價值鏈分析法在企業成本管理中應用

關于價值鏈分析法在企業成本管理中應用

摘　要

　　針對大多數在成本管理的認識和實踐上的不完善性，本文把MBA課程中關于資源的新——價值鏈分析法，于成本管理，從而分析成本行為的結構性因素，并通過控制其來重建價值鏈，從戰略高度降低成本，文章還對企業如何獲得成本優勢的持久性進行了分析。

　　關鍵詞成本管理價值鏈分析法重構價值鏈

　　大多數企業在成本管理方面容易陷入種種誤區，如管理者較重視生產成本的控制而忽略對營銷成本、服務成本和后勤成本的控制；重視對構成企業運作流程的每一個單項活動進行成本分析，而忽視了把握各項活動之間聯系的高度來審視企業成本；3，成本分析的過分依賴于方法和制度，而對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等等。

　　美國哈佛商學院MBA課程中就企業資源分析提出一個新理論——價值鏈分析法，即運用系統性方法來考察企業各項活動和相互關系，從而找尋具有競爭優勢的資源。筆者認為，企業成本管理的本質目標應該是通過企業行為取得低于其競爭者的累積成本，贏得成本優勢。所以欲借助價值鏈理論，從企業行為的角度而非會計方法角度來考察企業成本。本文擬從以下幾個方面來敘述：1，識別企業自身的價值鏈，并以此來歸集成本和分攤資產；2，從價值鏈角度分析企業成本行為的結構性影響因素；3，通過控制各種影響成本因素或重構企業價值鏈的途徑，從戰略高度上來降低企業的成本；4，長時間的維持鞏固企業成本優勢，取得成本優勢的持久性。

　　一、運用價值鏈分析法確定與成本管理有關的價值活動企業的價值活動可以分為五種主要活動和四種輔助活動。五種主要活動包括（1）投入性活動，如收貨、儲存和配置等相關活動；（2）生產作業，即將投入轉化為最終產品的相關活動；（3）產出性活動，如產成品的運輸、儲存、客戶聯系、定單處理等；（4）銷售活動，旨在讓顧客了解和購買商品，如廣告、促銷、銷售機構的費用等；（5）服務活動，包括培訓、修理、維護保養、部件更新等，旨在提高產品的附加值。

　　四種輔助性活動包括（1）采購活動，指購買用于企業價值鏈所有投入的活動，如購買原料、用品，購建固定資產等；（2）技術開發活動，所有價值活動都涉及技術成分，如新產品研制、技術改造、商標、專利、專門技術、軟件開發等；（3）人力資源管理活動，包括員工的招聘、培訓、、激勵等；（4）企業基礎設施，既指廠房設施、機器設備等硬件，也包括總體管理、計劃、財務、、質量管理、公共關系等大量軟件。

　　企業的價值活動還有其他分類，如根據所生產產品的關系，可分為三種：1，直接活動，指直接為買方創造價值的活動，如供應、生產、銷售等活動；（2）間接活動，指保證直接活動的持續成為可能的活動，這類活動范圍廣，多，容易忽視；（3）質量保證活動，指那些確保企業各項價值活動質量的活動，如商標注冊、聘請法律顧問、兼并收購等資產重組等活動。這種分類對于成本管理有實際意義，值得注意的是，間接活動和質量保證活動的成本，在企業的成本管理中尚未得到正確認識和足夠重視，本文將著重說明。

　　二，以企業價值鏈來歸集和分攤成本從成本管理的角度而言，企業的價值活動即成本行為。管理者能抓住企業成本的主要組成部分，而那些目前所占比例較小，但正處于增長狀態，并且最終能改變企業成本結構的價值活動卻容易被忽視，把價值鏈分析方法應用于成本管理，可能會克服這一點。

　　企業每項價值活動的成本包括：

　　1，外購經營投入成本：為生產而投入的原材料、儲備物資、低值易耗品；2，人力資源成本：企業為獲得或重置人力資源而發生的支出，如人力資源取得的成本（招聘、錄用、安置等），人力資源發展成本（在職、崗位培訓、脫產培訓、進修等），人力資源保持成本（工資、獎金、福利、醫療、住房、保險等），人力資源離職成本（退休人員工資福利、職位空缺損失、職位交替前后效率損失；3，資本化費用：指受益期在一年或超過一年的一個營業周期以上的支出。如固定資產（建筑物、機器設備、勞動工具、運輸工具等），無形資產（專利、商標等），遞延資產（企業開辦注冊費等前期費用、裝潢費、租借設備的改良支出等）。

　　在成本管理中，必須將以上成本分攤到價值鏈的各項價值活動中去，分攤的目的是產生一個反映成本分布的價值鏈，比較各價值活動的成本的分布，從而找出可以改善成本的突破口。

　　如何分攤成本？總的原則是：外購經營投入成本和人力資源成本應分攤到它們發生的活動中去；資本化費用分攤到使用、控制它們或者對其使用較大的活動中去。通常采用三種分攤：1，當成本與企業價值活動的因果關系可以直接認定時，可直接分攤，如生產成本；2，雖不能認定直接關系，但可確認會產生未來收益時，可以根據資產特性分攤，如固定資產按受益期計提折舊，無形資產計提攤銷金額等；3，既無因果關系，又不能預計其效益，則成本在當期立即確認為費用，如利息、業務招待費、訴訟費等立即為當期費用。

　　以上成本分攤應以某一年度或者經營年度為時期界限，它有別于會計記帳的分攤，這種成本分攤的數據主要是供戰略決策，故精確度要求可根據成本效益原則調整，適可而止。

　　通過成本歸集和分攤，可以發現過去未被重視的間接活動成本和質量保證活動成本之和，占總成本的比例，遠遠超過管理者原先的估計，而且隨著企業面臨知識的挑戰，在信息技術方面的投入會加大，系統、自動化系統和決策支持系統的建立，使得非直接成本在總成本中的比重有越來越大的趨勢。

　　三，影響企業成本的結構性因素企業是環境的產物，企業外部和內部環境中的諸多因素在對企業的價值行為發生著影響，并進而影響著企業的成本。這些因素之間的相互作用，決定了企業的價值行為；但也應看到又沒有哪一種因素能成為企業成本水平的唯一因素，即企業成本是一個多元函數。企業價值活動的影響因素，有助于企業從來源上判斷其成本行為，并對如何改變其成本行為有一個深層次的認識。

　　結合《管》、《財務管理學》、《生產管理學》、《市場營銷學》等學科的基本，以及眾多企業成本管理實踐，可以發現以下影響成本的結構性因素：

　　第一，企業規模選擇。規模的擴張導致了專業化協作、技術管理水平等諸生產要素達到一種新的配置比例平衡，激發出新的生產力，顯著降低了成本。但是，當規模超過一定程度，會導致協調的復雜性和管理效率的降低，生產的條件趨于惡化，即規模經濟超出臨界點，轉化為規模不經濟。企業要把規模調整到恰當的程度，以取得盡可能低的成本。

　　第二，級差地租效應。地理位置顯然是影響企業成本的一個獨立性因素，地理位置導致了企業在勞動力、管理、能源、基礎設施、原材料、產品消費需求、運輸模式、通訊、工資水平、稅收負擔等方面的差異。地理位置優越的企業有可能取得超過平均利潤的超額利潤。企業的地理位置有其、產業規模、國家政策等的外部原因，但這不等于說企業在這方面無所作為。企業可以重新設計其開展價值活動的地點，甚至可以搬遷基礎設施，盤活、置換地產等方法來降低成本。

　　第三，知識效應。企業進入某一產業后，隨著時間的推移，企業會在生產的決策計劃、組織調度、提高勞動效率、改進運作流程、資產利用效率等方面，發現和學習到眾多降低成本的機理和經驗，這種學習活動所帶來的直接結果是企業產品的單位成本下降。這就是學習知識效應，或稱知識溢出效應。這種效應既可以使企業通過學習獲得降低成本的經驗，也同時因其自身知識在整個產業內的溢出，又使企業喪失成本優勢的持久性。

　　第四，生產能力的利用程度企業生產能力的利用程度不僅取決于環境條件和競爭對手的投資行為，也可以通過企業生產和營銷策略的選擇而置于企業自身控制之下。企業在每一生產周期的不同階段，其生產能力利用率更多地受到季節性、周期性和其他導致需求波動因素的影響，對這種利用率的變化的調控水平，決定了企業成本削減或增加的合理程度。

　　第五，整合和聯系。

　　整合涉及到對外協作的態度，也即自制還是外購的戰略。過多的自制，會使企業經營方向向縱深化，但會造成企業資源分散，經營日趨凝重，對市場反應遲鈍；而過多的外購，會使企業過分依賴外界，自身發展專業化。這兩種情況都不利于企業降低成本。適當地利用整合，可以避免利用高于自制成本的市場成本，使企業回避侃價能力較強的供應商，并帶來聯合作業的性。企業有時要解除整合，此時除了應考慮此舉是否有利于降低成本，還應考慮是否有損于企業戰略。聯系問題是包括企業價值鏈的內部聯系和營銷渠道內的縱向聯系。價值鏈中活動是相互聯系的，改變其中一項活動的實施方式，有時會產生意想不到的降低成本的結果。

　　四，尋求成本優勢的戰略途徑企業獲得成本優勢的途徑有兩條：一是針對以上提出的成本的結構性諸因素，根據重要性原則選擇占總成本比重大的價值活動，控制或改變影響它們的結構性因素，來獲得成本優勢；二是再造原有的價值鏈，采用效率更高的方式來設計、生產和銷售產品。

　　（一）控制影響成本的結構性因素1，選擇規模�？梢杂脠D象來說明通過選擇規模達到降低成本的目的。圖1說明了三種不同規模的成本結構，甲、乙和丙分別代表規模小、中、大企業的平均成本曲線，根據市場需求選擇規模。如需求為Q1時，則規模選甲，因為此時甲的平均成本A1較低；同理，當需求無Q3時，選擇乙規模，平均成本A2較低。而丙代表的規模，只有在需求相當大時才是可取的。如上海華聯超市的連鎖店在35家以下是虧損的，當發展到35至70家時是微利，已發展為165家，成本利潤率達12%. 2，控制地理位置因素。此因素在企業生產空間組織、原料和產品運輸分配方面對成本發生影響。選擇地理位置要考慮：靠近原料產地；能源供應充足；水源有保證；氣侯適宜；運輸成本相對低；人力資源分布；接近消費市場；文化習俗影響；教學科研機構的分布等。

　　3，知識管理。學習曲線效應使得企業加強學習管理成為必須。企業應結合競爭戰略制定學習戰略目標，對戰略知識進行評估以確定知識技術換代周期，確定支持學習戰略的組織結構，把學習納入評聘合同并作為人事評價依據，審定內部培訓計劃和學習效率和質量，確定趕超競爭對手的切入點和基準點。對于知識溢出要保持必要的戒備心理和防范措施，運用手段保護知識產權。企業應充分利用國際互聯網INTERNET，熟悉世界市場、資本市場、人才市場、同行業市場的運作、發展趨勢，對各種機會和危機要具有一定前瞻性。深圳華為高公司由于善于世界市場變化情況，并采取一定防范措施，在幾年前的金融風波中受損甚微。

　　4，均衡生產作業和調節市場需求波動。

　　企業可從生產和銷售兩個環節予以控制。生產過程控制的目的是預防和制止生產中脫離目標的偏差，保證生產的均衡和穩定。平衡線法、圖表控制法、生產卡法等都被證明在節省成本方面是行之有效的。在銷售上，通過策劃在一定程度上調節需求波動，如把產品拓展到周期性、季節性不明顯的產品中去，需求量穩定的客戶，旺季撤淡季奪，把競爭者擠到需求波動大的細分市場。

　　5，識別聯系和恰當整合價值鏈內部的成本因素往往是相互聯系的，企業如能準確認識這種聯系并加以利用，是可以改變成本狀況的。如企業質量成本是由預防檢驗成本和產品損失成本兩部分構成的，前者成本加大了，產品質量上去了，則損失成本就會降低，反之，前者小后者就大，只有兩者之和最小，才是最優質量成本。同理，可以控制存貨成本和持有現金成本。整合和解散，都具備降低成本的可能性，系統地、全面地、恰當地運用整合是非常必要的。聯想電腦公司在廣東東莞開設了200多家零部件工廠、20多家總裝調試中心，成本優勢明顯，是正確認識和處理整合和聯系的典范。

　�。ǘ�）再造價值鏈重構價值鏈能夠取得重大成本優勢，源自兩個機理：其一，再造不等于改進，價值鏈重構將從根本上改變成本結構；其二，在經歷了一段曲折后重新確認成本的重大因素，從而改變其競爭基礎。再造價值鏈如：采用不同的工藝；利用自動化差異；變間接銷售為直接銷售；采用新的分銷渠道；前向（朝原料）或后向（朝產品）整合等。

　　舉兩例，一是日本資生堂一直企望通過本部的分銷渠道將產品（化妝品）打入，但進展甚微，后在上海浦東搞合資，直接在中國產銷，這一重構價值鏈舉措，大幅降低了關稅、運費和人工成本。二是美國西南航空公司曾長期穿梭于大機場，與眾多大公司正面交鋒，盈利不佳，后來另辟溪徑，在中小城市間提供短程廉價服務：停機到再起飛只要15分鐘，以增加航班密度，相當于延長航程；機上不設頭等艙、不指定座位、不供餐，以削低票價；乘客可到登機口自動售票機購票，以節省傭金；全部投入新的波音飛機，以降低維修成本，這樣再造了價值鏈，獲得明顯的成本優勢。

　　五，長期維持、鞏固成本優勢成本優勢的戰略性價值取決于其持久性：只有當企業成本優勢的來源，對于競爭者來說，是難以復制和模仿的，成本的持久性才會存在。維持成本優勢的基本思路有兩條：一是開發成本優勢的持久性來源，并擴張其數量；二是構筑壁壘（如同國際貿易中的關稅壁壘），以防止經驗擴散而競爭者入侵。具體操作如建立同盟取得特許經營權，保持級差地租，尋求政府政策扶持，謀求市場壟斷地位等，均可成為持久性成本優勢的來源。

　　例如四川長虹近年不斷大打價格戰，憑借低價位爭奪市場份額，通過取得令競爭對手望洋興嘆的市場規模來開發和拓展成本優勢的持久性來源。又比如，美國微軟公司是依靠創造專有排他的“視窗”Office軟件，并運用保護知識產權的條款等壁壘，來鞏固其駭世驚俗的成本優勢。1998年微軟與通用汽車公司（全球500強之首）相比，銷售額是后者的5%，而利潤卻占44%，股票市場價值是后者的2.4倍，成本優勢可見一斑。

　　綜上所述，在企業成本管理中運用價值鏈方法的關鍵在于，認真分析和認定影響成本的結構性因素，然后針對這些因素尋求成本優勢的戰略途徑，并開發成本優勢的持久性來源，才能維持和鞏固成本優勢。

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