新建高校人力資源管理成本控制模式

新建高校人力資源管理成本控制模式

人力資源成本管理隨著上世紀60年代人力資源會計的產生而產生。人力資源成本是取得、開發和保持人力資源而產生的費用支出。人力資源管理成本是指人才使用過程中發生的各項費用，包括維持成本、獎勵成本和福利成本。人力資本管理成本控制是高校成本管理的重要內容，人力資源成本是高校的主要成本。
一、新建高校人力資源管理成本面臨的問題
（一）新建高校人力資源管理成本的剛性與路徑依賴。人力資源管理成本的剛性是指人力資源管理成本在特定歷史條件維持在一定的水平，通常是只能上升，不能下降的狀態。高校人力資源管理成本作為教職工收入的一部分，體現了高校人才的勞動力價格。從經濟學角度看，勞動力價格缺乏彈性，是相對穩定的；從教職工角度看，收入上升是值得高興的，但是，收入下降卻往往會影響教職工隊伍的穩定。教職工隊伍作為高校的人力資源，是高校具有良好信譽并得以持續發展的關鍵。高校為了維持完整的教職工隊伍，必須保證職工收入的穩定，也就是必須保證人力資源管理成本的穩定。
就新建高校而言，由于新建高校一般由不同學校合并成立的，分配制度具有一定的路徑依賴。從照顧職工情緒和維持教職工隊伍穩定角度，職工收入水平不能與原來存在太大的差距，因此，新建高校必然會存在較高的人力資源管理成本。
（二）新建院人力資源管理成本面臨社會趨同與均衡性的要求。人力資源作為生產要素的一部分，同樣會追逐價值的最大化。人才將流向高工資、高福利的部門和單位。同類部門或單位為了保證擁有適當的人力資源，均須付出大致相等的人力資源管理成本，這時人力資源成本實現社會趨同和均衡。
新建高校如想獲得和保持優秀的職工隊伍，必須付出與同類高校大致相同的人力資源管理成本，這是由人力資源社會趨同和均衡性決定的。然而新建高校即使付出與同類高校相同的人力資源管理成本也未必能獲得和保持優秀的教職工隊伍。因為影響教職工隊伍的不僅僅是價值因素。新建高校應根據人力資源管理成本的社會趨同和均衡性特點，結合自身的優勢，制定具有競爭優勢的人力資源管理成本的實施策略。
（三）新建高校人力資源管理成本面臨逐步上升的趨勢。隨著社會經濟的不斷發展，為了滿足人們分享經濟發展成果的需求，收入水平會不斷提高。就高校而言，人力資源管理成本呈上升趨勢。人力資源管理成本的上升是社會經濟發展的必然結果。人力資源管理成本的剛性往往會造成人力資源管理成本只升不降。同時，由于科技進步，效率的提高，人才流動均衡不斷被打破，在高效率、高報酬部門和單位的拉動下，人力資源管理成本會不斷上升。
新建高校往往一方面面臨人才資源缺乏、人才層次不高，同時又存在資金投資有限等問題。另一方面又面臨人力資源管理成本逐步上升趨勢。如何解決人才缺乏、資金有限和成本上升問題，是新建高校面臨的課題。
二、影響新建高校人力資源管理成本的因素
一是成本項目。高校人力資源管理成本是為完成教學的所有勞務支出。即為完成人才培養所做的所有工作（指專業教學課程、教學實習及教學技能訓練、教學科研、教學與教改、以學生能力培養為主的一切課內外活動、為學生健康成長的所有服務工作及對這些工作所進行的管理等）都應支付勞動報酬并作為成本的一部分。
目前高校教職工的收入己不再是單一的傳統工資，除檔案工資完全按照國家人事部所制定的工資標準執行外，其余則按崗位、績效、課時、成果獎勵、節日慰問金、政策規定的各種福利、按項目完成任務的報酬等等構成教職工收入的一部分。具體包括：財政工資，由國家財政部門按照國家現行事業單位工資制度發放的硬性工資，是目前高校教師工資的主體部分；津貼，依據國務院關于事業單位工作人員工資制度改革實施辦法規定發放的、與檔案工資有本質區別、帶有明顯內部獎勵性質的各類津貼如崗位津貼、績效津貼、課時津貼、獎勵津貼、學歷職稱津貼等；社會保障，包括學校各類人員的養老保險金、失業保險金、住房公積金、醫療保險、工傷保險和其他，由學校統一支付的各種保險費用；內部福利，包括由單位支付的各種節假日、勞保及其它福利費用。高校無需對教職工檔案工資進行管理。教職工檔案工資發放標準直接由國家人事部門制定，這一部分成本就高校而言，屬于不可控成本。教職工檔案工資以外的成本則屬于高�？梢钥刂频目煽爻杀荆�這一部分成本受成本項目、工作量、發放標準、社會平均工資水平和歷史傳統等因素影響。
成本項目對高校人力資源管理成本影響較大，崗位津貼和教工課酬是必不可少的項目，因為這兩項部分體現了按勞分配原則；職工的工作量和發放標準決定了崗位津貼和課酬；其他項目，如節日慰問金、政策規定的各種福利、按項目完成任務的報酬等等，取決于高校的經濟能力，能力強的多發，能力弱的少發或不發。發或不發都會影響高校人力資源管理成本的水平。
二是非成本項目。非成本項目是指并不構成職工收入或福利，但對職工收入或福利產生影響的項目。就新建高校而言一般包括：（1）人才引進政策。新建高校普遍存在規模小、條件差、基礎薄弱和人才匱乏等特點。這不僅體現在本科學生數量上，還體現在校園面積、資產、教學儀器設備擁有量以及影響力等方面。新建高校為了滿足評估的需要，必然大量引進各類人才。如果學校以提供高薪、高福利吸引人才，則勢必增加學校的財力負擔和風險。人才引進勢必提高高校的人力資源管理成本水平。（2）人才管理制度政策。新建高校往往缺乏人才引進和使用規劃，并且合并后存在多套管理制度。而制度的統一需要一定的時間作保證。因此，若沒有一個持續的、完整的人力資源管理體系，將不利于有針對性、有計劃地引進人才。（3）校園文化因素。新建高校合并前各自擁有自己的辦學理念和辦學思想，這些理念和思想可能導致新建高校文化（觀念）的沖突。由于共同價值觀念的形成需要時間過程，新建高校的人文環境不一定會很好，從而不利于優秀人才的引進，或即使引進，也可能會導致高昂的人才維持成本
三、新建高校人力資源管理成本控制模式的構建
其一，新建高校人力資源管理成本控制的理念。無論是新建高校還是歷史悠久的高校，人力資源管理成本都具有兩重性：一方面，人力資源管理成本從各高校的立場看屬于成本，各高校努力控制和降低這部分成本是出于理性理財的必要；另一方面，人力資源成本相對于在校職工而言，屬于收入和福利，職工追求高收入和高福利同樣出于理性理財的必要。因此，高校人力資源管理成本的控制應注意以下三個問題：高校辦學的效益；高校人力資源管理成本與高校辦學效益之間存在的關系；如何評價高校人力資源管理成本對高校辦學效益的貢獻。
由于高校具有傳承知識和創新知識功能，因此，高校的辦學效益就是從正確的政治立場出發，積極傳承知識和努力創新；高效的辦學效益是全體教職工共同努力的結果，高校人力資源管理成本與高校辦學效益之間必然存在因果關系，而關鍵的問題是職工個人收入與福利如何與高校辦學效益之間進行對接。
其二，新建高校人力資源管理成本控制的方法——作業成本法。作業成本法起源于20世紀70年代初，成形于20世紀80年代末，是一套用來衡量產品成本、作業績效、耗用資源及成本標準的方法。作業成本法的核心思想是產品耗用作業，作業耗用資源。也就是說，生產導致作業的發生，作業導致成本的發生，資源通過 “作業”這一中介最終分攤到產品中。
新建高校運用作業成本法進行管理主要是基于高等高校教學業務的特點：首先，職工執行“作業”。在高校的運營過程中，教職工是“作業”的執行者，高校的效益是職工執行作業的結果。其次，作業耗用“資源”。資源包括兩部分，一部分是“作業”這種活動本身發生的耗費，如教學過程中教室的照明用電、粉筆的耗用等等；另一部分是“作業”的執行者的勞動耗費，這種無形的耗費構成高校人力資源管理成本的一部分。第三，作業形成“產品”。產品體現為高校的辦學效益，在操作過程中可以量化為教職工的教學課時、作業批改數量、命題份數、評卷份數和發表論文的數量等。運用作業成本法控制新建高校人力資源管理成本的基本步驟：（1）確定作業流程。高校的作業流程為：學生管理作業包括招生活動、教學活動、學生日常管理活動和學生就業管理活動；教工管理作業包括教師科研活動和行政管理活動。（2）識別成本動因。成本動因是引發成本的驅動因素，是對導致成本發生及增加的、具有相同性質的某一類重要的事項進行的度量，是對作業的量化。高校 “作業”成本動因的識別，須結合具體的作業流程。如教師的教學作業可以分解為備課、授課、批改作業、輔導、命題、評卷。需要注意的是成本動因是對高校而言，而從教師角度則是收入動因，因此，成本動因是對教師某些 “作業”報酬的量化。（3）計算每個成本動因的單位成本。在作業成本法中，作業耗用“資源”，每個成本動因對應著“資源”的耗用量，那么，每個成本動因的“單位成本=作業成本÷作業成本動因數量”。（4）建立成本庫，核算職工“作業”總量，計算職工“作業”總成本。通過建立成本庫，把同一（同質）成本動因導致的費用項目歸集在一起。如高�？梢詺w集備課的總成本、授課的總成本等等。成本庫的建立為高校制定分配方案，并在高�？偸杖氲幕�礎上調整每個成本動因的單位成本提供依據。
高校運營過程中的作業活動都是由教職工執行的，那么，一旦確定了作業流程和這些作業的崗位歸屬，結合教職員工的崗位職責就可以確定某一教職員工的作業量；與此同時，通過計算每個成本動因的單位成本，即計算每個成本動因的作業量？。在明確教職工“作業”總量的基礎上，結合計算每個成本動因的單位成本，從而為學校確定支付教職工薪金提供的依據。
其三，新建高校人力資源管理成本控制評價體系——平衡記分卡。平衡記分卡源自于諾郎諾頓研究所（Nolan Norton Institute）1990年的一項研究計劃。這項研究未來組織績效衡量方法的研究成果集中體現于Kaplan及Norton發表于1992年1月～2月《哈佛商業評論》的一篇名為《平衡記分卡：驅動績效的衡量》的文章。作為一套完整且具體的績效評價體系，管理層可以借助平衡記分卡把公司的遠景與戰略變成一套前后連貫的績效評價指標。平衡記分卡把公司的使命和戰略轉換成目標與量度結合，從公司財務、顧客、內部流程、學習與成長4個方面構建業績評價指標體系。平衡記分卡用衡量標準推動員工為實現目前和未來的成功而努力，達到凝聚組織成員的智力、能力和知識，共同為長期經營目標而努力的目的。
新建高校普遍需要對原有的分配制度進行重構以適應新的環境，新建高校分配制度如何體現按勞分配原則、如何體現廣大教職員工的努力程度？平衡記分卡為新建高校進行業績評價提供了有效的工具。將平衡記分卡的管理理念貫穿于高校的經營管理，必將提升高校的教育質量。
平衡記分卡應用到高校人力資源管理成本管理中，主要是將平衡記分卡作為業績評價的工具，為制定有關津貼、福利等標準提供基礎。由于以平衡記分卡為基礎制定的分配標準能夠充分體現廣大教職員工的努力程度，因此可以激發教職工的工作熱情，有利于提高教學質量和科研水平，從而實現高校經營管理的目標。

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