論企業核心員工的管理

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論企業核心員工的管理

【摘要】現代企業的核心競爭能力往往是由企業所擁有的人力資源所決定,而根據二八原則,企業80%的效益又是由最關鍵的20%的員工所創造。關鍵員工的去留對企業、尤其是高新技術企業具有舉足輕重的影響,如何有效管理關鍵員工是許多企業迫切需要解決的問題。
　　【關鍵詞】企業核心員工管理
　　
　　一、核心員工管理的3P模型
　　
　　在新世紀的競爭環境下,人力資源將成為推動企業發展的關鍵因素,是企業獲取利潤的重要手段。企業的興衰成敗、實力強弱已不再取決于企業擁有的物資資本,而首先在于知識的擁有和創新能力,高素質的員工和具有專業知識的人才將是一種戰略資源,將是企業爭奪的焦點。因此企業的人力資源管理也將進行理論上和模式上的創新,把企業的人力資源管理提到戰略地位上來考慮。而3P模型就是抓住了現代人力資源管理的核心理念和關鍵技術,充分關注企業的戰略目標。所謂3P模型,即由職位評價系統、績效評價系統和薪酬管理系統為核心內容構成的人力資源管理系統。
　　職位評價系統、績效評價系統與薪酬管理系統三者是有機聯系的統一體。它們三者的有機聯系,可以充分體現公正、合理、科學競爭的原則,強調個人努力與團結協作的統一性,工作報酬和工作獎懲的統一性,員工個人命運與公司命運一體化,不強調資歷而看重現實的工作表現,定量評價與定性分析相結合,業績考核與工資待遇、獎懲相互依存,考核是人事決策的客觀依據,待遇獎懲是考核的結果。以此構成一個完整清晰易于操作的人力資源管理系統。
　　1.職位評價系統
　　(1)工作分析
　　工作分析是確立完成各項工作所需技能、責任和知識的系統工程,它是最基本的人力資源管理職能,也是一項基礎技術,它的目的在于解決以下幾個問題。
　　①員工將完成什么樣的活動?(What)
　　②工作將在什么時候完成?(When)
　　③工作將在哪里完成?(Where)
　　④員工如何完成此項工作?(How)
　　⑤為什么要完成此項工作?(Why)
　　⑥完成工作需要哪些條件?(Which)
　　(2)建立工作說明和工作規范
　　根據工作分析中的有關信息,形成工作說明和工作規范。它應簡要地說明期望員工做些什么,還應確切地指出員工應該做什么,怎么做和在什么樣的情況下履行職責,具體說,工作說明是提供有關工作的任務、責任和職責的文件,而工作規范是一個人完成工作所必備的知識、技能和能力等基本素質的文件。
　　(3)工作評價
　　工作評價是在工作說明及工作規范的基礎上,決定一項工作與其他工作的相對價值的系統過程,它同時是經濟報償系統的一部分,工作評價有以下作用。
　　①確認組織的工作結構。
　　②使工作間的聯系公平、有序。
　　③開發一個工作價值的等級制度,據此建立工資支付結構。
　　④在企業內部的工作和工資方面取得一致。
　　在不斷變化的工作環境中,一個適當的職位評價體系是至關重要的。工作分析資料的主要作用是在人力資源計劃方面,工作規范是招聘和選擇的標準,同時也是培訓和開發的依據。至于績效評價,應根據員工完成工作說明中規定的職責的好壞進行,這是評價公平的基準。而工作評價又是決定報酬內部公平的首要方法。此外,職位評價信息對員工的勞動關系也很重要,當考慮對員工進行提升、調動或降職的問題時,通過職位評價獲得的信息常能導致更為客觀的人力資源管理決策。
　　2.績效評價系統
　　績效評價系統是定期考察和評價個人或小組工作業績的一種正式制度。實施績效評價可能是人力資源管理領域里最棘手的任務,創立一個有效的績效評價制度應該是人力資源管理中優先考慮的事。
　　評價系統的首要目的是提高業績,一個設計和聯系都很合理的系統,能夠有助于實現組織的目標和提高員工的業績,并能提供一種對組織中人力資源優劣勢的剖析以安排人力資源計劃。績效評價的等級也會有助于對招聘甄選的預測,在確認選擇測試中,對選擇測試可靠性的正確決策將取決于評價結果的準確性。同時,一種評價制度還有助于確定員工培訓和發展的需要作出判斷和選擇。尤為重要的是,績效評價結果為增加報酬提供了合理決策的基礎,一個公正的績效評價系統也是加薪獎勵公平化的保證。此外,績效評價數據也可用于內部員工關系的決策,比如動力、降級、升職和調動等方面的決策。
　　3.薪酬管理系統
　　薪酬管理系統是對企業工資水平、工資結構、工資制度、工資形式、工資待遇的管理系統,旨在監督它們是否達到了組織與個人的目標。由于工資管理中包含很多內容,因此它是最困難和最具挑戰性的人力資源管理領域之一。
　　工資管理系統的首要任務是報酬公平。企業吸引、激勵和留住有能力的員工,在很大程度上是通過企業的報酬機制實現的。報酬必須對所有相關方面公正實施,而且應該讓人感覺到是公平的。根據員工關系的特點,內部薪酬公平可能更重要,而工作評價是內部公平首要的方法。但是企業為了保持持續發展的能力,就要在勞動力市場上提出有競爭力的工資水平,就必須始終對外部公平加以重點考慮。如何處理好既吸引人才又降低成本這對矛盾,是工資管理系統的焦點和難點。
　　
　　二、核心員工系統化管理
　　
　　1.關鍵員工隊伍的規劃
　　分析、明確哪些是實現戰略目標不可或缺的、最重要的核心人員,要對員工隊伍的現實任職素質進行大“盤點”,關鍵員工的培養重點在于后備隊伍的培養。關鍵員工的保留有兩點:人的保留與人所擁有的資源的保留。
　　業務戰略決定了組織所需的人力資源,配合企業的業務規劃和經營策略,分析、明確哪些是實現戰略目標不可或缺的、最重要的核心人員,是進行規劃的第一步;接下來要對員工隊伍的現實任職素質進行大“盤點”;同時要分析外部人力市場的變化趨勢及內部員工流失率情況,預測關鍵員工隊伍未來的發展變化與業務發展的匹配情況;綜合上述所有因素,則可以對關鍵員工進行整體、系統的戰略性規劃,從而為關鍵員工的有效管理奠定良好基礎
　　2.關鍵員工隊伍的建立
　　關鍵員工隊伍的建立包括三個主要環節:吸引、培養和保留。
　　吸引首先要分析關鍵人才的來源,比如地域性:是在本地人力市場招募、或是全國甚至國際市場尋找;比如行業性:是從同行業優秀企業挖“墻角”,或是尋找其他行業的“他山之石”等,并以此為基礎制訂相應的招聘方案。另外結合行業特點和企業現實條件制定關鍵人才策略,比如是以培養應屆生為主,或是通過購并整合人才資源等。
　　關鍵員工的培養重點在于后備隊伍的培養。關鍵員工的梯隊建設是保證關鍵員工隊伍健康穩定發展的重要手段。要選拔認同企業價值取向、素質高、有潛力的后備人員,有計劃地給予重點培養,逐步形成關鍵員工隊伍的階梯式構成,從而持續有效地支持組織戰略目標的實現。
　　關鍵員工的保留有兩點:人的保留與人所擁有的資源的保留。留人主要是留“心”,創造良好和諧的企業文化氛圍,追求組織與個人的共贏,是留“心”的根本。而如何把個人優勢轉化為企業優勢則是保留關鍵員工的重點工作,比如骨干人員所擁有的核心技術、經驗積累、個人聲譽、客戶關系等,這些資源常因人才流失帶給組織很大的損失。加強團隊建設是轉化個人優勢的有效方法之一,團隊使個人的作用有限,團隊內資源共享,從而分散和降低了組織對個人的依賴性。另外一個有效方法是加強制度化的規范管理,通過制度把個人所擁有的資源記錄、整理、分享并保存,從而變成企業的資源和優勢。
　　3.關鍵員工隊伍的激勵
　　對關鍵員工的薪酬管理重點要考慮中長期薪酬方案。關鍵員工隊伍的開發重點在于素質開發,高素質是高績效的基本前提。　　關鍵員工是企業業績的主要創造者,如何有效激發關鍵員工的斗志、激勵他們保持最佳績效,是關系到企業能否實現戰略目標的關鍵所在。這里主要從兩個方面入手:即關鍵員工的績效管理和薪酬管理。關鍵員工的績效管理是戰略性的績效管理。通過分析實現戰略的關鍵成功因素,我們可以確定企業的關鍵績效指標,并由此確定關鍵員工的牽引性績效指標,從而把關鍵員工的主要活動和企業戰略緊密結合,保證關鍵員工的績效貢獻直接支持企業戰略的實現。
　　員工付出勞動得到的回報包括經濟與非經濟性兩種,從時間上又有短期、中期和長期之分。關鍵員工是企業不可或缺的重要構成,有時甚至決定企業生死存亡,這種“唇亡齒寒”的依存關系,決定了對關鍵員工的薪酬管理要重點考慮中長期薪酬方案。現在很多公司實施員工持股計劃和期權計劃正是基于這種考慮。
　　4.關鍵員工隊伍的開發
　　關鍵員工隊伍的開發重點在于素質開發,高素質是高績效的基本前提。企業能否保持穩定健康的發展,關鍵要看骨干人員的素質是否能夠滿足企業現實和未來發展的需要。圍繞素質管理制訂關鍵員工的培訓計劃和發展計劃,一方面配合企業的戰略規劃,同時結合個人職業發展規劃,形成共同發展、共同成長的“伙伴關系”,這是關鍵員工管理的最佳境界。
　　
　　三、核心員工個性化管理
　　
　　1.重視關鍵員工的“文化”管理
　　企業文化對于關鍵員工管理的重點在于企業遠景目標與關鍵員工的個人愿景。關鍵員工是企業發展的核心力量,某種程度上說,關鍵員工決定了企業遠景目標。對于關鍵員工一定要認真分析和研究實際情況,制訂針對性強、切實有效的個性化的管理方案。
　　企業文化是一種以企業特有的組織理念,如遠景目標、使命和核心價值觀等為引導和凝聚,創造自我約束、和諧寬松的組織氛圍,從而最大程度地調動員工的主觀能動性的人性管理方式。針對關鍵員工有效運用“文化”的管理方式,化企業遠景為個人愿景,從而激發關鍵員工自發的、長久的奉獻精神。
　　2.個性化的管理方案
　　每個企業發展階段不同、選擇戰略不同、行業特點不同等,決定了每個企業的關鍵員工也不同。對于關鍵員工一定要認真分析和研究實際情況,制訂針對性強、切實有效的個性化的管理方案。這里選擇一個案例來具體說明:
　　這是快速流通的消費品行業一家跨國公司的中國分公司,在全國二十六個城市設有分支機構。通過分析認為公司內部的本地中高級管理人員是支持業務發展的關鍵員工。作為成熟穩定的大集團公司,它的中高級管理人員大都是從內部培養和提拔而來。現在面臨的問題是,因為具有良好的工作背景和職業素質,這些人常常成為業內其他企業的獵取目標,因此迫切需要制訂一個關鍵員工保留方案。
　　因為所面臨問題的緊迫性,所以保留方案首先確定為中短期及經濟性方式,暫不考慮長期的、非經濟性手段。分析這些人員的特點發現,他們平均年齡約為三十歲,大多處于準備結婚或剛剛結婚的人生階段,這個階段生活的最大需求是住房。因此決定保留方案將圍繞住房來設計。
　　解決住房有很多種方式,比如公司統一購房提供給符合條件的員工居住,到一定的服務年限,房產權則歸員工個人;或由公司提供低息/無息貸款給員工購房,在一定年限內,從員工工資中逐月扣除,等等。但是因為公司的分支機構分散在全國二十六個城市,這些方式的管理難度很大,不易操作。最后決定以購房津貼的形式隨月工資發放。
　　那么,購房津貼的金額是多少?什么時候發放?發多長時間?現在進行保留方案的具體設計工作。首先設定目標住房的標準,即面積在90 - 100平方米的多層單元套房,位于距離市中心30分鐘車程的地段,按照這些標準在全國二十六個城市收集商品房的價格信息;同時統計不同城市中高級員工的現金收入,并和所在城市的房價進行分析比較,由此得到以下假設。
　　(1)主管級員工服務三年、經理級服務兩年后,其個人積蓄足以支付購房的首期款項。
　　(2)接下來以五年分期付款計算,月供樓的金額由個人節余和公司津貼共同承擔。公司津貼平均占員工月工資的20%左右。
　　(3)五年按揭期結束,入伙時需一次性交納一筆尾款,同時需要裝修費用,兩項相加基本相當于一個員工的年收入額。
　　根據以上分析數據,在所增加的預算得到批準的情況下,可以確定該項關鍵員工保留方案的基本要素。
　　(1)主管級服務滿三年、經理級服務滿兩年,則可以向公司申請購房津貼。
　　(2)購房津貼為員工月工資的20%,每月隨工資發放。
　　(3)自申請之日起,可連續享受五年。
　　(4)五年結束時,員工可一次性獲得相當于其當年年收入額的入伙補貼。
　　實行這個方案后,預期可以較穩定地保留大部分關鍵員工七到八年,而后他們將步入中年,屆時流失率將大大降低,原因有三:第一,家庭、子女的責任感會使他們對“跳槽”更慎重。第二,相對于一般管理職位,人力市場上能夠提供的可以選擇的高級管理職位空缺不多。第三,中年人對非經濟性回報如社會地位、名譽等更看重,而這些恰恰是跨國公司所能滿足的優勢。
　　
　　參考文獻:
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