價值鏈分析法與企業(yè)成本管理

價值鏈分析法與企業(yè)成本管理

世界著名的管理學者波特認為企業(yè)所創(chuàng)造的價值應以顧客所認定并愿意支付的貨幣數(shù)量來衡量。企業(yè)創(chuàng)造價值產(chǎn)生于一系列的活動之中，這些活動稱為價值活動。價值鏈是指企業(yè)為客戶創(chuàng)造有價值的產(chǎn)品或勞務的一連串相互聯(lián)系的“價值活動”。通過分析價值鏈與企業(yè)成本的關(guān)系,能給企業(yè)的戰(zhàn)略決策與日常管理提供有力的依據(jù)�！　�
　　
　　以企業(yè)價值鏈來歸集和分攤成本
　　
　　企業(yè)每項價值活動的成本包括：（1）外購經(jīng)營投入成本：為生產(chǎn)而投入的原材料、儲備物資、低值易耗品；（2）人力資源成本：企業(yè)為獲得或重置人力資源而發(fā)生的支出，如人力資源取得的成本（招聘、錄用、安置等），人力資源發(fā)展成本（在職教育、崗位培訓、脫產(chǎn)培訓、進修等），人力資源保持成本（工資、獎金、福利、醫(yī)療、住房、社會保險等），人力資源離職成本（退休人員工資福利、職位空缺損失、職位交替前后效率損失；（3）資本化費用：指受益期在一年或超過一年的一個營業(yè)周期以上的支出。如固定資產(chǎn)（建筑物、機器設(shè)備、勞動工具、運輸工具等），無形資產(chǎn)（專利、商標等），遞延資產(chǎn)（企業(yè)開辦注冊費等前期費用、裝潢費、租借設(shè)備的改良支出等）。在成本管理中，企業(yè)必須將以上成本分攤到價值鏈的各項價值活動中去。
　　
　　如何分攤成本？通常采用三種方法：（1）當成本與企業(yè)價值活動的因果關(guān)系可以直接認定時，可直接分攤，如生產(chǎn)成本；（2）雖不能認定直接關(guān)系，但可確認會產(chǎn)生未來收益時，可以根據(jù)資產(chǎn)特性分攤，如固定資產(chǎn)按受益期計提折舊，無形資產(chǎn)計提攤銷金額等；（3）既無因果關(guān)系，又不能預計其效益，則成本在當期立即確認為費用，如利息、業(yè)務招待費、訴訟費等立即計算為當期費用。
　　
　　通過成本歸集和分攤，可以發(fā)現(xiàn)過去未被重視的間接活動成本和質(zhì)量保證活動成本之和占總成本的比例，遠遠超過管理者原先的估計，而且隨著現(xiàn)代企業(yè)面臨知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，在信息技術(shù)方面的投入會加大，網(wǎng)絡系統(tǒng)、自動化系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)的建立，使得非直接成本在總成本中的比重有越來越大的趨勢。
　　
　　
　　
　　
　　將企業(yè)自身價值鏈擴展為產(chǎn)業(yè)價值鏈
　　
　　識別企業(yè)自身價值鏈主要內(nèi)容是劃分企業(yè)的主要價值活動。而在對企業(yè)自身價值鏈作出識別后，接下來應該根據(jù)企業(yè)經(jīng)營的具體情況，再將企業(yè)自身價值鏈進行適當?shù)难由欤瑢⑵鋽U展成產(chǎn)業(yè)價值鏈。
　　
　　這是因為價值鏈不是相互獨立的價值活動的集合體。企業(yè)價值鏈中的各項價值活動需要進行有效的協(xié)調(diào)。各價值之間的相互聯(lián)系也是競爭優(yōu)勢的重要來源。價值鏈中包括多方面的相互聯(lián)系，例如：原材料供應過程中與供應商之間的關(guān)系；企業(yè)經(jīng)營過程中內(nèi)部各單位或部門之間的關(guān)系；產(chǎn)品銷售過程中與供應商之間的關(guān)系；產(chǎn)品銷售過程中與顧客的關(guān)系等等。由于影響企業(yè)產(chǎn)品成本因素不限制與企業(yè)內(nèi)部，更重要是企業(yè)與供應商、客戶，以及供應商的供應商、客戶的客戶之間的關(guān)系都會直接影響到企業(yè)的成本。為尋求競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須從更廣泛的系統(tǒng)中，該系統(tǒng)既包括供應商的價值鏈，同時也包括客戶的價值鏈。企業(yè)不僅應該理解自身的價值鏈，而且還要理解自身的價值活動對供應商和客戶價值鏈的適應程度，只有這樣才能增強自身的獲利的能力。
　　
　　
　　
　　識別影響企業(yè)成本的結(jié)構(gòu)性因素
　　
　　企業(yè)是環(huán)境的產(chǎn)物，企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境中的諸多因素在對企業(yè)的價值行為發(fā)生著影響，并進而影響著企業(yè)的成本。這些因素之間的相互作用，決定了企業(yè)的價值行為。但也應看到?jīng)]有哪一種因素能成為企業(yè)成本水平的唯一因素，即企業(yè)成本是一個多元函數(shù)。分析企業(yè)價值活動的影響因素，有助于企業(yè)從來源上判斷其成本行為，并對如何改變其成本行為有一個深層次的認識。結(jié)合《管理學》、《財務管理學》、《生產(chǎn)管理學》、《市場營銷學》等學科的基本理論，以及眾多企業(yè)成本管理實踐，可以發(fā)現(xiàn)以下影響成本的結(jié)構(gòu)性因素：
　　
　　第一、企業(yè)規(guī)模選擇。規(guī)模的擴張導致了專業(yè)化協(xié)作、技術(shù)管理水平等諸生產(chǎn)要素達到一種新的配置比例平衡，激發(fā)出新的生產(chǎn)力，顯著降低了成本。但是，當規(guī)模超過一定程度，會導致協(xié)調(diào)的復雜性和管理效率的降低，生產(chǎn)的自然條件趨于惡化，即規(guī)模經(jīng)濟超出臨界點，轉(zhuǎn)化為規(guī)模不經(jīng)濟。企業(yè)要把規(guī)模調(diào)整到恰當?shù)某潭�，以取得盡可能低的成本。
　　
　　第二、級差地租效應。地理位置顯然是影響企業(yè)成本的一個獨立性因素。地理位置優(yōu)越的企業(yè)有可能取得超過社會平均利潤的超額利潤。企業(yè)的地理位置有其歷史、產(chǎn)業(yè)規(guī)模、國家政策等的外部原因，但這不等于說企業(yè)在這方面無所作為。企業(yè)可以重新設(shè)計其開展價值活動的地點，甚至可以用搬遷基礎(chǔ)設(shè)施，盤活、置換地產(chǎn)等方法來降低成本。因此，選擇地理位置要考慮：靠近原料產(chǎn)地；能源供應充足；水源有保證；氣候適宜；運輸成本相對低；人力資源分布；接近消費市場；社會文化習俗影響；教學科研機構(gòu)的分布等。
　　
　　第三、學習知識效應。企業(yè)進入某一產(chǎn)業(yè)后，隨著時間的推移，企業(yè)會在生產(chǎn)的決策計劃、組織調(diào)度、提高勞動效率、改進運作流程、資產(chǎn)利用效率等方面，發(fā)現(xiàn)和學習到眾多降低成本的機理和經(jīng)驗，這種學習活動所帶來的直接結(jié)果是企業(yè)產(chǎn)品的單位成本下降。這就是學習知識效應，或稱知識溢出效應。這種效應既可以使企業(yè)通過學習獲得降低成本的經(jīng)驗，也同時因其自身知識在整個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的溢出，又使企業(yè)喪失成本優(yōu)勢的持久性。
　　
　　企業(yè)應結(jié)合競爭戰(zhàn)略制定學習戰(zhàn)略目標，對戰(zhàn)略知識進行評估以確定知識技術(shù)換代周期，確定支持學習戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)，把學習納入評聘合同并作為人事評價依據(jù)，審定內(nèi)部培訓計劃和學習網(wǎng)絡效率和質(zhì)量，確定趕超競爭對手的切入點和基準點。對于知識溢出要保持必要的戒備心理和防范措施，運用法律手段保護知識產(chǎn)權(quán)。企業(yè)應充分利用國際互聯(lián)網(wǎng)INTERNET，熟悉世界金融市場、資本市場、人才市場、同行業(yè)市場的運作、發(fā)展趨勢，對各種機會和危機要具有一定前瞻性。深圳華為高科技公司由于善于分析世界市場變化情況，并采取一定防范措施，在幾年前的金融風波中受損甚微。
　　
　　第四、生產(chǎn)能力的利用程度。這不僅取決于環(huán)境條件和競爭對手的投資行為，也可以通過企業(yè)生產(chǎn)和營銷策略的選擇而置于企業(yè)自身控制之下。企業(yè)在每一生產(chǎn)周期的不同階段，其生產(chǎn)能力利用率更多地受到季節(jié)性、周期性和其他導致需求波動因素的影響，對這種利用率的變化的調(diào)控水平，決定企業(yè)成本削減或增加的合理程度。企業(yè)可從生產(chǎn)和銷售兩個環(huán)節(jié)予以控制。生產(chǎn)過程控制的目的是預防和制止生產(chǎn)中脫離目標的偏差，保證生產(chǎn)的均衡和穩(wěn)定。在銷售上，通過策劃在一定程度上調(diào)節(jié)需求波動，如把產(chǎn)品拓展到周期性、季節(jié)性不明顯的產(chǎn)品中去，研究需求量穩(wěn)定的客戶，把競爭者擠到需求波動大的細分市場。
　　
　　第五、整合和聯(lián)系。整合問題涉及到企業(yè)對外協(xié)作的態(tài)度，也即自制還是外購的戰(zhàn)略。過多的自制，會使企業(yè)經(jīng)營方向向縱深化發(fā)展，但會造成企業(yè)資源分散，經(jīng)營日趨凝重，對市場反應遲鈍；而過多的外購，會使企業(yè)過分依賴外界，自身發(fā)展過于專業(yè)化。這兩種情況都不利于企業(yè)降低成本。適當?shù)乩�用整合，可以避免利用高于自制成本的市場成本，使企業(yè)回避侃價能力較強的供應商，并帶來聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟性。企業(yè)有時要解除整合，此時除了應考慮此舉是否有利于降低成本，還應考慮是否有損于企業(yè)戰(zhàn)略。聯(lián)系問題是包括企業(yè)價值鏈的內(nèi)部聯(lián)系和營銷渠道內(nèi)的縱向聯(lián)系。價值鏈中活動是相互聯(lián)系的，改變其中一項活動的實施方式，有時會產(chǎn)生意想不到的降低成本的結(jié)果。企業(yè)如能準確認識這種聯(lián)系并加以利用，是可以改變成本狀況的。
　　
　　如企業(yè)質(zhì)量成本是由預防檢驗成本和產(chǎn)品損失成本兩部分構(gòu)成的，前者成本加大了，產(chǎn)品質(zhì)量上去了，則損失成本就會降低，反之，前者小后者就大，只有兩者之和最小，才是最優(yōu)質(zhì)量成本。同理，可以控制存貨成本和持有現(xiàn)金成本。整合和解散，都具備降低成本的可能性，系統(tǒng)地、全面地、恰當?shù)剡\用整合是非常必要的。聯(lián)想電腦公司在廣東東莞開設(shè)了200多家零部件工廠、20多家總裝調(diào)試中心，成本優(yōu)勢明顯，是正確認識和處理整合和聯(lián)系的典范。
　　
　　
　　
　　獲取和保持競爭優(yōu)勢
　　
　　為了獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)可以從以下兩方面著手：
　　
　　1．有效控制價值鏈。將企業(yè)的價值鏈及成本動因與主要競爭對手進行比較之后，就可找出控制企業(yè)自身價值鏈中有關(guān)價值活動所需采取的行動。為了有效控制自身價值鏈，提高各項價值活動的資產(chǎn)報酬率，企業(yè)應在不降低價值（收入）的前提下降低價值活動成本；在不提高成本的前提下提高價值（收入）；在不降低價值和不提高成本的前提下減少一項價值活動所占用的資產(chǎn)。
　　
　　2．重購價值鏈。在不斷完善企業(yè)自身價值鏈使之優(yōu)于競爭對手價值鏈的同時，企業(yè)還要努力重新定義價值鏈，以便獲得更顯著的競爭優(yōu)勢。能否取得并維持競爭優(yōu)勢主要取決于企業(yè)如何根據(jù)競爭對手價值鏈情況來不斷塑造企業(yè)自己的價值鏈。
　　
　　例如，美國西南航空公司曾長期穿梭于大機場，與眾多大公司正面交鋒，盈利不佳，后來另辟溪徑，在中小城市間提供短程廉價服務：停機到再起飛只要15分鐘，以增加航班密度，相當于延長航程；機上不設(shè)頭等艙、不指定座位、不供餐，以降低票價；乘客可到登機口自動售票機購票，以節(jié)省傭金；全部投入新的波音飛機，以降低維修成本，這樣再造了價值鏈，獲得明顯的成本優(yōu)勢。
　　
　　競爭戰(zhàn)略的根本目的不僅在于獲取競爭優(yōu)勢，而且也在于保持競爭優(yōu)勢。由于競爭優(yōu)勢純粹是相對的，所以競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵問題并不在企業(yè)自己跑得多快，而是在于企業(yè)跑得比競爭對手快。競爭的動態(tài)自然導致不斷地改變比較標準。競爭對手通常會變得越來越聰明，因此考慮競爭對手成長性的成本分析對于獲取并維持競爭優(yōu)勢至關(guān)重要。方法如下：
　　
　　保持成本優(yōu)勢方法。為了能夠長期保持產(chǎn)品低成本的競爭優(yōu)勢，企業(yè)應做到以下幾點：控制形成成本優(yōu)勢的成本動因，以增強及穩(wěn)固成本優(yōu)勢；順應環(huán)境的變動，機動地調(diào)整企業(yè)的價值鏈；為了維持其競爭地位，仍須取得與競爭對手相等或相近的差別化基礎(chǔ)。
　　
　　保持差別化優(yōu)勢的方法。為了能夠長期保持產(chǎn)品差別化優(yōu)勢，企業(yè)應力求維持客戶購買準則的穩(wěn)定性，如透過廣告以強化優(yōu)勢購買準則；建立高模仿障礙，以鞏固差別化優(yōu)勢；降低或消除差別優(yōu)勢無貢獻的活動成本，以便具備相當?shù)某杀镜匚弧?
　　
　　毫無疑問，價值鏈分析法是戰(zhàn)略成本分析的最有力工具，然而構(gòu)建價值鏈不是一件容易的事，相反，我們將面臨不少棘手的問題。例如，劃分企業(yè)的有關(guān)價值活動；確定中間產(chǎn)品價值（收入）；分析各項主要價值活動的關(guān)鍵成本動因；確認各項價值活動間的聯(lián)系，計算供應商及客戶利潤，以及確定競爭對手的成本結(jié)構(gòu)等。
　　
　　盡管價值鏈分析過程有很多困難，但是每個企業(yè)應該對其價值鏈進行估計，而這一過程本身對于管理者來說具有很好的指導意義。這一過程能迫使管理者自問：企業(yè)各項價值活動是如何增加客戶價值鏈中的價值？企業(yè)成本結(jié)構(gòu)與競爭對手價值鏈成本結(jié)構(gòu)有何異同？通過這種有意識的思考，就會對管理者發(fā)現(xiàn)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生積極的影響。
　　
　　
　　參考文獻：
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