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如何管理企業(yè)里的核心員工
一個(gè)企業(yè)，往往是20%的人才創(chuàng)造了80%的效益，這20%的人才算是企業(yè)的核心人才。在產(chǎn)品、技術(shù)、渠道等競(jìng)爭(zhēng)因素趨于同質(zhì)化的情況下，人才成為企業(yè)之間差異化競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，而創(chuàng)造了企業(yè)80%效益的核心人才，更是成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的靈魂。下面是yjbys小編為大家?guī)?lái)的關(guān)于如何管理企業(yè)里的核心員工的知識(shí)，歡迎閱讀。
核心人才流失成本
一名核心人才的流失，意味著至少2個(gè)月的招聘期、3個(gè)月的適應(yīng)期，6個(gè)月的融入期;此外，還有相當(dāng)于4個(gè)月工資的招聘費(fèi)用，超過(guò)40%的失敗率。
【點(diǎn)評(píng)】留住核心人才，就意味著節(jié)省成本，也意味著效率的保障、創(chuàng)造的價(jià)值!
如何識(shí)別核心人才?
第一
1、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：在KPI和勝任能力方面都很高的“雙高員工”;
2、戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)公司未來(lái)至關(guān)重要的員工;
3、替代性標(biāo)準(zhǔn)：替代性很差、替代成本高、替代周期長(zhǎng)的員工。
第二
1、即時(shí)性：短時(shí)間內(nèi)空缺會(huì)嚴(yán)重影響利潤(rùn)、業(yè)務(wù)等重要工作;
2、獨(dú)特性：崗位需具備一項(xiàng)或一組獨(dú)特的行業(yè)內(nèi)稀缺的勝任力;
3、需求程度：勞動(dòng)力市場(chǎng)人才稀缺程度高;
4、戰(zhàn)略影響：即便空缺很短時(shí)間也會(huì)影響組織未來(lái)成功;
5、基礎(chǔ)程度：職位一旦空缺組織將無(wú)法運(yùn)作。
第三
1、根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估，所在崗位在企業(yè)里崗位價(jià)值較高，屬于比較重要的崗位;
2、能夠勝任崗位的需要，業(yè)績(jī)表現(xiàn)在良好水平以上;
3、擁有企業(yè)發(fā)展所需要的關(guān)鍵能力，在某一專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域里具有較高的專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn);
4、在人才市場(chǎng)上比較稀缺等。員工之所以是員工，是因?yàn)橹塾诂F(xiàn)在。
第四
骨干之所以是骨干，是因?yàn)橹塾谖磥?lái)。骨干并無(wú)職務(wù)大小，司機(jī)都可能是你的骨干。骨干的標(biāo)致是兩個(gè)：核心、高效。所謂核心，就是信得過(guò)。所謂高效就是職業(yè)化，執(zhí)行力強(qiáng)。而骨干的培養(yǎng)不在于養(yǎng)，而重在于“育”，在心智和能力上鍛煉。
如何管理核心人才?
管理
核心員工管理的4大原則
1、領(lǐng)導(dǎo)者的誠(chéng)信度，切不可言而無(wú)信;
2、領(lǐng)導(dǎo)者的情、理、義。要將安撫民心、鼓舞士氣的工作做在前頭;
3、領(lǐng)導(dǎo)者的自我反省能力。隨時(shí)檢討組織的晉升、薪酬、績(jī)效考核等制度是否合理;
4、領(lǐng)導(dǎo)者的"容才肚"，作為領(lǐng)導(dǎo)者，你可以不懂專(zhuān)業(yè)技術(shù)，但你必須要有容人的肚量。
培訓(xùn)
勿平均分配培訓(xùn)資源，應(yīng)集中于“3K”人才
1、KeyPerformer，即具有高績(jī)效的人，如績(jī)效考核排在前20%的人;
2、KeyCompetence，具有核心技能的人;
3、KeyPosition，即核心崗位上的員工。
如果一個(gè)人同時(shí)具備“3K”特征，那他就是培訓(xùn)的重中之重，其次是具備兩個(gè)K的，最次是具備一個(gè)K的。
薪酬
核心人才的“市場(chǎng)領(lǐng)袖薪酬策略”
對(duì)于企業(yè)的核心人才，我們通常會(huì)為其支付比現(xiàn)有人才市場(chǎng)同類(lèi)人才薪酬平均水平更高的薪酬。但多支付多少合適呢?
研究表明，核心人才薪酬水平應(yīng)該高于業(yè)內(nèi)平均薪酬水平的15%左右。這樣既不會(huì)使企業(yè)負(fù)擔(dān)過(guò)重，也可以達(dá)到吸引、保留、激勵(lì)優(yōu)秀人才的目的。
如何留住核心員工
留住核心員工的6個(gè)辦法
1、企業(yè)氛圍：關(guān)心、尊重員工;
2、招聘把關(guān)：認(rèn)同企業(yè)核心價(jià)值觀;
3、建立有效溝通渠道，讓核心員工參與重大事件的決定，增加認(rèn)同感、歸屬感;
4、職業(yè)規(guī)劃：做好職業(yè)發(fā)展通道，有奔頭;
5、薪酬福利：有競(jìng)爭(zhēng)力，有針對(duì)性激勵(lì);
6、建立吸引優(yōu)秀員工回流機(jī)制。
留住核心員工的4大招
1、員工能發(fā)財(cái);
2、員工能成才;
3、員工能做事業(yè);
4、塑造良好的企業(yè)文化，提升員工的契合度。
要留住核心員工，必須抓住核心員工的內(nèi)心需求，從物質(zhì)需求向精神需求發(fā)展，在企業(yè)內(nèi)部讓員工能發(fā)財(cái)、成才、做事業(yè)和形成員工認(rèn)同的文化，才能從根本上激勵(lì)和留住核心員工。
留住核心員工3步走
1、部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)先弱化辭職決心：了解辭職原因，找到員工面臨的困難，弱化其辭職的決心;
2、人力資源負(fù)責(zé)人馬上介入：了解其不滿(mǎn)和委屈，對(duì)發(fā)展前景和機(jī)會(huì)訴求等，幫助員其尋求困境的解決之道;
3、領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)用人情去“公關(guān)”：提高待遇、為員工設(shè)計(jì)更適合的職業(yè)生涯等，解開(kāi)員工的心結(jié)。
運(yùn)用職場(chǎng)法制留住公司核心人才
1、禁獵法規(guī)，有據(jù)可依;
2、聘任合同，競(jìng)業(yè)避止;
3、骨干人才，終生雇傭;
4、培訓(xùn)協(xié)議，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn);
5、管理好員工的知識(shí)：留不住他的人，但可以留住他的智慧資源;
6、與獵頭合作，為關(guān)鍵性人才“投�！�;
7、讓“好馬”回頭。
示例：摩托羅拉的核心員工“回聘”制度。
1、如前雇員在6個(gè)月之內(nèi)被重新聘用，Ta以前服務(wù)年限將累計(jì)計(jì)算，如果超過(guò)6個(gè)月，僅按照Ta以前服務(wù)年限提供獎(jiǎng)勵(lì);
2、如員工6個(gè)月之內(nèi)被重新聘用，且在辭職前已經(jīng)是正式員工，免除試用期。如前雇員超過(guò)6個(gè)月才被重新聘用，試用期按照新員工執(zhí)行。
拓展：企業(yè)對(duì)核心員工管理的有效原則
一個(gè)企業(yè)不能缺少員工，更需要有足夠能力可以獨(dú)當(dāng)一面的核心員工。而由于高級(jí)人才的缺少，穩(wěn)定性也就相對(duì)不高，怎樣對(duì)于這些核心員工進(jìn)行管理，在實(shí)現(xiàn)其價(jià)值的同時(shí)留住他就成為企業(yè)管理者不得不去重視的問(wèn)題，畢竟普通員工通過(guò)企業(yè)培訓(xùn)提升能力是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。
�。�1）領(lǐng)導(dǎo)者的誠(chéng)信度。不要為了留住某些人而輕易做出很難實(shí)現(xiàn)的承諾，如果有承諾一定要兌現(xiàn)，如果無(wú)法兌現(xiàn)一定要給他們正面的說(shuō)法。千萬(wàn)不要在員工面前扮演一個(gè)言而無(wú)信的領(lǐng)導(dǎo)者角色，那樣只會(huì)為將來(lái)的動(dòng)蕩埋下隱患。
�。�2）領(lǐng)導(dǎo)者的情、理、義。及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工特別是那些核心骨干產(chǎn)生情緒波動(dòng)的原因，一定要將安撫民心、鼓舞士氣的工作做在前頭。事先耐心傾聽(tīng)、適時(shí)溝通、充分交流、思想動(dòng)員等情感資本投入是不是可以避免一些不必要的人力資本損失呢？特別要把握對(duì)核心人才管理的"度"，不要讓某些核心人才的跳槽變成有針對(duì)性、有目的性的挑釁，以免造成組織內(nèi)員工的大面積情緒波動(dòng)和跳槽。
�。�3）領(lǐng)導(dǎo)者的自我反省能力。隨時(shí)檢討組織的晉升、薪酬、績(jī)效考核等人力資源管理制度是否合理，避免因組織制度性的原因造成員工非正常流動(dòng)。
�。�4）領(lǐng)導(dǎo)者的"容才肚"。核心人才大都"才高八斗"。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你可以不懂專(zhuān)業(yè)技術(shù)，但你必須要有容人的肚量。如果一看到比自己強(qiáng)的、甚至有各種"馬蠅"的部屬就恨得咬牙切齒，甚至不惜利用手中的權(quán)力對(duì)他進(jìn)行打擊和壓制，那么你所壓制和失去的不僅僅是一個(gè)人才，而是一個(gè)組織。對(duì)人的管理是最難做的事情。
一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者最大的成就就在于構(gòu)建并統(tǒng)帥一支具有強(qiáng)大戰(zhàn)斗力與高度協(xié)作精神的團(tuán)隊(duì)。因此，你需要像林肯一樣，運(yùn)用自己的智慧，善用"馬蠅"效應(yīng)，將一些如蔡斯那樣很難管理而又十分關(guān)鍵的部屬團(tuán)結(jié)在一起，不僅能有效地減少組織內(nèi)部的沖突，而且可以充分發(fā)揮其核心作用，不斷為組織創(chuàng)造更高的管理績(jī)效。
核心員工是指與創(chuàng)造績(jī)效及對(duì)公司發(fā)展最有影響作用，并在某方面“不可代替”的員工。它包含兩個(gè)層次：第一層次是“與創(chuàng)造績(jī)效及對(duì)公司發(fā)展最有影響作用”，這是“核心員工”的內(nèi)容。但從廣義的角度上講，一個(gè)組織系統(tǒng)的成員都是對(duì)績(jī)效有貢獻(xiàn)的，而對(duì)公司發(fā)展“最有貢獻(xiàn)”會(huì)因判斷標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間的不同而不同，那么，甄別“核心員工”的關(guān)鍵就是第2個(gè)層次：不可代替性。
因此，核心員工是：他們的工作崗位要求經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的教育和培訓(xùn)，必須有較高的專(zhuān)業(yè)技術(shù)和技能，一旦核心員工離職，將會(huì)對(duì)企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生不利影響，而且空缺的工作崗位難以找到合適的人來(lái)替代，就算是找到了，其招聘成本和培訓(xùn)費(fèi)用也會(huì)很高。核心員工是企業(yè)的稀缺資源，是企業(yè)核心能力的根本來(lái)源。
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