四）重視對分包工程的審查和管理
分包工程在施工企業也是現實存在著的，進行市場經濟制度下施工企業成本管理創新，也必須重視對分包工程的審查和管理。對于分包工程，一方面必須加強對分包隊伍的資格的嚴格審查，另一方面，也必須對于分包工程的價格進行科學、合理的確定，從而在最大限度上避免分包隊伍工程款超付和質量、進度不達標等情況的出現，切實保障分包工程的質量和進度符合整個施工項目的需要。
（五）重視在施工方案中實現成本控制
經過詳細的前期考察和技術方案比對，確定最后的設計原則和工藝方案，在設計之初就進行成本控制，然后再結合設計方案確立合理的施工計劃。設計工作是建筑企業施工的向導，對工程的價值、質量、成本起著決定性的影響，因此應確保設計的經濟合理。基于設計方案確立合理的施工計劃應注意對總體工程進行垂直或橫向分解，并結合各分項施工的特點，強化成本計劃量和成本技術。
（六）重視施工期間的每一個細節的成本控制
施工階段控制主要指材料費用的控制、人工費用的控制、機械費用的控制以及項目管理費用的控制。材料費的控制按照“量價分離”的原則，即是材料用量和價格的控制；人工費的控制采取與材料費控制相同的原則。機械費用主要由臺班數量和臺班單價兩方面決定，為有效控制臺班費用支出，施工階段應堅持合理地安排施工生產，減少因安排不當引起的設備閑置，加強項目設備租賃計劃管理。
四、結束語
進行市場經濟制度下施工企業成本管理的創新，已經得到了越來越多的企業管理者的重視和關注，做好施工企業成本管理工作，有利于加強企業管理，有利于提高施工企業的經濟效益。在今后的實際工作中，仍然需要施工企業管理工作人員牢牢抓好成本管理的創新這一長期、艱巨、復雜的大工程，切實實現施工企業成本管理水平的提高，讓施工企業能夠在激烈的市場競爭中站穩腳跟。
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成本管理論文14
摘要：近年來，我國工業發展進入了瓶頸期，很多工業企業所面臨的壓力變得愈來愈大，行業市場競爭也變得愈來愈激烈，這給工業企業提出了不小的挑戰。財務管理是工業企業日常運營過程中的重要環節之一，財務管理的有效性將直接影響到工業企業未來戰略目標的實施。在財務管理當中，成本控制又是關鍵點之一。只有做好成本控制工作，才能讓財務管理充分發揮作用，從而為工業企業發展提供穩定的內部環境。基于此，本文對工業企業財務管理及成本控制的融合進行探討，并提出了相關對策，以供參考。
關鍵詞：工業企業;財務管理;成本控制
一、工業企業財務管理目標分析
在工業企業日常運營過程中，財務管理具有十分重要的意義。從本質上來看，工業企業的核心目標是股東財富最大化，實現股東財富最大化是工業企業必須優先考慮的問題，因此財務管理與工業企業實施戰略目標存在著緊密聯系。在當前環境下，整個工業行業并不景氣，工業企業要獲得穩定的盈利，必然要節約運營及生產成本，只有控制好成本，企業才能在競爭當中處于優勢地位。由此可見，在工業企業具體實施財務管理過程中，必須重視成本控制的作用，通過將兩者融合起來，最大程度上發揮兩者的作用，讓工業企業的競爭力不斷提升。
二、工業企業成本控制與財務管理之間的關系
對于現代工業企業而言，財務管理具有范圍廣、綜合性強、管控度高的特征。同時，財務管理是一個循環的`過程，要實現財務管理目標，就必須將成本控制導入其中。從企業目標是股東財富最大化角度來看，企業存在的目的是為股東創造價值，而價值主要體現在企業為股東創造的利潤上，利潤是企業總收入與總成本之間的差值。若工業企業市場份額達到瓶頸，繼續提升存在一定難度，在總體收入維持穩定的情況下，控制總成本能夠讓企業利潤得到進一步提升，從而使股東財富得到增加，為提高市份額提供了保障。對于股東而言，有效的成本控制意味著企業整體獲利水平會得到一定程度提升，股東分紅也會有所增加。以成本控制為導向，能夠讓財務管理工作銜接更為流暢，有利于工業企業資金鏈更加平穩地運轉。從現代經濟學角度來看來，成本控制應該是全過程控制，而財務管理也覆蓋于企業日常運營、項目活動的全過程當中，兩者必然會產生一定交集。優化好產品壽命周期的成本內容，有利于提升財務管理成效，真正意義上資源節約，這無論是對于工業企業發展而言，還是對于現代社會發展而言，都是大有裨益的。
三、工業企業成本控制過程中存在的問題
隨著經濟發展的不斷全球化，我國大多數工業企業在財務管理和成本控制方面也得到了快速發展，其管控機制亦變得越來越健全。當今工業企業的競爭主要體現在核心技術和服務意識上，在這種發展背景下，我國的很多企業在成本控制方面仍然存在一定不足，主要表現在以下四個方面：
（1）企業在產品設計時沒有獨立的成本控制人員參與成本測算，并分析其可盈利性；或者有獨立的成本控制人員參與，但無法起到實質性的作用。其弊端有兩個：其一，因測算成本方法不同于財務管理的口徑，使得成本偏高或偏低；其二，不利于成本控制人員在新產品試生產時準確地計算成本。
（2）企業在全面預算管理的宣傳和貫徹上，執行得不到位。隨著財務管理的發展，不少企業都有自己的預算，但是普通員工甚至底層管理人員很少知道本企業在預算上的情況，及預算的執行情況，這會使得普通員工和底層管理人員沒有量入為出的全局意識，不利于企業的成本控制。
（3）財務管理及成本控制方面的規章制度未對具體的責任明確到部門、班組或個人，這一點需要從兩個方面來理解：首先是“具體的責任”說明了責任應是具體可衡量的，不能是模糊不清的；其次，責任是需要逐級落實到部門、班組及個人這樣具體實體上的，這樣才能使得責任具有可追溯性。
（4）隨著財務管理信息化的發展，很多工業企業都用集成化的財務管理軟件，但未能對新進員工在管理軟件中進行詳盡地崗位培訓，這會給后續操作中帶來一定麻煩，不利于企業的成本控制管理的實施。以上四點是成本管理工作存在滯后的因素。若不加以改善，最終所得到的成本控制效果并不理想。
四、工業企業完善財務管理及成本控制的有效對策
1.落實財務監督工作。在財務管理及成本控制實施期間，財務監督工作是重要的環節。一方面，要對財務監督機制進行完善。在開展會計核算工作過程中，要求相關人員必須遵從相應的法律法規。財會部門與其他部門之間應相互配合、監督、約束。管理上則要做到職務分離，各項經濟業務需要經過授權、主辦、核準、執行及記錄等流程。同時，要實施“錢賬分離”，并做到“賬物分離”，以保證財務監督的公正性。另一方面，要構建出合理的會計核算程序。企業財務部要指派專人負責成本核算及成本管理工作，從產品的設計開始到產品的銷售，全面參與到成本控制環節中。在產品成本管理方面，要始終堅持“權責發生制”，以實際發生為準，并與企業預算成本相結合，進行對比分析。要優化會計核算程序，并構建出一個標準化流程，讓相關工作規范化實施，以提升會計核算整體質量。
2.將責任會計與預算相互結合。責任會計具有業績量化、權責清晰、便于考核的特點，將其導入到財務管理及成本控制當中，能夠得到更好的管控效果。責任會計將責任中心視為核心目標，通過核算及考評來對分工負責的經濟業務進行有效評價[3]。財務預算當中的部分項目可轉變為內控責任預算，并以責任中心為導向，對這部分項目進行分解，能夠大幅度提升預算效率，并可降低會計人員的工作量，讓人力資源得以節約。
3.對成本核算方法進行優化。在工業產品生產過程中，傳統成本核算主要是將產品成本劃為三個部分即直接材料、直接人工與制造費用。直接材料與直接人工費用會被直接歸入到產品成本當中。然而，制造費用是一種典型的間接性費用，無法直接納入產品成本當中[4]。在統計制造費用的過程中，先要對其進行歸集，然后再結合一定的分配標準將其分配到產品成本當中。顯然上述成本核算過程不能準確地分配到相關產品，采取作業成本法則能一定程度上規避上述問題。將作業作為中心，對作業成本進行歸集時需考慮成本動因，從而獲得產品成本。該方法能夠對產品相關的作業活動進行動態可追溯地分析，有利于提升成本計劃、控制的有效性。
4.完善生產物料支出管理。生產物料成本在工業企業整體成本當中占據了較大比例，對產品成本產生直接影響。控制生產物料購買支出，能夠降低企業成本，使其獲得更高的利潤。在購買生產物料前，采購人員要充分把握市場動態，通過詢問、比較、統計，獲得準確的生產物料價格作為參考。同時，要篩選口碑良好的供應商進行合作。在批量購買時，應采取競標方式，通過競標比價來降低生產物料采購支出成本。
五、結語
工業企業財務管理與成本控制，兩者密不可分。在開展財務管理工作的過程中，要充分貫徹成本控制理念，通過優化制度、調整方法、落實監督工作等，創造出一個良好的成本控制環境，從而為企業提供更大的利潤空間，使其獲得更為充足的發展動力。
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成本管理論文15
全成本管理改變了過去的依靠預算與決算的傳統管理方式，更多的采用全過程的動態管理與控制模式，提升了醫院內的正常經營效率，能夠進一步的滿足市場競爭的需要，這是當前醫院更好的進行戰略管理與日常管理的最佳舉措。以下對此進行了深入的、全面的分析：
一、全成本管理的特點和作用
（一）全成本管理的特點
1、全要素的成本管理
對于給成本造成影響的所有因素，不管是針對技術上還是經濟上的，都可以歸入全成本管理的范圍內，這些基本上都涵蓋了公立醫院內的經濟業務的所有要素，并保證人力成本、固定資產與成本管理等內容完全的納入到醫院的成本核算中，保證成本核算的數據在過去的基礎上更加完善、準確、及時，最終達到促進費用歸集與分攤方法更規范的目的，那么成本指標就能夠更加真實的體現出公立醫院內的全部運營耗資狀況，能夠為醫院內部的費用補償與最低成本控制奠定基礎。
2、全過程的成本管理
對于公立醫院的成本核算，還應該在此層面上，針對成本進行深入的理解和分析，這樣能夠為醫院的規范日常經營管理與政府制定出有效的、完善的定價策略等提供條件，并對收入成本水進行效益分析，并將醫院內的各個部門、員工的考核與獎勵分配等于醫院內的成本管理等全面、綜合的結合起來，能夠幫助增強員工的工作熱情，并將人力、物力、財力等資源有效的利用起來，增強醫院內部的正常經營效率，達到最低經營成本的目的。
3、全員的成本管理
因為公立醫院的全成本管理根本就不能夠只限定在全成本核算上面，而是更多的展現了醫院在經營中的整體性與全局性，尤其是因為成本產生于改進等因素針對的是醫院的全體員工，在市場經濟環境下，醫院內的成本管理已經不是單純的成本管理組織與機構，或者是醫院財務人員的職責，而是醫院的各個科室與所有醫院的基本職責，公立醫院的每位領導都應該對其引起高度重視，公立醫院內的所有工作人員積極的參與其中，且增加部門之間的配合度，以此來達到全院都形成較強的成本意識與成本效益觀念，對于不同崗位的成本責任需要進一步落實到位，讓醫院每一位員工都樹立起節約成本的意識，不浪費，提升工作效率。增進工作質量，保證成本管理能夠具備雄厚的群眾基礎。
（ 二） 全成本管理的作用
1、醫院內部實施全成本管理是現今時代發展的需要，這也是當前醫療服務快速的參與到市場競爭的結果所在。尤其是針對醫療服務長期過程中的計劃福利性，讓醫院內的成本核算基礎性相當薄弱，醫院根本就不能夠按照成本來制定價格，這也導致醫療項目收入與成本的可比性不強。在我國，公立醫院的數目較多，醫院基本上都在國家的計劃下辦事，并聽取政府的指令行事，在投入上面不計成本，在產出上更是不計效益，也就是說醫院基本上都是處于不高水平的經營運轉狀態下，技術與建設發展都不快，在市場經濟運轉下，我國政府對醫院每年給的補貼開始減少，政策等也在過去的基礎上有所放松，面對種種情況，公立醫院都應該轉變過去的觀念，不斷的利用各種多樣化的經濟管理舉措，強化醫院內部的管理，減少醫院成本，增加經濟效益。
2、公立醫院實施的全成本管理能夠更好的發揮政府對醫療市場的全面調控作用，這也是保證全社會的公共福利事業穩步快速發展的關鍵所在。這也是當前不斷的強化醫院科學管理的關鍵舉措，突出了更多的綜合性的、全面性的為人民服務的宗旨，對于公立醫院而言，不僅能夠借助企業管理的種種經驗，還能夠增強整個醫院的工作效率。逐步減少醫院的運行管理成本，將現有的資源有效的利用起來，增強醫院效率，對醫院算清自己內部的賬有很好的促進作用，保證醫院內的決策有法可依、有據可循，并清楚的了解醫院內的`各個部門、各個科室所取得的不用的經濟收益等，對于公共醫院而言，利用全成本管理根本據不會對整個醫院的公益性產生影響，因為醫院內的全成本得到明顯的降低，那么就會為病患減輕負擔，提供更加低廉的醫藥費用、更加優質的醫療服務，這也是當前的醫院參與市場競爭的手段，公立醫院為病患服務的宗旨，需要在實施全成本管理的基礎上，打破過去的公立醫院不具備較強的競爭力的狀況，并能夠幫助建立科學的、合理的管理分配制度，更好的促進醫院內部的人事制度、后勤制度與科研制度進行有效的改革，強化醫院管理，增強醫院的資源利用率。
3、醫療機構實施全成本核算能夠幫助醫院在其他醫療機構中形成較強的競爭力。在競爭激烈的21世紀，一樣的醫療服務在多樣化的醫療機構中價格也是存在著較大的差異性的，眾所周知，都是價 低質優者獲勝，加之這些醫療機構為了自身的生存與發展，都會利用多樣化的舉措來讓內部成本得到控制，并提升服務質量，全成本管理就為醫院內的經營管理與橫向考核等提供了更加有力的依據。
二、當前公立醫院全成本管理策略研究
（一）完善公立醫院的全成本核算體系 現今，構建科學的成本核算體系是保證
人們成本管理工作得到快速穩定運行的關鍵所在，因為只有具備更加完善的、正確的成本核算信息，才能夠保證成本得到更加科學的管理。目前很多公立醫院都已經在科室核算上，對成本核算展開了深入細化，并從公立醫院自身具備的特性出發，與公立醫院的戰略發展相適應，并在全面成本管理體制的基礎上，核算級別不斷的從科室核算向項目核算、病種核算等上面轉變，整個核算的級別越細致，就代表核算管理的綜合水平越高，對于整個公立醫院來講，還應該用自身的戰略目標作為首要的思考基準，對全成本管理的相關信息給予一個高度的、綜合的評價，并以此選擇一個均衡點，在此基礎上逐步建立起較為完善的，符合企業發展需要的能夠滿足當前的經營管理水平需要的全成本核算管理體系。
（二） 設立專業的成本管理組織機構或部門
現今，在大部分的公立醫院中，成本核算與財務會計都已經被定義為兩個獨立的、互不干涉的組織機構，分別完成任務，這也就會為項目的正確處理帶來麻煩，例如，數據不能快速的、定時的得到傳輸，信息不能夠達到共享。所以，在很多公立醫院內部，還應該重新界定兩個部門的工作職責，打破兩個部門之間存在的獨立性與局限性，讓二者能夠更好的、有機的結合，實現資源與信息的共享，在現代管理制度背景下，成本核算與另外部分信息收集等工作都應該讓財部門來完成，并借助現今的計算機多媒體技術，將會計核算的相關資料、信息與數據等全部錄入到二個部門的信息共享資料庫中，與此同時，財務部門還應該加大對成本信息預測與控制力度，并依照公立醫院自身具備的規模與工作量，開考慮是否需要另外設立相應的財務部門與成本核算部門，了解到倘若由一個部門來承擔工作能否完成，不能完成而另外設立兩個部門時，怎樣才能夠達到兩個部門的相互協調、合作、分工明確。
（三） 強化信息化建設
信息化建設是現今醫院內部管理工作的關鍵環節之一，在實施的新醫改中，讓各個醫院都要逐步建立起內部的醫藥衛生信息系統，這也對當前的公立醫院信息化建設給出了更多的更高的要求，醫院內部計算機多媒體技術的不斷利用，也逐步提升了醫院的成本核算效率，另外還減輕了病患的醫藥費用負擔。由此可見，在公立醫院內部實施全成本核算，強化信息化建設，能夠讓醫院內病患的健康與疾病檔案都實現信息化管理，這大大的減少了醫療成本，老百姓也從中獲得了益處，保證了醫院內部的全面發展，公立醫院的信息化建設貫穿了整個醫療衛生體系中，為醫院更好的展開全成本核算與管理提供了條件。
總之，在信息技術發展的社會，各大醫院都應該更好的利用現代信息技術，并動員一切力量更好的展開全成本管理，提升經營效率。
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