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論信息時代企業組織的適應性
內容摘要：
關鍵詞：信息時代 企業組織 適應性
企業的基本組織制度，在19世紀以直線制為主， 在20世紀初以直線制、職能制為主，在20世紀20年代以后的化發展時期，主要以分權事業部制為主。這些組織結構取得成功的原因是它們符合工業大生產時代的基本要求，通過對復雜的重復生產過程的分解和規范化，為人們提供了一種基本合理的方法。這些組織被賦予了明確的職責、上級對下級的權威，控制了潛在的沖突，工作任務專業化和標準化，能夠有效地管理大量和化大規模生產。但是這幾種組織結構都屬于以分工為基礎、以控制命令為核心的層級組織，隨著信息技術的發展和全球化的進程，它們正暴露出分工過細、層級過多、官僚主義等弊端，嚴重阻礙了企業在新環境下的持續發展。
傳統企業組織制度在信息時代的局限性表現在以下幾個方面：其一，分工產生了本位觀念，由于分工，各個職能部門往往會更精心策劃自己的行為，將部門目標凌駕于企業總目標之上，各部門之間的協調隨著規模的擴大而變得日益困難，內部矛盾和本位觀念直接影響了企業的應變能力；其二，抑制了員工的創造性，由于正規的組織與嚴密的分工而使員工變成了“機器人”，無法發揮其積極性與創造性，導致企業失去了應有的活力；其三，對快速變化的環境缺乏及時適應能力，隨著全球化進程的加速和信息技術的發展與運用，企業面對的是追求多樣化與個性化需求的消費者以及瞬息萬變的市場，企業必須具有靈活的組織與決策系統才能適應這種快速的變化；其四，規模擴大會帶來管理效率的下降，傳統組織主要通過增加層級來解決企業規模的擴大問題，但隨著管理層次的增加，管理必然會上升，而且，信息溝通渠道的延長會導致信息傳遞時間的增加以及信息失真與管理真空可能性的增加。
信息時代企業組織變革的趨勢
在經濟知識化、網絡化、全球化以及信息技術的推動下，企業組織正經歷著一場變革。從當前情況來看，主要有以下一些變革及趨勢。
（一）企業組織結構的扁平化
在現代信息和網絡技術的推動下，很多信息可以在同一層次上傳遞和共享，而不必自下而上或自上而下傳遞。企業中層管理者作為信息傳遞與監督功能，在很大程度上可以依靠先進的信息及通訊技術來實現。過去限制組織扁平化的有效管理幅度和管理跨度原則，在新形勢下已不再成立，管理者的信息溝通能力和管理跨度已成倍地增長。減少管理層，縮減企業內部上下級之間的距離，實現組織扁平化的工作不但在技術上可行，而且已在一些企業中付諸實施。扁平化可以加快信息傳遞速度，使決策更有效率，管理人員的減少使企業管理成本更低，扁平化后的分權使中層管理者與員工的積極性得到了充分地發揮。
（二）企業組織規模的小型化
企業規模越來越大，運作效率越來越低是常見的現象，這就要求組織規模的小型化，當然不是指其產值或市場的縮小，而是指企業人員和組織機構的縮小。事實上，面對激烈的市場競爭，為了提高應變能力，許多大公司通過剝離或授權的方式使自己的經營實體小型化。為了降低成本，一些大公司正在通過提高企業的自動化和智能化水平來減少工作人員，通過建立戰略聯盟或業務外包來降低自己的投入或涉足領域。總之，很多企業正在采取所謂的歸核化戰略來發展適度規模及縮減規模。組織規模的小型化可以有效地防止官僚主義的出現，可以提高自己的學習能力與學習效率以及應變能力。
（三）企業內部組織的團隊化
工作團隊是自主性與合作性在更高層次上統一起來的一種組織。主要有兩種類型：一種是圍繞企業核心業務形成的比較穩定的團隊；另一種是為了解決某一專門問題而建立的臨時性的團隊。工作團隊成員通過共同參與、并行工作的辦法來完成過去有不同部門、不同時間分散完成的工作，在團隊里，個人的重要性提高了，成員之間的協作也更加頻繁和緊密了。工作團隊不是按照傳統的計劃、命令和控制的原則來運作，而是按照滿足客戶需求并實現企業價值增值的原則來運作。團隊組織塑造了一種自主、創新、靈活、合作的工作氛圍，適應了企業創造性勞動日益增多的需要，同時也滿足了員工實現自我價值的需要。目前，許多大公司都采用了這種企業內部組織形式，并取得了一定的成功。
（四）企業組織流程的動態化
這里的動態化是指企業組織流程需要不斷的調整。企業流程再造（BPR）的核心目標是塑造企業的核心業務，形成靈活高效的企業組織結構，以提高企業核心業務的競爭能力。成功的BPR往往是以企業需要為出發點，以價值增值流程的再設計為中心，強調打破傳統的職能部門界限，提倡組織改進、員工授權、客戶導向以及正確使用信息技術，建立合理的業務流程，以達到動態適應激烈的競爭與變化。流程再造一般遵循ESIA流程優化原則：清除（Eliminate），即找出并清除非增值的業務活動與環節；簡化（Simply），即對清除后剩下的必要活動進行簡化；整合（Integrate），即對簡化后的活動進行整合以使之流暢、連貫并能夠滿足顧客需要；自動化（Automate），即在完成清除、簡化和整合的基礎上，充分利用信息技術實現流程加速與顧客服務的自動化。
（五）企業組織關系的網絡化
從企業內部的角度來看，網絡化是指企業本身就是一個由若干個獨立的且彼此有一定縱橫聯系的經營單元組成的網絡。常見的有矩陣組織，目前有些企業還正在探索多維組織，即在矩陣結構的基礎上增加一維或兩維“指揮與控制”鏈，如利潤、、進度、技術等方面的指揮與控制。從企業外部的角度來看，網絡型組織利用互聯網、供應鏈和資本市場，在企業之間建立了多種形式的合作關系，使企業成為外部網絡的一個節點。建立企業外部網絡，通過企業之間的合作，使過去有單個企業完成的工作現在能以更好、更快、更的方式完成。網絡化不但調整著企業內部的組織結構，而且改變著企業與企業之間的邊界，并正在向建立基于全球市場和資源的網絡型企業方向發展。
（六）企業組織邊界的柔性化
隨著信息與網絡技術的發展及應用，市場交易費用隨之大大降低，這使得過去原本為了降低交易費用而建立的“大而全，小而全”的組織失去了繼續存在的理由。很多企業都通過流程再造剝離非核心業務，集中精力發展核心業務，實際上是企業在重新調整企業與市場的分工，使企業內部的非價值增值業務或增值較少的業務市場化，從而提高企業效率與競爭力。企業與市場邊界的重新調整可以通過建立虛擬企業、戰略聯盟、供應鏈重組、學習型企業等方式來完成，從而實現組織邊界的柔性化，使其更具有適應性和應變能力。也就是說，企業規模的邊界越來越沒有明確的界定，越來越模糊化。
信息時代企業組織變革的適應性特質
上文所述的組織變革最終可以歸結為企業對環境變化的適應性，在信息時代下，企業應將組織變革作為其重要的發展戰略。信息時代的一大特征就是不可預測的、迅速的變化日益增長，并不可避免地伴隨著一切商業運行。為了適應這種變化，企業必須向最接近企業前沿的個人授權，加倍地關注顧客的需求，必須注重企業的組織學習，從而能使企業以“意識—反應”模式來提高組織的適應能力。
要想成功地、系統地適應市場變化，企業必須解決以下基本問題：首先，要有一個全新的模塊化組織結構，即把資產和能力組織成能夠被動態配置為一次性價值鏈的一種模塊系統，這樣就可以使企業能及時回應市場的最新變化與需求；其次，必須以特殊的方法信息，即設計四階段適應環，即意識外部環境與企業內部的變化，解析這些變化，分離機會與威脅以及剔除無關信息，就如何反應進行決策，實施所作出的決策。最后，要以承諾為中心的治理系統來代替指揮與控制系統，企業領導者需要跟蹤在與有責任的、被授權的人進行談判后所得到的重要承諾，使其自覺、主動地完成任務，而不是以命令的方式來管理企業與員工。
參考文獻：
1.黃速建.現代企業管理——變革的觀點[M].經濟管理出版社，2002
2.陳佳貴.現代企業和實踐的新發展[M].經濟科學出版社，199
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